Разработка правил, относящихся к сфере близости, дружбы и любви

Любая новая группа должна не только разрешить проблемы, связанные с распределением и осуществлением властных полномочий, но и обеспечить нормальные взаимоотношения между представителями одного иерархического уровня.

Для новых групп или организаций глубинные проблемы секса и деторождения, как правило, не имеют особого значения, если только речь не идет о семейной фирме, озабоченной проблемой наследования. В таких случаях заключение тех или иных браков и прием в компанию детей от них становится крайне важной проблемой, а складывающиеся организационные нормы отражают представления семьи основателей о наследовании (Beckhard and Dyer, 1983а, 1983b; Dyer, 1986).

Вспомните о наблюдении Кука (Cook, 1992), заметившего, что роль главного дегустатора во французской фирме, занимающейся производством бренди, может наследоваться лишь его потомком мужского пола, вследствие чего эта роль перешла не к дочери дегустатора, а к его племяннику.

Одна из самых характерных особенностей семейных фирм состоит в том, что определенные уровни близости и доверия резервируются в них для членов семьи, вследствие чего в них складывается атмосфера особого доверия. В Jones Food Company, крупной сети супермаркетов (она будет описана в главе 11), основатель пригласил в фирму работника, ставшего его партнером практически во всех вопросах, однако так и не позволил ему стать акционером компании.

Как некогда заметил Фрейд, одной из моделей, привносимых нами в любую новую групповую ситуацию, является модель нашей собственной семьи, т. е. группы, в которой мы провели большую часть начального периода нашей жизни. Так, правила, внушенные нам родителями и определяющие наши взаимоотношения с ними и с нашими братьями и сестрами, часто используются нами в качестве исходной модели для установления отношений с руководством и с коллегами в новой группе. Поскольку различные члены новой группы могут иметь совершенно непохожий семейный опыт, они часто исходят и из разных моделей отношений такого рода, следствием чего могут стать разногласия и конфликты.

Если основатель группы является чрезвычайно влиятельной фигурой и при этом обладает ясной моделью того, какими должны быть эти взаимоотношения, то со временем он, скорее всего, сможет навязать эту модель и новым ее членам (Kets de Viies and Miller, 1984). Тем не менее даже при наличии сильного руководителя конечный итог является результатом переговоров, и нормы, которые постепенно складываются в группе, являются отражением основополагающих представлений большого числа влиятельных ее членов, а также ее реального опыта.

Руководство Action Company считало, что правильные решения могут быть приняты только в том случае, когда любой работник организации обладает правом подвергать критике позиции, высказываемые руководством, и участвовать в обсуждении любых вопросов. Следствием этого убеждения было то, что пассивное и/или зависимое поведение подчиненных всегда серьезно порицалось, в то время как отстаивание собственной позиции при обсуждении планов и задач терпелось или даже приветствовалось. Если два сотрудника вступали в спор и один из них отступал, не выдержав наступательного натиска оппонента, руководитель обычно наказывал именно его, а не более агрессивного собеседника.

Нет ничего странного в том, что для этой организации стала характерной атмосфера конфликтности и конкуренции и относительно низкий уровень доверия и близости. Потребность в близости, любви, доверии удовлетворялась сотрудниками за пределами компании, причем удовлетворять ее могли те же самые люди, с которыми они вступали в споры на службе. Однако если тесные дружеские отношения приводили к снижению конфронтации на службе, возникали определенные проблемы. Перспектива сговора или заключения приватных договоров пугала руководство и

понуждала производить постоянные изыскания, дабы увериться в том, что этого не произошло. С точки зрения выполнения своей основной задачи данная организация действовала весьма эффективно на этапе своего развития, однако, в условиях свойственной ей культуры, люди чувствовали себя не слишком-то комфортно; когда же организация вступила в пору зрелости, изменить нормы открытости и конфронтации было уже не так-то просто (Van Maanen and Kunda, 1989; Kunda, 1992). Мы видим вновь, как представления об оптимальных способах отыскания истины влияют на представления о том, какими должны быть взаимоотношения сотрудников организации.

Подобная система представлений препятствует определенным изменениям. В бытность мою консультантом, меня пытались привлечь к созданию команды, состоящей из руководителей проектов, не имевших ни опыта совместной работы, ни соответствующих стимулов. Первоначальные попытки создания такой команды имели в основе идею высшего руководства о том, что этого требует производственная необходимость, я же как консультант должен был представить теоретические обоснования того, почему в данной ситуации желателен не какой-то иной, а именно бригадный подход. Поверхностное согласие тут же нарушалось, едва речь заходила о чем-то серьезном, члены группы, будучи лишены эмоциональной поддержки, вступали в жаркие споры, опровергая всем своим поведением идею целесообразности создания подобных групп.

Достигнуть какого-то прогресса не удавалось до тех пор, пока мы не приступили к коллективному исследованию причин сопротивления — неосознанных представлений об отношениях сотрудников, истине и конфликте.

В результате изучения проблемы создания рабочих групп, длившегося более года, было решено создавать такие группы только в тех случаях, когда их существование диктовалось необходимостью. Один проницательный консультант по проблемам внутренней организации недавно сообщил мне о своем наблюдении. Семантическое значение слова «команда» представляется работникам компании Action весьма сомнительным. Единственная команда в их понимании — это команда гимнастов или легкоатлетов, в которой взаимозависимость индивидов ограничивается отдельными событиями, скажем эстафетой.

В Multi Company отношения были куда более отстраненными и формальными, что являлось отражением более широкой культуры и личностных особенностей большинства существующих лидеров группы. Помимо прочего, Multi формализовала и неформальные, близкие отношения введением особого ритуала, совершавшегося во время каждого годичного собрания сорока-пятидесяти представителей высшего руководства компании. Один день и один вечер трехдневного собрания всегда посвящались событию, планировавшемуся организатором собрания, но державшемуся в секрете до той поры, пока его участники буквально не начинали

паковать чемоданы. Это событие всегда включало в себя состязания в таком виде спорта, в котором были равно некомпетентны все участники собраний, выглядевшие в чужих глазах посмешищем. Это уравнивало их и заставляло на время забыть о служебных формальностях. После состязаний устраивался неформальный обед, участники которого произносили шутливые речи и обменивались колкостями. За столом устанавливалась легкая непринужденная атмосфера, немыслимая в служебных условиях, чему в немалой степени способствовал алкоголь. То обстоятельство, что планировавшееся событие до времени оставалось неизвестным участникам собрания, придавало ему особую эмоциональную привлекательность — так дети с нетерпением ждут Рождества и гадают, чем же их одарят на сей раз.

В известном смысле необходимое сближение сотрудников этой организации обес-

1

печивалось периодически повторяющимся ритуалом регрессии.