<<
>>

Переход к среднему возрасту: проблемы преемственности

  Переход от начальной стадии, когда в компании доминирует ее основатель или семья-организатор, к стадии среднего возраста, когда организацией управляет второе, третье и четвертое поколение менеджеров, допускает такое множество вариантов, что можно говорить лишь о прототипичных механизмах и событиях.

Первый и зачастую самый главный из них — это передача дел от основателя к директору второго поколения. Даже если это сын, дочь или иной близкий основателю человек, сама природа предпринимателя не позволяет основателю с легкостью расстаться с тем, что он создал (Dyer, 1986; Schein, 1978; Watson and Petre, 1990). В главе 11 я приводил в качестве примера предпринимателя Джоунза, который бессознательно хотел разрушить свою организацию, чтобы доказать миру, на-

сколько он незаменим. С другой стороны, я также рассказывал о Смитфилде, предпринимателе, чьей страстью было создание новых предприятий, а управление наиболее успешными из них он мог с легкостью передавать друзьям и коллегам.

На стадии перехода конфликты по поводу, нравятся ли элементы культуры работникам или нет, подменяются конфликтами по поводу того, что хорошо и что плохо в действиях основателей, поскольку большая часть культуры отражает их личностные особенности. Начинается борьба между «консерваторами», которым нравится культура основателей, и «либералами» или «радикалами», которые хотят ее изменить отчасти потому, что тем или иным способом намереваются получить более сильные позиции. Опасность этой ситуации в том, что отношение к основателю проецируется на культуру и что в результате попыток заменить основателя культура может серьезно пострадать. Если члены организации забывают, что культура как раз и является той совокупностью решений, которые принесли им успех, комфорт и целостность, они могут попытаться изменить все то, что ценят и в чем нуждаются.

На этой стадии часто не хватает понимания самой культуры и ее роли в организации, причем независимо от того, как она сформировалась.

Исходя из этого, механизм преемственности должен быть разработан с целью усиления тех составляющих культуры, которые обеспечивают единство, особую сферу компетенции и защиту от тревог. Сделать это под силу, вероятно, только сотрудникам самой организации, потому что посторонний человек не в силах понять все тонкости различных аспектов культуры и эмоциональные отношения между основателями и работниками.

Подготовка к передаче власти обычно оказывается психологически напряженной как для основателя, так и для его потенциальных наследников. Например, основатели-предприниматели могут официально готовить продолжателей своего дела, но бессознательно не допускать на эту роль влиятельных и компетентных людей. Или же они могут сами выбирать себе преемников, но не давать им достаточно полномочий, чтобы те могли научиться работать как следует. Такое поведение можно назвать синдромом принца Альберта: вспомним, что королева Виктория не слишком позволяла своему сыну (позже ставшему королем Эдуардом VII) практиковаться в роли монарха. Это особенно характерно для ситуаций, когда компания переходит от отца к сыну (Watson andPetre, 1990).

Когда высшее руководство либо основатель не могут выработать нормальные критерии для выбора нового главы компании, на повестке дня неминуемо возникают вопросы культуры. К этому моменту становится ясно, что культура, хотя и начатая основателем, по большей части стала атрибутом и «собственностью» организации. Если основатель или его семья по-прежнему доминируют в компании, они могут ждать не перемен, а усилий по прояснению, интеграции, сохранению и развитию культуры, и в первую очередь потому, что она ассоциируется именно с основателем.

Передача власти в организации, когда основатель или его семья снимают с себя полномочия по ее управлению, предоставляет возможность для изменения направленности культуры в том случае, если новый руководитель оказывается тем гибридом, о котором мы говорили: олицетворяет все то, что необходимо компании для выживания и при этом принимается остальными «как он один из них», а потому служит хранителем старой культуры. Как было отмечено ранее, после того как

на посту директора Jones Food Company поменялось несколько сторонних директоров, семья Джоунзов, наконец, нашла нужного человека. Он работал в фирме раньше, а потому должен был понимать ее культуру, хотя и принес с собой множество новых представлений о том, как следует вести бизнес.

<< | >>
Источник: Эдгар Шейн. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА И лидерство. ПОСТРОЕНИЕ ЭВОЛЮЦИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ. 2002

Еще по теме Переход к среднему возрасту: проблемы преемственности:

  1. Лидерство на стадии среднего возраста организации
  2. Глава 13 Средний возраст организации
  3. Проблема преемственности научных знаний
  4. Глава 16 Роль лидера в организациях среднего возраста, зрелых организациях и в организациях на стадии упадка
  5. Глава 30. ПРОБЛЕМЫ ПЕРЕХОДА К РЫНОЧНОЙ ЭКОНОМИКЕ
  6. Проблемы и реформы средней школы
  7. раздел V. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ПРОБЛЕМЫ ПЕРЕХОДА К РЫНОЧНОЙ ЭКОНОМИКЕ
  8. Проблемы формирования среднего класса в России
  9. ПРОБЛЕМЫ ФИНАНСИРОВАНИЯ ВУЗОВ ПРИ ПЕРЕХОДЕ К ДВУХУРОВНЕВОМУ ОБРАЗОВАНИЮ
  10. 23. ФОРМАЦИОННЫЙ ПЕРЕХОД И ПРОБЛЕМЫ РАЗВИТИЯ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ТЕОРИИ
  11. 17.1. Проблемы экономической модернизации и перехода к инновационному развитию
  12. ПРОБЛЕМЫ КРЕДИТОВАНИЯ МАЛОГО И СРЕДНЕГО БИЗНЕСА В ПИЩЕВОЙ ПРОМЫШЛЕННОСТИ
  13. Возникновение космического хозяйства и проблема перехода к новой системе летоисчисления.
  14. Проблема перехода к новому мировому экономическому порядку и принцип «двойного стандарта».
  15. 22.6. ПРОБЛЕМЫ ПЕРЕХОДА КРЕДИТНЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ НА СОСТАВЛЕНИЕ ОТЧЕТНОСТИ С УЧЕТОМ ТРЕБОВАНИЙ МСФО
- Антикризисное управление - Деловая коммуникация - Документоведение и делопроизводство - Инвестиционный менеджмент - Инновационный менеджмент - Информационный менеджмент - Исследование систем управления - История менеджмента - Корпоративное управление - Лидерство - Маркетинг в отраслях - Маркетинг, реклама, PR - Маркетинговые исследования - Менеджмент организаций - Менеджмент персонала - Менеджмент-консалтинг - Моделирование бизнес-процессов - Моделирование бизнес-процессов - Организационное поведение - Основы менеджмента - Поведение потребителей - Производственный менеджмент - Риск-менеджмент - Самосовершенствование - Сбалансированная система показателей - Сравнительный менеджмент - Стратегический маркетинг - Стратегическое управление - Тайм-менеджмент - Теория организации - Теория управления - Управление качеством - Управление конкурентоспособностью - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения - Финансовый менеджмент - ЭКОНОМИКА ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ -