Переход к среднему возрасту: проблемы преемственности
Первый и зачастую самый главный из них — это передача дел от основателя к директору второго поколения. Даже если это сын, дочь или иной близкий основателю человек, сама природа предпринимателя не позволяет основателю с легкостью расстаться с тем, что он создал (Dyer, 1986; Schein, 1978; Watson and Petre, 1990). В главе 11 я приводил в качестве примера предпринимателя Джоунза, который бессознательно хотел разрушить свою организацию, чтобы доказать миру, на-
сколько он незаменим. С другой стороны, я также рассказывал о Смитфилде, предпринимателе, чьей страстью было создание новых предприятий, а управление наиболее успешными из них он мог с легкостью передавать друзьям и коллегам.
На стадии перехода конфликты по поводу, нравятся ли элементы культуры работникам или нет, подменяются конфликтами по поводу того, что хорошо и что плохо в действиях основателей, поскольку большая часть культуры отражает их личностные особенности. Начинается борьба между «консерваторами», которым нравится культура основателей, и «либералами» или «радикалами», которые хотят ее изменить отчасти потому, что тем или иным способом намереваются получить более сильные позиции. Опасность этой ситуации в том, что отношение к основателю проецируется на культуру и что в результате попыток заменить основателя культура может серьезно пострадать. Если члены организации забывают, что культура как раз и является той совокупностью решений, которые принесли им успех, комфорт и целостность, они могут попытаться изменить все то, что ценят и в чем нуждаются.
На этой стадии часто не хватает понимания самой культуры и ее роли в организации, причем независимо от того, как она сформировалась.
Исходя из этого, механизм преемственности должен быть разработан с целью усиления тех составляющих культуры, которые обеспечивают единство, особую сферу компетенции и защиту от тревог. Сделать это под силу, вероятно, только сотрудникам самой организации, потому что посторонний человек не в силах понять все тонкости различных аспектов культуры и эмоциональные отношения между основателями и работниками.Подготовка к передаче власти обычно оказывается психологически напряженной как для основателя, так и для его потенциальных наследников. Например, основатели-предприниматели могут официально готовить продолжателей своего дела, но бессознательно не допускать на эту роль влиятельных и компетентных людей. Или же они могут сами выбирать себе преемников, но не давать им достаточно полномочий, чтобы те могли научиться работать как следует. Такое поведение можно назвать синдромом принца Альберта: вспомним, что королева Виктория не слишком позволяла своему сыну (позже ставшему королем Эдуардом VII) практиковаться в роли монарха. Это особенно характерно для ситуаций, когда компания переходит от отца к сыну (Watson andPetre, 1990).
Когда высшее руководство либо основатель не могут выработать нормальные критерии для выбора нового главы компании, на повестке дня неминуемо возникают вопросы культуры. К этому моменту становится ясно, что культура, хотя и начатая основателем, по большей части стала атрибутом и «собственностью» организации. Если основатель или его семья по-прежнему доминируют в компании, они могут ждать не перемен, а усилий по прояснению, интеграции, сохранению и развитию культуры, и в первую очередь потому, что она ассоциируется именно с основателем.
Передача власти в организации, когда основатель или его семья снимают с себя полномочия по ее управлению, предоставляет возможность для изменения направленности культуры в том случае, если новый руководитель оказывается тем гибридом, о котором мы говорили: олицетворяет все то, что необходимо компании для выживания и при этом принимается остальными «как он один из них», а потому служит хранителем старой культуры. Как было отмечено ранее, после того как
на посту директора Jones Food Company поменялось несколько сторонних директоров, семья Джоунзов, наконец, нашла нужного человека. Он работал в фирме раньше, а потому должен был понимать ее культуру, хотя и принес с собой множество новых представлений о том, как следует вести бизнес.
Еще по теме Переход к среднему возрасту: проблемы преемственности:
- Лидерство на стадии среднего возраста организации
- Глава 13 Средний возраст организации
- Проблема преемственности научных знаний
- Глава 16 Роль лидера в организациях среднего возраста, зрелых организациях и в организациях на стадии упадка
- Глава 30. ПРОБЛЕМЫ ПЕРЕХОДА К РЫНОЧНОЙ ЭКОНОМИКЕ
- Проблемы и реформы средней школы
- раздел V. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ПРОБЛЕМЫ ПЕРЕХОДА К РЫНОЧНОЙ ЭКОНОМИКЕ
- Проблемы формирования среднего класса в России
- ПРОБЛЕМЫ ФИНАНСИРОВАНИЯ ВУЗОВ ПРИ ПЕРЕХОДЕ К ДВУХУРОВНЕВОМУ ОБРАЗОВАНИЮ
- 23. ФОРМАЦИОННЫЙ ПЕРЕХОД И ПРОБЛЕМЫ РАЗВИТИЯ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ТЕОРИИ
- 17.1. Проблемы экономической модернизации и перехода к инновационному развитию
- ПРОБЛЕМЫ КРЕДИТОВАНИЯ МАЛОГО И СРЕДНЕГО БИЗНЕСА В ПИЩЕВОЙ ПРОМЫШЛЕННОСТИ
- Возникновение космического хозяйства и проблема перехода к новой системе летоисчисления.
- Проблема перехода к новому мировому экономическому порядку и принцип «двойного стандарта».
- 22.6. ПРОБЛЕМЫ ПЕРЕХОДА КРЕДИТНЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ НА СОСТАВЛЕНИЕ ОТЧЕТНОСТИ С УЧЕТОМ ТРЕБОВАНИЙ МСФО