<<
>>

9.2. Особенности подбора кадров на руководящие должности для государственной службы

Как уже отмечалось, успех деятельности организации зависит от профессионализма руководящих работников. Поэтому кадровая политика органа должна быть направлена на реализацию задачи по подбору и воспитанию руководящего звена.

В общем виде она представляет собой систему теоретических положений, взглядов, принципов и организационно-практических мероприятий органов управления, направленных на установление целей, задач, определение форм и методов кадровой работы, требований к сотрудникам в конкретных условиях их деятельности.

345

Составными элементами кадровой работы являются: планирование, подбор, расстановка (перемещение), оценка кадров, реализация программ работы с резервом выдвижения и пополнения.

V Резерв выдвижения — это специально сформированный контингент работников организации для выдвижения на руководящие должности. Наличие резерва является необходимым условием для ма неврирования личным составом в процессе реализации принятого решения.

Резерв выдвижения на руководящую работу в организации, как правило, логически завершает процесс становления сотрудника, творческого развития лучших профессиональных качеств, признания его перспективности.

Общеприняты и научно обоснованы два направления деятельности: достижение поставленной перед организацией цели; воспроизводство системы органа (комплектование сот

рудниками, руководящими кадрами и т.д.).

Оба эти направления действуют в диалектическом единстве. Опыт показывает, что отсутствие ясно обозначенной цели приводит к замыканию системы на решение собственных проблем. Это порождает внутренние конфликты, обостренную и жестокую борьбу за личное лидерство, быстрое достижение нижней критической точки, за которой может последовать разрушение системы организации. В свою очередь, без постоянного комплектования новыми кадрами, работы по их обучению и подготовке система быстро изнашивается и умирает.

Для того чтобы ситуация, складывающаяся по комплектованию кадрами, не стала критической, необходимо выделять в деятельности каждого подразделения (органа) подсистему подбора, обучения, воспитания и расстановки кадров.

В целом же работа с кадрами призвана способствовать воспроизводству системы управления. Именно в процессе этой работы формируются подходы к совершенствованию управления, складывается качественный уровень управленческой деятельности.

346

Для того чтобы выровнять указанное соотношение и сделать систему полнокровной и оптимально дееспособной, на первый план выдвигается задача подбора кандидатов на кадровую работу в организацию. Здесь следует остановиться на условиях проведения такой работы. При первоначальном подборе, наряду с общими условиями (состояние здоровья, личные качества кандидата и т.д.), выделяются некоторые особенности.

Сегодня ценностная ориентация общества и массовое сознание людей под влиянием внешних и внутренних факторов изменились в отдельных параметрах вплоть до противоположных. В такой обстановке приходится искать новые возможности для создания привлекательного имиджа сотрудника.

Вместе с тем необходимо очень внимательно изучать мотивы, по которым осуществляют переход в ведомство кандидаты на работу. Мотив должен быть достаточно содержательным. В подборе кандидатов основное внимание уделяется поиску лучших из лучших профессионалов.

Особенностью подбора кадров в настоящее время можно назвать и стремление привлекать людей перспективных, обладающих одновременно качествами лидеров и организаторов. Все более ощутимо выделяется желание готовить кадры управленцев с первых шагов их прихода на работу, когда они менее подвержены рутине и нежелательным традициям.

Сложно выделить из общей массы талантливых сотрудников тех, кто будет определять будущее организации. Настоящую причину дефицита руководящего состава мы сможем обнаружить, если проанализируем систему подбора и выдвижения руководящих работников.

Как правило, отдается предпочтение поиску людей, имеющих хороший интеллект и способности, и мало внимания уделяется такому показателю, как стимул к управленческой деятельности. Между тем именно этот стимул в сочетании со склонностью к лидерству помогают комплектовать резерв выдвижения. Названный стимул определяет наличие у кандидата на управленческую должность следующих факторов.

Желание обладать властью. Оно проявляется далеко не у каждого человека. Власть неотделима от ответственности и жестокой конкурентной борьбы за лидерство. Некоторые из-

347

начально готовы принять на себя бремя власти, а есть очень хорошие специалисты, результативные, но сознательно желающие находиться во вторых рядах. Им уютно только в массе. При выдвижении на руководящую должность они испытывают неуверенность, снижают активность в работе.

Желание вести борьбу с трудностями. Для многих людей проще плыть по течению событий и не напрягать волю для борьбы «за место под солнцем». Жажда борьбы встречается, как правило, у одного или двух человек из десяти. Остальные, несомненно, мужественные и достойные люди, непроизвольно уклоняются от трудностей. Им больше нравится размеренная работа и соответствующий образ жизни.

У Постоянная борьба одного изматывает, а другому только добавляет радости и уверенности в себе.

Стремление к самоутверждению. Опасное, но необходимое для руководителя качество. Человек утверждается в природе и в обществе, подчиняя себе других.

Желание пользоваться властью в отношении других людей. Это желание проявляется не у всех. При внешней простоте наших представлений о властных полномочиях применять власть с умом и пользой для дела — большое искусство.

Стремление занять более высокое общественное положение. Оно питается как материальными, так и моральными интересами. Многие его связывают с прежними представлениями о льготах и преимуществах.

«Бремя* личной ответственности. Встречается чаще у людей самокритичных и готовых принимать на себя вину других.

Руководитель, не защищающий интересы своих подчиненных, не пользуется авторитетом.

Наличие указанных особенностей необходимо распознавать еще на ранней стадии подбора кандидатов. В этом — залог подготовки в последующем не только способных сотрудников, но и перспективного пополнения кадров руководителей.

При проведении отбора и найма руководящих кадров, как, впрочем, и другого персонала, кадровики и линейные руководители совместно работают над выявлением соответствия потенциальных кандидатов имеющейся вакансии. Для этого целесообразна разработка трех документов. Первый — должно

348

стная инструкция, отвечающая на вопрос, что должен будет делать новый сотрудник на своем рабочем месте. Второй — спецификация личности, или деловой портрет личности потенциального кандидата на должность. Третий — контракт найма сотрудника, где оговариваются условия его приема на работу.

Имея в своем распоряжении эти документы, можно грамотно составить рекламу вакансий для привлечения кандидатов, провести первичный отсев, а затем начать углубленное «зондирование» кандидатов через «сито» углубленных собеседований. Постоянно сверяясь с должностной инструкцией, спецификацией личности и условиями найма, можно легко написать отчет о собеседовании, где обоснованно изложить аргументы в пользу выбора того или иного кандидата на должность. Причем, важно не только соблюдение этих формальных правил, но и их содержательная сторона. Дело в том, что должностные инструкции на многих предприятиях и в каждом государственном учреждении — это зачастую либо типовые инструкции, разработанные исходя из общих требований к той или иной должности, либо должностные инструкции, которые работники писали «сами под себя». Такая практика не приносит ожидаемого эффекта, поскольку процесс подготовки должностной инструкции и деловой портрет личности потенциального кандидата на должность должны быть тесно связаны со стратегическими целями развития данного предприятия.

Изучение и проверка кандидатов на руководящие должности — сложный процесс и его не всегда рассматривают в общей схеме организации мероприятий ведомства.

Методика проверки должна быть продуманной и выверенной, ведь изучая кандидата на работу, мы закладываем будущее состояние всей системы организации. От правильного или неверного отбора кандидатов в значительной степени будет зависеть, останутся в ней преданные и всесторонне развитые профессионалы или она утратит уже завоеванные позиции.

Изучение и оценка качеств кандидатов должны быть составной частью плановых мероприятий как отдела кадров, так и руководящего состава.

В предварительном изучении кандидатов должен быть задействован весь арсенал имеющихся возможностей. Это позво-

_              _              349

ляет собрать достаточно полные сведения о кандидате, проверить его на конкретных поручениях и т.д. Однако это только подготовительный этап. Основу решения о зачислении кандидата на работу составляет выводная информация, полученная посредством обработки накопленных материалов. Кропотливый аналитический труд дает всесторонне обоснованное предложение о зачислении кандидата в штат.

Проблема оценки и конкурсного отбора кандидатов на работу существует сегодня в каждом отдельно взятом подразделении организации. При этом сталкиваются с тремя вопросами: что оценивать, как оценивать, в каком порядке оценивать.

gt;              Что оценивать (содержание оценки)?

Опыт подбора кадров свидетельствует, что все большее предпочтение отдается кандидатам, у которых проявляются главные для будущего сотрудника качества:

склонность к конкретной деятельности;

талант общения с другими людьми;

умение завоевывать доверие, оказывать влияние на других;

интеллектуальные способности и задатки, которые объединяют первые два качества.

gt;              Как оценивать (методы оценки)?

Для этого используются общенаучные методы: анализ — синтез, аналогия— сравнение, индукция —дедукция, моделирование, экстраполяция, экспертные оценки, а также метод пороговых значений. Формализованные материалы могут обрабатываться с использованием аналитических программ, заложенных в ЭВМ.

gt;              В каком порядке (процедура оценки)?

Оценочные характеристики накапливаются в иерархичес

кой последовательности:

А. Вначале используются источники, которые дают довольно субъективную оценку личных качеств и образа жизни кандидата. Каждый из них видит только какую-то одну грань личности и не всегда способен дать всестороннюю оценку. Затем в работу включается кадровый сотрудник, который имеет возможность не только анализировать, но и синтезировать поступившие от источников материалы (обработанные данные, полученные от администрации, собственные наблюдения). Все это сливается в субъективный, но довольно близкий

350

к истине вывод о личных качествах, достоинствах и недостатках предполагаемого кандидата на работу. Именно кадровый сотрудник и его непосредственный руководитель подразделения делают основное заключение о пригодности кандидата. Они же и несут персональную ответственность за результаты такой оценки.

Б. На заключительном этапе комиссией проводится конкурсная оценка ряда кандидатов и делается окончательный вывод об их пригодности к службе или необходимости дополнительного изучения. Может быть сделан вывод и о полной непригодности кандидата, что означает брак в работе кадрового подразделения.

В кадровых подразделениях некоторых министерств и ведомств разрабатывают и применяют порой и другие методы оценки и подбора кандидатов на работу. Это: приемы оценки путем сравнения с сотрудником, реально

занимающим аналогичную должность в подразделении и пока

зывающим хорошие результаты в работе. Подобный эталон

(образец) не всегда отвечает требованиям в полной мере, так

как нет предела совершенству. Но он помогает осуществить

первоначальный отбор или определить направление поисков

подходящего кандидата. иногда используют систему парного сравнивания кандида

тов и селекции с помощью выбывания тех, кто не выдерживает

первоначальной парной оценки и проигрывает в сравнении.

Однако данный прием может привести и к необоснованному, вы

нужденному отсеву хороших и перспективных претендентов, ко

торые по индивидуальным качествам отличаются друг от друга.

В повседневной кадровой работе встречаются и такие методы, как: прогностический. Он использует различные модели бу

дущей деятельности, в которые проставляют модель личности

изучаемого кандидата и методом экстраполяции пытаются

совместить эти модели, чтобы определить пригодность конкрет

ного человека к будущей работе. практический.  Этот метод напрямую соприкасается с

проверкой на конкретных поручениях. Он предполагает воз

можность проведения деловых игр с кандидатом, что лучше

всего готовить с участием нескольких сотрудников. При этом

351

можно не только оценивать кандидата, но и проводить целенаправленное обучение собственных работников на конкретных ситуациях.

Современные исследования работы с кадрами предлагают нам и некоторые новые подходы к изучению и оценке кандидатов.

Вся система подбора, изучения и расстановки кадров должна быть в меру динамичной и в меру устойчивой. Изучение кандидата может завершиться успешным зачислением в организацию, тем самым улучшится социальное положение конкретной личности, укрепится его авторитет в семье, среди друзей. Но возможен и другой вариант развития событий: мы раньше времени затребовали официальные характеристики и отзывы, провели беседы и отвергли человека, не подумав, как это скажется не только на его дальнейшей судьбе, но и на авторитете самой организации.

Нет необходимости детально рассматривать всю сложную и многогранную кадровую деятельность. Правильно понимаемая руководителями подсистема управления, объединяющая кадровые проблемы, и ее эффективное применение составляют значительную долю успеха в деятельности организации.

Каждое ведомство должно быть заинтересовано в высоких личных качествах своего персонала, особенно руководителей, на что обращается самое серьезное внимание при приеме на работу. Своеобразные заказы на поиск пополнения сотрудников с заданными личными качествами, уровнем подготовки и психологическими особенностями должны готовить кадровые службы с учетом потребностей конкретных подразделений. Такой подход к комплектованию организации кадрами определяет его качество, а также активность, наступательный характер и интенсивность кадровой работы. Он намного сложнее обычного процесса с заранее заданными только количественными показателями, но более продуктивен с позиций задач воспроизводства системы организации.

Формирование кадровой подсистемы играет большую роль в общей организации работы управленческого звена организации. Сюда включается подбор сотрудников, выделение из их среды перспективных и способных выполнять управленческие функции. Особенно важны подбор и расстановка руководителей, оценка их деятельности, повышение квалифика-

352

ции, продвижение по службе как стимулирующий фактор кадровой политики. Поэтому работу с кадрами необходимо рассматривать как одну из основных функций управления. Одновременно ее можно представить и одной из составляющих процесса деятельности организации.

Знание процедуры кадровой работы полезно и руководителю и сотруднику любого уровня в силу следующих обстоятельств: важность, а порой неисправимые последствия назначения

на должности вполне определенных профессионалов не могут

контролироваться только кадровыми подразделениями; расстановка кадров требует навыков и знаний, находя

щихся в компетенции руководителей всех уровней; в области кадровой работы накоплено достаточно проб

лем, нуждающихся в обобщении и анализе.

Логика комплектования и расстановки кадров сложна и противоречива. Выполняя данную работу, мы обязаны заполнять вакантные должности, исходя из потребностей, появившихся сегодня, но прежде всего помня о перспективе развития всей системы организации.

Уже в начальный период после оформления сотрудника на службу закладываются многие погрешности, которые не лучшим образом отражаются на результатах работы подразделений организации.

Однако наибольший эффект мы можем получить от индивидуального обучения будущих профессионалов. Оно должно осуществляется непосредственно в подразделении в повседневной работе. Главным обучающим фактором выступает личный пример руководителя, совместное выполнение сложных мероприятий (планировании работы и т.п.). Такое отношение к формированию профессионализма позволяет не только шлифовать навыки выполнения служебных обязанностей, но и питает интерес к деятельности организации.

Комплектование кадрами тесно связано с планированием и развитием организационной структуры. Поэтому, как и любая другая область управления, кадровая работа требует системного подхода. Опыт комплектования кадров показывает, что здесь приходится иметь дело с людьми, являющимися продуктом своего окружения, с которым они продолжают взаимодействовать и после зачисления на службу.

353

Поэтому умелый руководитель всегда будет учитывать системные взаимосвязи и взаимодействия своих подчиненных. Тем не менее не все руководители, особенно начинающие, принимают во внимание тот факт, что функции комплектования кадров и поддержания лидерства в своем коллективе достаточно сложны и не всегда поддаются разрешению только с помощью формальной логики.

Вместе с тем важность хорошей организации деятельности подразделений кадров и большие потери при неудачном комплектовании штатов выдвигают на первый план функцию контроля над этой работой.

При проведении контроля часто приходится сталкиваться со скрытым сопротивлением со стороны различных категорий сотрудников и руководителей. Реализация такого критического состояния на практике чаще выражается в следующих формах: отдельные руководители испытывают неудовольствие в

связи с потерей способного, подающего надежды подчиненного

при его выдвижении в другое подразделение и даже предпри

нимают определенные противодействия., чем существенно нару

шают права подчиненного, порождают его неудовлетворен

ность своим статусом, что ведет к снижению положительной

мотивации на хорошую работу; работа с кадрами сознательно отодвигается по срокам,

так как она не дает немедленной результативной отдачи. При

этом функциональные обязанности вакантных должностей рас

пределяются между работающими сотрудниками, что увеличи

вает их нагрузку, снижает результативность и, соответственно,

также способствует снижению положительной мотивации на

хорошую работу.

Подбор, расстановка, обучение и воспитание кадров представляют собой тесно связанные, взаимообусловленные вполне самостоятельные этапы кадровой работы. В ряде случаев они могут накладываться одни на другой, но тем не менее представляют собой единый поэтапный процесс.

gt; Первый этап — подбор кадров, который складывается из выявления, изучения и оценки кандидата и отбора способных выполнять должностные обязанности.

23 С. Н.  Князев

354

Главная цель подбора — обеспечить организацию сотрудниками, которые могут успешно решать задачи, стоящие перед ней. Кроме того, целью подбора является также удовлетворение социального запроса, интереса, потребности лица занять ту или иную должность. Таким образом, подбор кадров — двусторонний процесс. Он не может считаться законченным, если удовлетворена только одна сторона. Невозможность ознакомить кандидата на службу с содержанием основных сторон его будущей деятельности значительно повышает степень риска и ответственность при подборе кадров.

В целом существующая система подбора кадров в организацию отвечает современным требованиям. Однако необходимо постоянное совершенствование методов изучения и оценки кандидатов на работу. Теория управления, в частности, выделяет две группы таких методов (см. работы Л.И. Меньшикова и В.Х. Узова). Описательные методы, которые предполагают изучение

кандидатов по биографическим данным, устным и письменным

характеристикам, по мнению коллег и других знающих их лиц;

путем оценки трудовой деятельности сотрудника за определен

ный период; методом групповой дискуссии, чаще всего исполь

зуемым при подборе руководящих кадров, и др. Методы сравнительно-количественных оценок деловых

и личных качеств кандидатов на замещение определенной

должности. К ним относятся: метод ранговой системы, при котором качества сотруд

ников оцениваются на базе определенных критериев; метод свободной балловой оценки, суть которого состоит

в присвоении определенного количества баллов каждому каче

ству по установленной шкале; оценка производится специаль

ными экспертами или соответствующим руководителем; оценка уровня деловых качеств, основывающаяся на

системе коэффициентов, с помощью которых измеряются ка

чества сотрудника, и т.п.

gt; Второй этап — расстановка кадров. Особенность этого этапа работы с кадрами заключается в том, что расстановка кадров порождает служебные отношения, которые развиваются на основе формальных (официальных, правовых) и неформальных связей сотрудников с вышестоящими, нижестоя-

355

щими и равными себе по юридическому положению должностными лицами.

В то же время дальнейшее развитие начал коллективности и коллегиальности в процессе предварительного обсуждения кандидатов на должности, а также разработка модели расстановки кадров представляются не только желательными, но и вполне возможными. Главное, чтобы в данном направлении совершенствования работы с кадрами при решении вопроса о назначении на должность учитывалось мнение всех субъектов работы с кадрами. Третий этап —  обучение кадров.  Значение его

постоянно возрастает во всех отраслях организаций и имеет

особую важность. Так как знания в основе своей не столько

абстрактно-теоретические, сколько сугубо прикладные, поэто

му лучший способ их приобретения — чередование обучения в

сочетании с практической деятельностью и обучения с отры

вом от основной работы. Четвертый этап —  воспитание сотрудников.

Совершенствованию работы с кадрами на всех названных эта

пах способствует ее непрерывность, системность и комплекс

ность. Положительных результатов работа с кадрами достига

ет, если она нацелена на конечный результат, использует на

учно обоснованное прогнозирование изменений в кадровом

составе, готовит перспективные и текущие планы развития,

осуществляет стыковку этих прогнозов и планов с планами и

прогнозами развития отрасли.  Кроме того, необходимо ис

пользовать разработку профессиограмм,  а также критериев

оценки кандидатов на службу в организации или на выдвиже

ние на вышестоящие должности в них. 

<< | >>
Источник: Князев С.Н.. Управление: искусство, наука, практика: Учеб. пособие. 2002

Еще по теме 9.2. Особенности подбора кадров на руководящие должности для государственной службы:

  1. Резерв для замещения руководящих должностей и работа с ним
  2. Требования должности как заявка на подбор
  3. Требования, предъявляемые при подборе кандидата на должность психодиагноста
  4. Глава 2 ОСОБЕННОСТИ МЕНЕДЖМЕНТА В ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЕ
  5. Роль руководящих кадров в обеспечении эффективности менеджмента
  6. ГЛАВА 2. ДОЛЖНОСТИ ГРАЖДАНСКОЙ СЛУЖБЫ
  7. Раздел I СОВРЕМЕННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ И ЕГО ОСОБЕННОСТИ В ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЕ
  8. Менеджмент в государственной службе и в коммерческой фирме: общее и особенное
  9. Планирование кадров и их подбор
  10. Общие принципы подбора кадров
  11. ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ РАБОТЫ КАДРОВОЙ СЛУЖБЫ
  12. Организация деятельности кадровых служб
  13. Формирование кадрового потенциала для инновационного развития экономики региона с учетом возможностей государственно-частного партнерства
  14. ГЛАВА 13. ФОРМИРОВАНИЕ КАДРОВОГО СОСТАВА ГРАЖДАНСКОЙ СЛУЖБЫ
  15. 4. РОЛЬ КАДРОВЫХ СЛУЖБ В ЭФФЕКТИВНОЙ РЕАЛИЗАЦИИ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ НА ПРЕДПРИЯТИИ
  16. ГЛАВА 7 ДОКУМЕНТЫ КАДРОВОЙ СЛУЖБЫ
  17. Проведение квалиметрической оценки персонала как целевая функция кадровых служб
  18. РОГОВА Галина Ивановна. УПРАВЛЕНИЕ ПРОФЕССИОНАЛЬНЫМ РАЗВИТИЕМ КАДРОВ ФЕДЕРАЛЬНОЙ НАЛОГОВОЙ СЛУЖБЫ РОССИИ, 2014
  19. Глава 1 Из истории подготовки к профессиональной государственной службе в России и становления специальности «Государственное и муниципальное управление»
- Антикризисное управление - Деловая коммуникация - Документоведение и делопроизводство - Инвестиционный менеджмент - Инновационный менеджмент - Информационный менеджмент - Исследование систем управления - История менеджмента - Корпоративное управление - Лидерство - Маркетинг в отраслях - Маркетинг, реклама, PR - Маркетинговые исследования - Менеджмент организаций - Менеджмент персонала - Менеджмент-консалтинг - Моделирование бизнес-процессов - Моделирование бизнес-процессов - Организационное поведение - Основы менеджмента - Поведение потребителей - Производственный менеджмент - Риск-менеджмент - Самосовершенствование - Сбалансированная система показателей - Сравнительный менеджмент - Стратегический маркетинг - Стратегическое управление - Тайм-менеджмент - Теория организации - Теория управления - Управление качеством - Управление конкурентоспособностью - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения - Финансовый менеджмент - ЭКОНОМИКА ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ -