<<
>>

10.3. Методы разрешения конфликтов

Для того чтобы руководитель был в состоянии справиться с любыми конфликтными ситуациями, он должен обладать интуицией и достаточными знаниями в области психологии.

Новичку в анализе конфликтов (руководителю, пока он не получит систематического психологического образования и не наберется профессионального опыта) можно посоветовать следующее.

Если мотив конфликта очевиден, то необходимо отдавать себе отчет в том, что мы склонны концентрировать свое внимание на том, что находится на первом плане, а остальное, что чаще всего наиболее важное, но не спешит открыто заявить о своем присутствии, остается вне поля зрения. Фразы, начинающиеся со штампа: «Ну, это же совершенно ясно...», чаще всего ведут не туда.

Точно так же следует предостеречь тех, кто считает, что у конфликта только одна причина. Монокаузальные конфликты (т.е. имеющие в своей основе только одну причину) — редкие исключения. С самого начала следует приучить себя к необходимости не ограничиваться тем, что лежит на поверхности, анализировать глубже, искать скрытые причины, не упускать сопутствующие мотивы.

V Управление конфликтами — это целенаправленное воздействие по устранению (минимизация) причин, породивших конфликт, или на коррекцию поведения участников конфликта.

Существует достаточно много методов управления конфликтами. Укрупненно их можно представить в виде нескольких групп, каждая из которых имеет свою область применения:

• внутриличностные — методы воздействия на отдельную личность;

410 структурные — методы по устранению организацион

ных конфликтов; межличностные методы или стили поведения в конфликт

ной обстановке; переговоры; ответные агрессивные действия; применяют в крайних

случаях, когда исчерпаны возможности управления конфлик

том с помощью методов всех предыдущих групп.

Внутриличностные методы заключаются в умении правильно организовать свое собственное поведение, высказать свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны другого человека.

Некоторые авторы предлагают использовать способ «я — высказывание», т.е. способ передачи другому лицу вашего отношения к определенному предмету, ситуации без обвинений и требований, но так, чтобы другой человек изменил свое отношение, не восприняв это негативно и не перейдя в атаку.

Этот способ помогает человеку удержать позицию, не превращая другого в своего врага. «Я — высказывание» может быть полезно в любой обстановке, но особенно оно эффективно, когда человек рассержен, раздражен, недоволен. Следует сразу оговориться, что применение данного подхода требует практики и навыков.

Так, придя утром на работу, вы обнаруживаете, что кто-то переложил все на вашем столе. Вы хотите, чтобы больше этого не повторялось, но и портить отношения с сотрудниками нежелательно. Вы заявляете: «Когда мои бумаги передвигают на моем столе, меня это раздражает. Мне хотелось бы в будущем находить все в том виде, как я оставляю перед уходом».

Компоновка заявлений от «я» состоит из: события, реакции индивида, предпочитаемого исхода.

Событие. Создавшаяся ситуация с учетом применяемого метода требует краткого объективного описания без использования субъективных и эмоционально окрашенных выражений. Можно так начать фразу: «Когда на меня кричат...», «Когда на моем столе перекладывают вещи...», «Когда мне не говорят, что я был вызван к начальнику...».

Реакция индивида. Четкое высказывание, почему вас раздражают именно такие поступки окружающих, помогает им

411

понять вас, а когда вы говорите от «я», даже не нападая на них, то такая реакция может подтолкнуть окружающих на изменение своего поведения. Реакция может быть эмоциональной, если вы начнете с фраз: «я обижен на вас...», «я буду считать, что меня вы не понимаете...», «я решил все делать сам...».

Предпочитаемый исход события. Когда индивид высказывает свои желания об исходе конфликта, желательно предложить несколько вариантов. Правильно составленное «я — высказывание» подразумевает возможность открытия новых вариантов решений.

Структурные методы — методы воздействия преимущественно на организационные конфликты, возникающие из-за неправильного распределения полномочий, организации труда, принятой системы стимулирования и т.д. К таким методам относятся: разъяснение требований к работе, координационные и интеграционные механизмы, общеорганизационные цели, использование систем вознаграждения.

Один из лучших методов управления, предотвращающий дисфункциональный конфликт, — разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры, как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определенные политика, процедуры и правила. Причем руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего от них ждут и в какой ситуации.

Еще один метод управления конфликтной ситуацией — это применение координационного механизма. Один из самых распространенных механизмов — цепь команд.

V Как еще давно отмечал М. Вебер и представители административной школы, установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные по-токи внутри организации.

Если два или более подчиненных имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику и предложив ему принять решение.

412

Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный прекрасно знает, чьим решениям он должен неукоснительно подчиняться.

В управлении конфликтной ситуацией очень полезны средства интеграции, такие как управленческая иерархия, использование служб, осуществляющих связь между функциями, межфункциональные группы, целевые группы и межот-дельские совещания. Исследования показали, что организации, которые поддерживали нужный для них уровень интеграции, добились большей эффективности, чем те, которые не сделали этого.

Например, компания, где назрел конфликт между взаимозависимыми подразделениями — отделом сбыта и производственным отделом — сумели разрешить проблему, создав промежуточную службу, координирующую объем заказов и продаж. Эта служба осуществляла связь между отделами сбыта и производства и решала такие вопросы, как требования к сбыту, загрузка производственных мощностей, ценообразование и графики поставок.

Установление общеорганизационных комплексных целей — еще один структурный метод управления ситуацией. Эффективное осуществление этих целей требует совместного усилия двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели, направит усилия всех участников на достижение общей цели.

Например, если три смены производственного отдела конфликтуют между собой, следует сформулировать цели для своего отдела, а не для каждой смены в отдельности. Аналогичным образом, установление четко сформулированных целей для всей организации в целом также будет способствовать тому, что руководители отделов будут принимать решения, благоприятствующие интересам всей организации, а не только их собственной функциональной области. Изложение высших принципов (ценностей) организации раскрывает содержание комплексных целей. Компания старается уменьшить возможности возникновения конфликтов, излагая общеорганизационные комплексные цели, чтобы добиться большей слаженности и деятельности всего персонала.

413

Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей с тем, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Сотрудники, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны поощряться благодарностью, премией, повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не распространялась на неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

Например, если вознаграждать руководителей отделов сбыта только на основании увеличения объема проданных товаров, то это может вступить в противоречие с намеченным уровнем получения прибыли.

Руководители этих отделов могут увеличить объемы сбыта, предлагая без всякой надобности большие скидки, тем самым снижая уровень средней прибыли компании. Или, стараясь увеличить объем продаж, отдел сбыта может не уложиться в рамки, установленные отделом кредитов. Это ведет к сокращению возможностей получения кредитов и, следовательно, к снижению авторитета кредитного отдела. В такой ситуации кредитный отдел может усугубить конфликт, не дав согласия на неординарную операцию и лишая отдел сбыта соответствующих комиссионных.

Межличностные методы. При сложившейся конфликтной ситуации или в начале развертывания самого конфликта его участникам необходимо выбрать форму, стиль своего дальнейшего поведения с тем, чтобы это в наименьшей степени отразилось на их интересах.

К. Томас и Р. Килменн выделили пять основных стилей поведения в конфликтной ситуации: приспособление, уступчивость; уклонение; противоборство; сотрудничество; компромисс.

Основу классификации составляют два независимых параметра: 1) степень реализации собственных интересов, достижения своих целей, 2) уровень кооперативности, учет интересов другой стороны.

414

Если представить это в графической форме, то получим сетку Томаса — Килменна, позволяющую проанализировать конкретный конфликт и выбрать рациональную форму поведения (рис. 10.2).

Рис. 10.2  Формы поведения в конфликте

В литературе к этому перечню стилей добавляют сглаживание и решение проблемы. Каждый человек может в какой-то степени использовать все эти формы поведения, но обычно имеется приоритетная форма.

Рассмотрим подробнее эти стили поведения. Уступчивость,  приспособление.  Действия индивида

направлены на сохранение или восстановление благоприятных

отношений с оппонентом путем сглаживания разногласий за

счет собственных интересов. Данный подход возможен, когда

вклад индивида не слишком велик или когда предмет разно

гласия более существен для оппонента, чем для индивида.

Та

кое поведение в конфликте чаще используется, если ситуация

не особенно значима, если важнее сохранить хорошие отноше

ния с оппонентом, чем отстаивать свои собственные интересы,

если у индивида мало шансов (мало власти) на победу. Уклонение (избегание, уход). Данную форму поведе

ния выбирают, когда индивид не хочет отстаивать свои права,

сотрудничать для выработки решения, воздерживается от

высказывания своей позиции, уклоняется от спора. Этот стиль

предполагает тенденцию ухода от ответственности за решения.

Такое поведение возможно, если исход конфликта для инди-

_              415

вида не особенно важен, либо если ситуация слишком сложна и разрешение конфликта потребует много сил у его участников, либо у индивида не хватает власти для разрешения конфликта в свою пользу. Сглаживание. Поведение диктуется убеждением, что не

стоит сердиться, потому что «мы все — одна счастливая ко

манда, и не стоит раскачивать лодку». «Сглаживатель» стара

ется не выпустить наружу признаки конфликта и ожесточен

ности, апеллируя к потребности в солидарности. К сожале

нию, порой при этом совсем забывают о проблеме, лежащей в

основе конфликта. Можно погасить стремление к конфликту

у другого человека, повторяя: «Это не имеет большого значе

ния. Подумай, хорошо ли то, что проявилось сегодня здесь».

В результате может наступить видимый мир, но проблема-то

остается. Больше не существует возможности для проявления

эмоций, но они живут внутри и накапливаются. Впоследствии

становится очевидным общее беспокойство, растет вероятность

того, что в конечном счете произойдет взрыв. Противоборство, конкуренция характеризуется актив

ной борьбой индивида за свои интересы, применением всех

доступных ему средств для достижения поставленных целей:

использованием власти, принуждения, других средств давле

ния на оппонентов. Ситуация воспринимается индивидом как

крайне значимая для него, как вопрос победы или поражения,

что предполагает жесткую позицию по отношению к оппонен

там и непримиримый антагонизм к другим участникам

конфликта в случае их сопротивления. Этот стиль может быть

эффективным, когда руководитель имеет значительную власть

над подчиненными. Недостаток стиля заключается в том, что

он подавляет инициативу подчиненных; создает большую ве

роятность того, что будут учтены не все важные факторы,

поскольку представлена лишь одна точка зрения; может вы

звать возмущение, особенно со стороны более молодого и бо

лее образованного персонала. Сотрудничество означает, что индивид активно участ

вует в поиске решения, удовлетворяющего всех участников

взаимодействия, но не забывая при этом и свои интересы.

Предполагается открытый обмен мнениями,  заинтересован

ность всех участников конфликта в выработке общего реше-

416

ния. Данная форма требует положительной работы и участия всех сторон. Если у оппонентов есть время, а решение проблемы имеет для всех важное значение, то возможно всестороннее обсуждение возникших разногласий и выработка общего решения с соблюдением интересов всех участников.

gt; При компромиссе действия участников направлены на поиски решения за счет взаимных уступок, на выработку промежуточного решения, устраивающего обе стороны, при котором особо никто не выигрывает, но и не теряет. Такой стиль поведения обычно применим при условии, что оппоненты обладают одинаковой властью, имеют взаимоисключающие интересы, у них нет большого резерва времени на поиск лучшего решения и их устраивает промежуточное решение на определенный период времени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако компромисс на ранней стадии конфликта, возникшего по важному вопросу, может помешать диагнозу проблемы и сократить время поиска альтернативы. Такой компромисс означает согласие только во избежание ссоры, при этом часто происходит отказ от благоразумных действий. Такой компромисс — это удовлетворенность тем, что быстро доступно, а не упорный поиск логичных решений в свете имеющихся фактов и данных.

У Решение проблемы как стиль управления конфлик том — это признание различия во мнениях и го товностъ ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон.

Тот, кто пользуется таким стилем, не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации. Расхождение во взглядах рассматривается как неизбежный результат того, что у думающих людей есть свои представления о том, что правильно, а что нет. Эмоции можно устранить лишь путем прямых диалогов с лицом, имеющим отличный от вашего взгляд. Глубокий

417

анализ и разрешение конфликта возможны, только для этого требуется искусство работы с людьми.

Таким образом, в сложных ситуациях, где разнообразие подходов и точная информация являются существенными для принятия здравого решения, появление конфликтующих мнений надо даже поощрять и управлять ситуацией, используя стиль решения проблемы. Другие стили тоже могут с успехом ограничивать или предотвращать конфликтные ситуации, но они не приведут к оптимальному решению вопроса, потому что не все точки зрения были изучены одинаково тщательно. Исследования показали, что в высокоэффективных компаниях в конфликтных ситуациях пользовались стилем решения проблем больше, чем в малоэффективных организациях. В первых руководители открыто обсуждали свои расхождения во взглядах, не подчеркивая разногласий, но и не делая вида, что их вовсе не существует. Они искали решение до тех пор, пока, наконец, не находили его. Они также старались предотвратить или в корне «задушить» назревание конфликта, концентрируя реальные полномочия принимать решения в тех подразделениях и уровнях управленческой иерархии, которые имеют наибольшие значения и где сосредоточена информация о факторах, влияющих на решение. Хотя исследований в этой области еще не так много, ряд трудов подтверждает эффективность данного подхода к управлению конфликтной ситуацией.


Рис. 10.3. Межличностные стили разрешении конфликта

27  С.   Н.   Князев

На рис. 10.3 проиллюстрирована применимость межличностных стилей разрешения конфликта.

418

Предложения по использованию межличностных стилей разрешения конфликта сводятся к следующему: Определите проблему в категориях целей, а не решений. После того, как проблема определена, определите реше

ния, которые были бы приемлемыми для обеих сторон. Сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных

качествах другой стороны. Создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влия

ние и обмен информацией. Во время общения создайте положительное отношение

друг к другу, проявляя симпатию, выслушивая мнение другой

стороны, а также сводя к минимуму проявление гнева и угроз.

Стили избегания и уступчивости не предполагают активного использования конфронтации при решении конфликта. При противоборстве и сотрудничестве конфронтация является необходимым условием выработки решения. Учитывая, что решение конфликта предполагает устранение причин, его породивших, можно сделать вывод, что только стиль сотрудничества реализует данную задачу полностью. При избегании и уступчивости решение конфликта откладывается, а сам конфликт переводится в скрытую форму. Компромисс может принести лишь частичное разрешение конфликтного взаимодействия, так как остается достаточно большая зона взаимных уступок, а полностью причины не устранены.

Считается, что конфронтация в разумных, контролируемых пределах более продуктивна с точки зрения решения конфликта, чем сглаживание, избегание и даже компромисс, хотя данного утверждения придерживаются не все специалисты. Вместе с тем встает вопрос о цене победы, а также что стоит и влечет за собой поражение для другой стороны. Это крайне сложные вопросы при управлении конфликтами, так как важно, чтобы поражение не послужило базой формирования новых конфликтов и не привело к расширению зоны конфликтного взаимодействия.

Переговоры включают широкий аспект общения, охватывающий многие сферы деятельности индивида. Как метод решения конфликтов переговоры представляют собой набор тактических приемов, направленных на поиск взаимоприемлемых решений для конфликтующих сторон.

419

Переговоры возможны при определенных условиях: взаимозависимость сторон, участвующих в конфликте; отсутствие значительного различия в возможностях

(силе) субъектов конфликта; соответствие стадии развития конфликта возможностям

переговоров; участие в переговорах сторон, которые реально могут

принимать решения в сложившейся ситуации.

Каждый конфликт в своем развитии проходит несколько этапов (табл. 10.2, 10.3). На некоторых из них переговоры могут быть не приняты, так как еще рано, а на других их начинать уже поздно, так как возможны только ответные агрессивные действия.

Таблица 10.2

Возможность переговоров в зависимости от этапа развития конфликта

Этап развития конф такта              Возможность переговоров

Считается, что переговоры целесообразно вести только с теми силами, которые имеют власть в сложившейся ситуации и могут повлиять на исход события. Можно выделить несколько групп, чьи интересы затрагиваются в конфликте:

Первичные группы. Затронуты их личные интересы, они сами участвуют в конфликте, но не всегда от этих групп зависит возможность успешного ведения переговоров.

Вторичные группы. Затронуты их интересы, но эти силы не стремятся к открытому проявлению своей заинтересованности, их действия скрыты до определенного времени.

Могут существовать еще и третьи силы, также заинтересованные в конфликте, но еще более скрытые. Примером существования множества сил за внешним проявлением одного конфликта является «югославский кризис».

420

Правильно организованные переговоры проходят последовательно несколько стадий: подготовка к началу переговоров (до открытия переговоров); предварительный отбор позиции (первоначальные за

явления участников об их позиции в данных переговорах); поиск взаимоприемлемого решения (психологическая

борьба, установление реальной позиции оппонентов); завершение (выход из возникшего кризиса или перего

ворного тупика).

gt; Подготовка к началу переговоров. Перед началом любых переговоров крайне важно хорошо к ним подготовиться: провести диагностику состояния дел, определить сильные и слабые стороны участников конфликта, спрогнозировать расстановку сил, выяснить, кто будет вести переговоры и интересы какой из групп они представляют.

Кроме сбора информации, на этой стадии необходимо четко сформулировать свою цель участия в переговорах. В этой связи следует ответить на следующие вопросы:

В чем состоит основная цель проведения переговоров?

Какие имеются в распоряжении альтернативы? Реально переговоры проводятся для достижения результатов, которые были бы наиболее желательными и допустимыми.

Если соглашение не будет достигнуто, как это отразится на интересах обеих сторон?

В чем состоит взаимозависимость оппонентов и как это выражается внешне?

Также прорабатываются процедурные вопросы: где лучше проводить переговоры? какая атмосфера ожидается на переговорах? важны ли в будущем хорошие отношения с оппонентом?

Опытные переговорщики считают, что от данной стадии, если она правильно организована, на 50% зависит успех всей дальнейшей деятельности (табл. 10.3).

Таблица 10.3 Возможные цели и результаты участия в переговорах

Формулировка целей Возможные результаты
Отражают в максимальной степени наши интересы Наиболее желательные
Учитывают наши интересы Допустимые
Практически не учитывают наши интересы Неприемлемые
Ущемляют наши интересы Совершенно неприемлемые

421

gt;              Вторая стадия переговоров — первоначальный отбор

позиции (официальные заявления участников переговоров).

Эта стадия позволяет реализовать две цели участников перего

ворного процесса: показать оппонентам, что их интересы вам

известны и вы их учитываете; определить поле для маневра и

попытаться оставить в нем как можно больше места для себя.

Обычно переговоры начинаются с заявления обеих сторон об их желаниях и интересах. При помощи фактов и принципиальной аргументации («задачи компании», «общий интерес») стороны пытаются укрепить свои позиции.

Если переговоры проходят с участием посредника (ведущего «переговорщика»), то он должен дать каждой стороне возможность высказаться и следить, чтобы оппоненты не перебивали друг друга. Кроме того, ведущий определяет факторы сдерживания сторон и управляет ими: допустимое время на обсуждаемые вопросы, последствия от невозможности прийти к компромиссу; предлагает способы принятия решений: простое большинство, консенсус; определяет процедурные вопросы.

gt;              Третий этап переговоров состоит в поиске взаимоприем

лемого решения, психологической борьбе. На этом этапе сто

роны определяют возможности друг друга; насколько реальны

требования каждой из сторон и как их выполнение может

отразиться на интересах другого участника. Оппоненты пред

ставляют факты, выгодные только им, заявляют о наличии у

них всевозможных альтернатив. Здесь же возможны различ

ные манипуляции и психологическое давление на ведущего,

чтобы захватить инициативу всеми возможными способами.

Цель каждого из участников — добиться доминирования или

хотя бы равновесия.

Задача посредника на данном этапе — увидеть и привести в действие возможные комбинации интересов участников, способствовать внесению большого количества вариантов решений, направить переговоры в русло поиска конкретных предложений. В случае, если переговоры начинают приобретать резкий характер, задевающий одну из сторон, ведущий должен найти выход из создавшегося положения и направить их в нужное русло.

422

gt; Четвертый этап — завершение переговоров или выход из тупика. К этому этапу уже известно значительное количество различных вариантов и предложений, но соглашение по ним еще не достигнуто. Время начинает поджимать, увеличивается напряженность, требуется принятие какого-то решения. Несколько последних уступок, сделанных обеими сторонами, могут спасти дело. Но здесь важно для конфликтующих сторон четко помнить, какие уступки не влияют на достижение их основной цели (см. табл. 10.3), а какие сводят на нет всю предыдущую работу.

Председательствующий, используя данную ему власть, регулирует последние разногласия и приводит стороны к компромиссу.

Общие рекомендации по решению конфликтной ситуации могут быть сведены к следующему. Признать существование конфликта.  Это значит  —

признать наличие противоположных целей, методов у оппонен

тов, определить участников. Практически эти вопросы не так

просто решить, бывает достаточно сложно сознаться и заявить

вслух, что ты находишься в состоянии конфликта с сотрудни

ком по какому-то вопросу. Иногда конфликт существует уже

давно, люди страдают, а открытого признания его нет, каждый

выбирает свою форму поведения и воздействия на другого,

однако совместного обсуждения и выхода из создавшейся ситу

ации не происходит. Определить возможность переговоров.  После призна

ния наличия конфликта и невозможности его решить «с ходу»

целесообразно договориться о возможности проведения перего

воров и уточнить, каких именно переговоров: с посредником

или без него, кто может быть посредником, равно устраиваю

щим обе стороны. Согласовать процедуру переговоров.  Определить, где,

когда и как начнутся переговоры, т.е. оговорить сроки, место,

процедуру ведения переговоров, время начала совместной дея

тельности. Выявить круг вопросов, составляющих предмет конф

ликта. Основная проблема состоит в том, чтобы определить в

совместно используемых терминах, что является предметом

конфликта, а что нет. Уже на этом этапе вырабатываются сов

местные подходы к проблеме, выявляются позиции сторон,

423

определяются точки наибольшего разногласия и точки возможного сближения позиций. Разработать варианты решений. Стороны при совмест

ной работе предлагают несколько вариантов решений с учетом

затрат по каждому из них и возможных последствий. Принять согласованное решение.  После рассмотрения

ряда возможных вариантов при взаимном обсуждении и при

условии, что стороны приходят к соглашению, целесообразно

общее решение представить в письменном виде: коммюнике,

резолюция, договор о сотрудничестве и т.д. В особо сложных

или ответственных случаях письменные документы составля

ются после каждого этапа переговоров. Реализовать принятое решение на практике. Если про

цесс совместных действий заканчивается только принятием

проработанного и согласованного решения, а дальше ничего не

происходит и не меняется, то такое положение может послу

жить детонатором других, более сильных и продолжительных

конфликтов. Причины, вызвавшие первый конфликт, не исчез

ли, а только усилились невыполненными обещаниями. Повтор

ные переговоры проводить будет намного сложнее.

Представляется интересным и подход к разрешению конфликта, заложенный в поведенческой модели. Суть этой модели, в основе которой лежат идеи Д. и Р. Джонсонов, получившие затем распространение в работе Е. Мелибруды, заключается в следующем.

Считается, что конструктивное разрешение конфликтов зависит, как минимум, от четырех факторов: 1) адекватность восприятия конфликта; 2) открытость и эффективность общения; 3) создание атмосферы взаимного доверия и сотрудничества; 4) определение сущности конфликта.

Под адекватностью восприятия конфликта имеется в виду достаточно точная, не искаженная личными пристрастиями оценка как собственных действий, намерений, позиций, так и поступков, намерений, позиций оппонентов. А получить такую оценку нелегко.

В частности, трудно избежать влияния негативной установки в отношении противной стороны, проявляющейся в предвзятости оценки другого. В нем, в его поведении видится и чувствуется только враждебность. По мнению Е.Мелибруды, это может привести к так называемому самоподтверждающе-

424        _^~                           

лущению: «Допуская, что ваш партнер настроен

муся до ельно враждебно, начинаешь обороняться от него,

исключи в наступление Видя это, партнер переживает враж-

переход ^ нам^ и наше Предварительное допущение, хотя оно

деоность              т т

,              ^правильным, немедленно подтверждается». Из этого

1ЛО +по мы должны быть максимально терпимыми в сво-следует, других людей, особенно если речь идет о конф-их оценк^

^*ши.

ликте с вл       „   ,              ,

/ющии фактор конструктивного разрешения конф-

открытость и эффективность общения противо-

ликтов -^              „              ,

,  „         //тих сторон.  Специалисты обращают внимание на

действую              „              ,

„ лественныи момент, связанный с разрешением конф-

такои суу              ,              lt;gt;

^   К открытое обсуждение проблемы, в ходе которого

ликта, к0              ^

не стесняясь и не сдерживая эмоции, честно выска-

стороны,              тт      ^              л.

*        лое понимание происходящего. Подобная конфронта-зывают су ,

рбствует прекращению циркуляции всевозможных

^/ередко открытое выражение взглядов и чувств закла-

'    х,нову для построения в дальнейшем доверительных дывает о^,

amp;. между оппонентами.

отношенй7              .              .

„        л с тем, каким бы острым не было столкновение, оно

^шительно исключать проявления хамства,

должно р^              ,              ,

п        /хьку открытость общения — это не только бурное

чувств, но и организация конструктивного поиска

ИЗЛИЯНИе              ,              т-     хgt;г    г?   *

лроблемы, то, по мнению Ь. М. Ьабосова, «хорошо

решения */              »              ,

,              бы каждый из противников мог сообщить другому

бы, если              ,              ,              Л

е\ что я хотел бы сделать, чтобы разрешить конф-

следующе              „              „              ,

•*        «х реакции я жду со стороны другого? что я собира-

лринять, если партнер поведет себя не так, как я

юсь пред*              ,

~ яа какие последствия я надеюсь, если будет достиг-

ожидаю? '              ,,

дшение?». нуто соглг

,,       ^юди готовы к диалогу, открыты друг для друга, ес-

создается атмосфера взаимного доверия и сотруд

тественно/ ^              /го.              /

Фактически любая конфликтная ситуация проблем-ничества.

/gt;я о ее разрешении, мы имеем в виду разрешение

на и гово/„              '              ^ ^   *

, ,.и ситуации. И поскольку в межличностных конф-

проблемнlt;/              „

лствуют по меньшей мере двое, речь должна идти о

ликтах уч^     •'              ..              ^              ^,              .

•3  / решении проблемы, а оно неизбежно требует со-

ГруППОВО!^              „              ^

^ва участников взаимодействия, трудничес г

425

Для определения сущности конфликта его участники должны согласовать свои представления о сложившейся ситуации и выработать определенную стратегию поведения. Предполагается, что их действия, нося пошаговый характер, разворачиваются в следующем направлении:

Шаг 1. Определение основной проблемы.

На этом этапе необходимо четко уяснить суть проблемы, приведшей к конфликту. При этом очень важно, чтобы противники осознавали своеобразие видения проблемы как собственного, так и оппонента, а также имеющиеся здесь сходства и различия.

Шаг 2. Определение вторичных причин конфликта.

Обычно они служат поводом для возникновения конфликта, часто затеняя истинную причину и затрудняя анализ. Поэтому вслед за уяснением основной проблемы целесообразно проанализировать собственное поведение на предмет выявления конфликтных его деталей.

Шаг 3. Поиск возможных путей разрешения конфликта.

Он может быть выражен, в частности, следующими вопросами, которые следует задать себе участникам конфликта:

а)              Что я мог бы сделать, чтобы разрешить конфликт?

б)              Что мог бы для этого сделать мой партнер?

в)              Каковы наши общие цели, во имя которых необходимо

найти выход из конфликта?

Шаг 4. Совместное решение о выходе из конфликта.

На этом этапе речь идет о выборе наиболее подходящего способа разрешения конфликта, вызывающее обоюдное удовлетворение соперников.

Шаг 5. Реализация намеченного совместного способа разрешения конфликта.

Здесь конфликтующим сторонам очень важно, придерживаясь намеченной стратегии действий, не вызвать необдуманным словом, поспешным поведением каких-либо сомнений друг у друга относительно искренности выраженных ранее намерений разрешить конфликт.

Шаг 6. Оценка эффективности усилий, предпринятых для разрешения конфликта.

На ее основании проблема считается либо разрешенной, либо делается вывод о необходимости дальнейшей работы над

426

ней, иногда вновь повторяя описанную выше последовательность шагов.

Следует добавить, что пошаговое движение соперников в сторону разрешения конфликта невозможно без одновременного действия таких элементов (факторов) данного процесса, как адекватность восприятия людьми происходящего, открытость их отношений и наличие атмосферы взаимного доверия и сотрудничества.

Усилия по разрешению конфликта могут прилагать не только непосредственно втянутые в него лица, но и люди со стороны — посредники. Причем иногда им удается сделать гораздо больше, чем представителям конфронтующих сторон. Почему же так происходит?

Проанализировав ряд исследований этого вопроса, американские психологи Д. Черткофф и Д. Эссер пришли к следующему любопытному заключению. Оказывается, для разрешения конфликтной ситуации наличие посредника важно скорее всего в психологическом плане, поскольку позволяет участникам конфликта, несмотря на взаимные уступки, «сохранить лицо». Из экспериментальных данных, приводимых этими авторами, был сделан вывод о зависимости между делаемыми человеком уступками другим людям и его представлением о себе как о «сильной личности».

Эффект такой зависимости удается, однако, нейтрализовать, если в процесс разрешения конфликта включается посредник. В этом случае возникает любопытная в психологическом отношении ситуация: при необходимости уступок стороны идут на них, адресуясь не друг к другу, а к третьей стороне. Именно ей как бы делается «одолжение» в ответ на соответствующую просьбу (обычно в форме совета, рекомендации), но отнюдь не противной стороне. Таким образом часто психологические шаги противоборствующих сторон, участников конфликта, навстречу посреднику означают не уступку ему, а скорее декларацию готовности сотрудничать с ним в решении общей проблемы, следуя при этом некоторым «правилам игры».

Главное, не ошибиться в выборе посредника и определении круга его полномочий.

427

М. Инглер предлагает следующие рекомендации, определенным образом регламентирующие поведение конфликтующих сторон и посредника: 1. Конфликтующие стороны должны рассматривать

избранного ими посредника как олицетворяющего собой спра

ведливый выбор. 2. Посредник должен являться нейтральным лицом, не

вовлеченным в конфликт. 3. Конфликтующим сторонам следует согласиться с при

сутствием посредника и использованием его рекомендаций при

вынесении окончательного решения. 4. Посредник может быть более всего полезен, если он

выслушивает соответствующие взгляды каждой из сторон в

отдельности. 5. Основная задача посредника — сбор информации и

уяснение проблемы, но не принятие решения. 6. Если в силу своего служебного положения посредник

подчиняется одной или обеим конфликтующим сторонам, не

обходимо иметь гарантии, что это обстоятельство в данный мо

мент или в будущем не отразится на его действиях по разреше

нию конфликта. 7. Посредник должен стремиться поддерживать каждую

сторону в выражении их соответствующих взглядов и чувств,

способствовать интеграции высказываемых сторонами точек

зрения по обсуждаемой проблеме. 8. Посреднику следует помочь конфликтующим сторонам

решить, в чем они могут уступить друг другу.

В интересах эффективного функционирования коллектива руководителю не следует с головой втягиваться во всевозможные внутриколлективные конфликты, принимая точку зрения той или другой стороны. Разумнее всего ему находиться как бы «над схваткой». Однако не в позиции стороннего наблюдателя, что делает организационный процесс неуправляемым, а в качестве лица, заинтересованного в нормализации возникших межличностных осложнений, пытающегося влиять на происходящие процессы.

В завершение приведем перечень ошибок с тяжелыми последствиями. Вы можете и «выиграть», если не будете на них обращать внимания. Но это будет ложная победа, конфликт, как раковая опухоль, появится в другом месте. Дело,

428

кстати говоря, не в том, чтобы «победить». Ведь в этом случае ваш партнер окажется проигравшим, и, глядишь, следующий конфликт уже стучится в вашу дверь. Какой же проигравший будет действительно мотивирован в работе на победителя?

К серьезным ошибкам в обсуждении конфликта следует отнести: партнер выдвигает в качестве ошибки другого собствен

ный промах; партнер не выражает полностью свои потребности; партнер принимает «боевую стойку»; партнер уходит в оборону; поведение партнера диктуется исключительно тактичес

кими соображениями; партнер укрывается за «производственной необходи

мостью» ; партнер настаивает на признании своей власти; в ход идет знание самых уязвимых мест партнера; припоминаются старые обиды; в конце концов, выявляются явный победитель и побеж

денный. 

<< | >>
Источник: Князев С.Н.. Управление: искусство, наука, практика: Учеб. пособие. 2002

Еще по теме 10.3. Методы разрешения конфликтов:

  1. Методы разрешения конфликтов
  2. Методы разрешения конфликтов.
  3. ПРИНЦИПЫ, МЕТОДЫ И ПРИЕМЫ РАЗРЕШЕНИЯ КОНФЛИКТОВ
  4. Структурные методы разрешения конфликта
  5. Способы разрешения конфликта
  6. Разрешение этических конфликтов
  7. ГЛАВА 12. СПОСОБЫ РАЗРЕШЕНИЯ КОНФЛИКТОВ
  8. Межличностные стили разрешения конфликтов.
  9. Методика разрешения конфликта через решение проблемы
  10. 29 Конфликты в социально-трудовой сфере и способы их разрешения
  11. 3.8. Регулирование и разрешение конфликтов в организации
  12. Образцы документов, применяемых при разрешении конфликтов
  13. Тема 3 Совершенствование навыка разрешения организационных конфликтов
  14. Разрешение международных налоговых конфликтов
  15. 19.3. Анализ и разрешение внутрифирменных конфликтов на основе теории соглашений
  16. СТРАТЕГИЧЕСКИЕ И ТАКТИЧЕСКИЕ МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТОМ
  17. Конфликты в социально-трудовой сфере, причины их возникновения Основные причины трудовых конфликтов
- Антикризисное управление - Деловая коммуникация - Документоведение и делопроизводство - Инвестиционный менеджмент - Инновационный менеджмент - Информационный менеджмент - Исследование систем управления - История менеджмента - Корпоративное управление - Лидерство - Маркетинг в отраслях - Маркетинг, реклама, PR - Маркетинговые исследования - Менеджмент организаций - Менеджмент персонала - Менеджмент-консалтинг - Моделирование бизнес-процессов - Моделирование бизнес-процессов - Организационное поведение - Основы менеджмента - Поведение потребителей - Производственный менеджмент - Риск-менеджмент - Самосовершенствование - Сбалансированная система показателей - Сравнительный менеджмент - Стратегический маркетинг - Стратегическое управление - Тайм-менеджмент - Теория организации - Теория управления - Управление качеством - Управление конкурентоспособностью - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения - Финансовый менеджмент - ЭКОНОМИКА ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ -