<<
>>

Заключительный кейс

  «Вы, американцы, слишком много работаете»

Андреас Дрошке и Энджи Кларк занимают схожие должности и получают примерно одинаковую зарплату: первый работает в универмаге в Берлине, а вторая — в универмаге в пригороде Вашингтона.

Однако объем их рабочего времени не идет ни в какое сравнение.

Должность А. Дрошке предполагает 37-часовую рабочую неделю и ежегодный шестинедельный отпуск. Его магазин закрывается на выходные в 14 часов в субботу и один день в неделю работает дольше обычного — это новая для Германии услуга, которую А. Дрошке решил опробовать. «Не могу понять, как в Америке люди могут ходить по магазинам поздно вечером, — говорит этот 29-летний менеджер, управляющий автомобильным, мотоциклетным и велосипедным подразделением Karstadt, крупнейшей в Германии сети универмагов. — Если рассуждать логически, с какой стати человеку покупать велосипед в 20:30?»

Э.              Кларк работает не менее 44 часов в неделю, в том числе остается на работе по вечерам и частенько трудится по субботам и воскресеньям. Она часто приносит домой различные документы, в выходные изучает магазины конкурентов и никогда не уходит в отпуск более чем на неделю. «Если я отсутствую дольше, у меня возникает ощущение, что я теряю контроль над ситуацией», — говорит старший менеджер по мерчандайзингу торговой компании/СРеотег/ в г. Спрингфилд, штат Вирджиния.

Пятидесятилетняя миссис Кларк родилась в Германии, однако в этой стране чувствует себя чужестранкой. «Немцы ставят отдых превыше работы, — говорит она. — В Америке все наоборот».

Американцы часто восторгаются немецким трудолюбием, однако сравнение фактических рабочих нагрузок не оставляет от этих национальных стереотипов камня на камне. В производственной сфере, например, средняя американская рабочая неделя составляет 37,7 часа и растет; в ФРГ она равняется 30 часам и в течение последних десятилетий стабильно сокращается.

Всем немецким рабочим по закону гарантирован как минимум пятинедельный ежегодный отпуск.

Одного дня, проведенного в немецком и американском универмагах, будет достаточно, чтобы понять, насколько сильно отличается трудовая этика двух стран, во всяком случае, по отношению персонала к рабочему времени. Немцы ожесточенно сопротивляются любым посягательствам на их свободное время, в то время как многие сотрудники JCPenney имеют по две работы и трудятся по 60 часов в неделю.

Однако долгие и нестабильные часы работы не проходят даром. В немецком универмаге текучесть кадров незначительна, а в JCPenney она составляет 40% в год. В Германии период обучения длится два-три года; за это время сотрудник изучает свою работу до мельчайших деталей. Работники JCPenney проходят тренинг продолжительностью два-три дня. Можно сказать, что большинством американских работников движет экономическая необходимость, а не преданность работе как таковой.

«На первом месте — нужда, на втором — алчность», — говорит Сильвия Джонсон, работающая на полную ставку продавцом BjCPenney и еще по 15-20 часов в неделю машинисткой в компьютерной фирме. Благодаря этому она смогла оплатить обучение одного своего ребенка в медицинском вузе, а другого — в колледже. Сейчас миссис Джонсон 51 год и, по ее словам, необходимости в столь напряженной работе уже нет, но она все равно работает.

«У нас с мужем большой дом и три машины, — говорит она. — Но, думаю, за усердную работу всегда хочется получить еще большее вознаграждение.»

А. Дрошке, немецкий менеджер, придерживается совершенно иной точки зрения: в рабочее время надо работать, не покладая рук, а когда оно заканчивается, заниматься своими делами. Страстный садовод, женатый и имеющий маленького ребенка, он приходит на работу на 20 минут раньше своих подчиненных, но в остальном не заинтересован работать дольше положенных по трудовому договору 37 часов, даже если это принесет ему дополнительный доход. «Свободное время не купишь», — говорит он.

Желанием работать как можно меньше в Германии одержимы почти все, и в первую очередь профсоюзы, а они здесь очень сильны. Когда в 1989 г. германские магазины стали по четвергам работать дольше обычного, работники розничной сферы устроили забастовку. А. Дрошке трудно найти людей, согласных работать по четвергам лишние два часа, и это притом, что в целом вечерняя смена работает на час меньше. «Моя жена против того, чтобы я приходил домой поздно», — так один из сотрудников отреагировал на предложение поработать в ближайший четверг до 20:30.

Американскую привычку иметь по две работы А. Дрошке, как и другие немцы, понять не может. «Я и так прихожу домой в семь вечера. Когда мне работать?» — пожимает он плечами. Что касается нерабочих дней, то в Германии запрещено — да- да, запрещено законом — трудиться на других работах во время выходных дней и праздников — время, «отведенное строго для восстановления», — поясняет А. Дрошке. И добавляет: «Если бы у нас были такие же условия, как в Америке, тогда, конечно, стоило бы дважды подумать, прежде чем продолжать работать в таком духе».

BjCPenney рабочий день менеджера по мерчандайзингу начинается в 8:00, когда миссис Кларк поднимается на служебном лифте в свой офис без окон, расположенный в углу склада. Сам магазин открывается только в 10:00, но Э. Кларк нужно дополнительное время для того, чтобы проверить, правильно ли товар расположен на полках и кто в какую смену работает. Большинство сотрудников приходят на работу в 9:00, загружают кассы и пополняют содержимое прилавков. В этом американский/CPewnez/ резко отличается от немецкого Karstadt, где люди приходят на работу за считанные минуты до открытия магазина.

Вопросы к кейсу Чем управление человеческими ресурсами в США отличается от управления человеческими ресурсами в ФРГ? Какие преимущества и недостатки вы находите в каждой системе? Если бы вы были топ-менеджером международной сети универмагов, имеющей магазины и в ФРГ, и в США, и отвечали за управление человечески

ми ресурсами, на какие основные аспекты корпоративной политики управления персоналом вы обратили бы внимание? Если сравнивать данные аспекты в розничной торговле с другими отраслями, где они стоят острее? В какой системе предпочли бы работать вы?

Источник: Daniel Benjamin, Tony Horwitz, «German View: 'You Americans Work Too Hard — and for What?"», Wall Street Journal, July 14,1994, pp. B5-B6.

Публикуется с разрешения «Wall Street Journal», © Dow Jones amp; Company, Inc. Все права защищены.

ЮАР: управление в разгар радикальных изменений

Что было: свержение апартеида и его последствия

На протяжении большей части XX в. правительство Южно-Африканской Республики контролировалось белыми, составлявшими меньшую часть населения страны. Лидеры этого правительства создали и укрепляли систему апартеида, направленную на разделение людей с разным цветом кожи. В течение этого времени небелым людям (т. е. трем другим группам — черным, азиатам и людям смешанной национальности) дозволялось жить в определенных местах, выполнять определенную работу, посещать определенные учебные заведения, владеть определенной собственностью и т. д.

Однако в 1980-е гг. и в начале 1990-х гг. международные санкции и другие международные силы вызвали в ЮАР резкие изменения. В 1994 г. в стране состоялись исторические выборы, тогда же была принята новая конституция, уравнявшая в правах всех жителей. Буквально за одну ночь перед людьми открылись возможности, которых они до той поры были лишены. Некоторые белые, опасаясь изъятия собственности, покинули страну, однако большинство осталось. В конце 1990-х гг. были приняты новые законы, обеспечивавшие дополнительные преимущества представителям ранее угнетенных групп населения. К примеру, при приеме на работу новых сотрудников любая фирма должна соблюдать пропорции, существующие на внешнем рынке рабочей силы.

Сегодня жители ЮАР спокойно обсуждают прошлое и настоящее в расовом контексте. К примеру, и черные, и белые используют выражения «предыдущее правительство» и «новое правительство», подразумевая под этим соответственно белое правление эпохи апартеида и пришедшее ему на смену правление многонациональное. Кроме того, большинство южноафриканцев открыто говорят о потенциальных преимуществах многообразия и о сложностях, связанных с управлением этим самым многообразием в деловой среде. Конечно, при этом в стране остаются нерешенные проблемы.

Некоторые пожилые черные, например, затаили обиду на то, как с ними обращались в былые времена. А некоторые белые склонны думать, что черным предоставляется слишком много преимуществ.

В целом, однако, многие современные южноафриканцы говорят о будущем своей страны с осторожным оптимизмом.

Экономика ЮАР пока не оправилась от международных санкций, направленных против апартеида — в стране сохраняется высокий уровень безработицы, однако определенное движение и свобода воли уже чувствуются. В июле 2003 г., во время визита в ЮАР президента США Джорджа Буша, освещавшие это событие журналисты назвали страну одним из ключевых элементов потенциального превращения африканского континента в крупную экономическую зону в XXI в.

Что будет: менеджмент в ЮАР

Итак, если вас отправят в служебную командировку в ЮАР в качестве менеджера, вы столкнетесь с интересным переплетением социальных и законодательных сил, которые могут напрямую или косвенно сказаться на вас, на вашей работе и на вашем бизнесе. Перечислим некоторые из наиболее актуальных сил.

+ Язык. В ЮАР 11 официальных языков: английский, африкаанс и еще девять племенных языков. Большинство людей говорят как минимум на трех из них.

+ Здравоохранение. В ЮАР очень много носителей ВИЧ, государственная программа борьбы с этим заболеванием относительно неэффективна.

+ Занятость. Свобода южноафриканских работодателей в отношении найма и увольнения работников, как уже отмечалось, ограничена. Минимального размера оплаты труда в стране нет.

+ Профсоюзы. Профсоюзы сыграли ключевую роль во внутренней борьбе с апартеидом, поэтому большинство жителей относится к ним положитель-

; но. По закону у всех южноафриканских рабочих есть право вступить в

- ¦1 профсоюз.

+ Безопасность. ЮАР относится к иммиграции относительно мягко, поэтому здесь много беженцев из соседних стран, таких как Зимбабве и Мозамбик.

¦ У некоторых из них нет ни документов, ни средств к существованию, из-за чего многие южноафриканцы обвиняют их в недавних всплесках преступности. Как результат, многие учреждения (а также жилые дома) оборудованы сложными охранными системами.

4- Образование и навыки. Так как возможности для обучения были ограничены, многие пожилые южноафриканцы не имеют образования и не умеют выполнять сложную работу.

Мультимедиа-обучение

«Springboks» (англ. газели) — это не только национальное животное, но и название местной команды по регби. В ЮАР регби пользуется большой популярностью, так что лучше знать, чем отличаются скрам и трай (драка за мяч и выигрыш трех очков при проходе игрока с мячом до линии ворот противника, соответственно).

Изучите дополнительные НАГЛЯДНЫЕ МАТЕРИАЛЫ о Южно-Африканской Республике и о том, какие трудности ставит перед работающими здесь компаниями сложная культура этой страны.

ПРОВЕРЬТЕ СВОИ ЗНАНИЯ, ответив на вопросы теста.

<< | >>
Источник: Гриффин Р., Пастей М.. Международный бизнес. 4-е изд. 2006

Еще по теме Заключительный кейс:

  1. Заключительный кейс
  2. Заключительный кейс
  3. Заключительный кейс
  4. Заключительный кейс
  5. Заключительный кейс
  6. Заключительный кейс
  7. Заключительный кейс
  8. Заключительный кейс
  9. Заключительный кейс
  10. Заключительный кейс
  11. Кейс 9 «NEWFOOD»
  12. Кейс 4 ECOVER
  13. Кейс 2 THE WILO COMPANY
  14. Кейс 1 THE LANDER COMPANY
  15. Кейс 8 THE TISSEX COMPANY
  16. Кейс 7 SIERRA PLASTICS COMPANY
  17. Кейс 6 THE PETRO-EQUIPMENT COMPANY
  18. Кейс
  19. КЕЙС № 10
  20. КЕЙС №3