<<

Заключительные кейсы к части IV

  Мороженое «Carvel»: как завоевать пекинский рынок?

Томас Карвел основал Carvel Corporation (далее просто Carvel) в 1934 г. в г. Хартсдейле, штат Нью-Йорк, превратив свой грузовик, на котором он развозил мороженое, в некое подобие стационарной торговой палатки.

К середине 1990-х гг. Carvel принадлежало свыше 300 розничных магазинов и еще более 600 работали на условиях франчайзинга. Кроме того, в США у компании к тому времени было более 4500 оптовых покупателей.

В 1994 г. была образована Carvel Asia Limited — холдинговая компания, представляющая инвестиционные интересы этого производителя мороженого в странах Азии. Первым объектом для вложения капитала стал Пекин. Здесь Carvel Asia Limited объединила усилия с министерством сельского хозяйства Китая. Так появилась Beijing Carvel Food Company {Beijing Carvel) — совместное предприятие с паритетным участием сторон. Начиная с момента создания, у этой компании не было ни одного безубыточного года, впрочем, ее финансовое состояние стабильно улучшается.

Пекинский рынок

Стивен Ванг, родившийся в Америке китаец, свободно владеющий обоими языками, был принят на работу в Carvel Asia Limited в сентябре 1997 г. с целью увеличить объем продаж в Пекине, в первую очередь объем продаж тортов из мороженого. Сам С. Ванг формулирует поставленную перед ним задачу так: Предстоит разработать всю маркетинговую программу для относительно нового для большинства китайцев товара.

В этой связи многое из того, что нам предстоит сделать, связано с обучением: мы должны сделать так, чтобы наши покупатели и партнеры-дистрибьюторы понимали, кто мы есть, чем мы занимаемся и чем хороша наша продукция. В то же время на рекламу и стимулирование сбыта нам выделен очень ограниченный бюджет, поэтому все, что мы будет делать, должно быть экономически эффективно. После того как мы выработаем и опробуем такую программу в Пекине, мы будем использовать полученные знания в других частях страны.

С.              Ванг выделил семь факторов, которые необходимо учесть при разработке его маркетинговой программы. Один из этих факторов состоит в том, что в Китае потребление молочных продуктов является одним из самых низких в мире. Ванг связывает это с неразвитой инфраструктурой, не обеспечивающей ни санитарные условия, ни экономически эффективную дистрибуцию, а также с тем, что многим китайцам свойственна непереносимость к лактозе (молочному сахару). Впрочем, есть и положительные признаки того, что молочные продукты входят в повседневный китайский рацион. Ванг узнал, что за предыдущие десять лет общий объем потребления молочных продуктов в Китае вырос втрое, причем самым популярным и них оказалось мороженое. Вдобавок китайские медики стали активнее говорить о пользе увеличения потребления молочных продуктов для здоровья.

Ванг сделал вывод, что наиболее многообещающими с точки зрения увеличения продаж являются три сег

мента покупателей, а именно китайские профессионалы среднего и высшего класса, молодое поколение так называемых «маленьких императоров» и экспатрианты — проживающие в Китае граждане других стран. Ванг добавляет:

В Пекине нашим самым главным покупательским сегментом пока являются работающие профессионалы, имеющие доход от среднего до высокого. На них приходятся 70% продаж наших тортов. Однако этим людям все еще свойственен консерватизм, из-за чего они не совершают покупок, если те кажутся им рискованными. Думаю, это одна из причин того, почему наибольшим спросом пользуется наш 8-дюймовый торт «Классический». Другая причина в том, что на «классических» тортах можно делать надписи, а в Китае это очень популярно.

Другим привлекательным сегментом Ванг считает детей и подростков- тинэйджеров. Объясняет он это так:

В 1980 г. правительство, стремясь хоть как-то замедлить бурный рост населения, ввело политику «одного ребенка в семье». Как следствие, появилось целое поколения так называемых «маленьких императоров». У большинства таких детей нет ни братьев, ни сестер, зато есть родители, бабушки и дедушки, которые постоянно их балуют.

«Маленькие императоры» привыкли получать почти все, что захочется. В одном только Пекине насчитывается 1,5 млн детей в возрасте от 5 до 12 лет.

Задача Ванг состоит в том, чтобы повысить заинтересованность этих детей и их родителей в тортах из мороженого «Carvel».

На сегодняшний день около 10% всей выручки, получаемой компанией в Пекине, приходится на стотысячный сегмент пекинских экспатриантов. Это преимущественно работники иностранных компании и посольств, а также члены их семей, постоянно проживающие и работающие в Пекине. Этот сегмент вызывает у Ванга смешанные чувства. Практически все живущие в китайской столице североамериканцы и европейцы в совершенстве владеют английским языком. Это означает, что Beijing Carvel может не тратить деньги и время на перевод всей маркетинговой программы на китайский. Кроме того, эта группа потребителей хорошо знакома с мороженым вообще и с тортами из мороженого в частности. Таким образом, адаптация западной маркетинговой программы к пекинской среде требует сравнительно мало сил, потому что многие местные экспатрианты хорошо знают продукцию Carvel и ее преимущества, a Carvel, со своей стороны, знает покупательские привычки и критерии этих потребителей. Однако Ванг опасается, что слишком активное привлечение экспатриантов оттолкнет от компании более широкую местную аудиторию.

Повышение эффективности Beijing Carvel

Начав работу над созданием маркетинговой программы продвижения тортов из мороженого, Ванг понял, что прежде чем принимать окончательные решения, он должен проанализировать несколько альтернатив.

Продукты и цены

Прежде всего необходимо принять несколько решений относительно того, на каких видах продукции сосредоточить сбытовые усилия и какими должны быть их цены. Один из вариантов состоит в увеличении ассортимента предлагаемых продуктов. Ванг уверен в том, что для пекинского рынка по

дойдут два продукта, продвигаемые его компанией на рынке США. Первый — это «Little Love», небольшой (диаметр шесть дюймов, вес 600 г) торт «классической» серии, продающийся в США за $7,99.

Ванг считает, что «Little Love» будет пользоваться широкой популярностью, так как низкая цена этого торта должна снизить «покупательский риск» сомневающихся покупателей. Да и сам продукт должен понравиться матерям, заинтересованным в потакании своим «маленьким императорам».

Вторым потенциально выгодным продуктом Ванг считает небольшие порционные торты-пирожные, которые так и называются: «Piece of Cake». Основная идея такого предложения состоит в уменьшении «покупательского риска». Доходы населения в Китае по- прежнему невелики, поэтому, как считает Ванг, «Кусочек торта» может привлечь пекинцев, все еще не знакомых с концепцией торта-мороженого. Далее, такой товар отличил бы Beijing Carvel от основных конкурентов, потому что те ничего подобного не предлагали: у них нет продуктов, которые можно съесть прямо в магазине. Кроме того, предлагая потребителям по сути «коммерческий образец», компания может надеяться на увеличение объема покупок ее «полноразмерных» тортов.

Что касается существующих номенклатурных позиций, Ванг не уверен в том, как поступить с ценами, потому что любое изменение может отразиться на имидже Beijing Carvel по сравнению с конкурентами. Это немаловажный фактор, тем более что цены у компании и так ниже, чем у Baskin- Robbins и Haagen-Dazs.

Один из вариантов ценовой политики состоит в том, чтобы добиться снижения затрат на производство и передать эту экономию потребителю. Этого можно достичь, снизив качество мороженого, точнее, добившись увеличения объема воздушных пузырьков в молочной массе. За счет этого, по оценкам Ванга, переменные затраты удастся снизить на 5%. С другой стороны, он понимает, что в этом случае фирма частично жертвует своим имиджем качественного производителя. А значит, перед принятием решения необходимо будет получить согласие головного предприятия.

Дистрибуция

Изучая варианты дистрибуции, Ванг должен определить, во-первых, как увеличить объем продаж существующим оптовым и розничным партнерам Beijing Carvel, во-вторых, следует ли отдавать предпочтение развитию одних каналов распределения в ущерб другим, и, в-третьих, следует ли прекратить торговлю в определенных местах.

Сложность решений о дистрибуции объясняется тем, что каналы распределения сильно отличаются друг от друга по объемам продаж, а однозначно эффективной структуры пока не выработано.

Из всех розничных торговых точек, торгующих продукцией Beijing Carvel, только четыре относятся к категории кафе «с полным циклом услуг», потому что только здесь представлен весь ассортимент тортов «Carvel» и могут одновременно обслуживаться 15-20 посетителей. Остальные шесть кафе представляют собой урезанные версии: в них продается только твердое мороженое и торты, а столиков мало либо нет вовсе. Их среднемесячная выручка от реализации варьируется от $2000 до $15 000. Что касается рентабельности инвестиций, то у разных торговых то

чек этот показатель колеблется в пределах от 225 до 60%.

Что касается оптовой торговли, то здесь Beijing Carvel сотрудничает с различными торговцами продовольственными товарами, а именно: 25 «иностранными» супермаркетами, 25 местными супермаркетами, 40 булочными и 60 ресторанами и барами. Основной акцент в отношениях с этими компаниями делается на увеличении объемов продаж тортов из мороженого, хотя в определенных местах также предлагается твердое мороженое и некоторые новинки. В штате фирмы имеется восемь торговых представителей, каждый из которых отвечает за поиск новых клиентов и обслуживание существующих. В обязанности торговых представителей входит обучение торговцев правилам обращения с продукцией, а также демонстрация наиболее удачного, с точки зрения фирмы, расположения и презентации мороженого. Все торты продаются оптовым торговцам по цене на 30% ниже розничной цены Beijing Carvel. Кроме того фирма снабжает торговцев специальными отдельно стоящими морозильниками, предназначенными для установки в магазинах.

Все «иностранные» супермаркеты, с которыми работает Beijing Carvel, представляют собой совместные предприятия, организованные китайскими компаниями и известными зарубежными торговыми фирмами, такими как Carrefour (Франция), Makro (Голландия) и Park "n"Shop (Гонконг).

В этих магазинах предлагается самый широкий в Пекине выбор продовольственных товаров и кулинарных ингредиентов, а их покупателями являются в основном иностранцы и состоятельные китайцы, причем последних становится все больше и больше. На западе подобные магазины ассоциируются главным образом с низкими ценами, однако здесь стоимость многих импортных товаров для многих китайцев недосягаемо высока. Тем не менее в последние годы в Пекине возникло несколько местных сетей супермаркетов, специально ориентирующихся на гораздо более многочисленный (и быстро растущий) средний класс. В отличие от «иностранных» супермаркетов, ассортимент этих магазинов подобран в соответствии с местными вкусами, а цены умеренные.

Пекарни Beijing Carvel считает естественным местом для продажи своих тортов из мороженого, потому что многие потребители частенько захаживают в эти магазины, когда им нужно купить мучные торты и другие продукты. Развитие этого канала вызывает у Ванга лишь одно опасение: цены на мучные торты в среднем на 15-30% ниже, чем на торты от Beijing Carvel.

Логика развития отношений с такими оптовыми каналами, как рестораны и бары, заключается в следующем: в пекинском обществе формируются средний и высший классы, а значит, резко растет число предприятий общественного питания и питейных заведений. Кроме того, в Китае существует традиция заниматься бизнесом в социальной атмосфере, из-за чего многие состоятельные граждане проводят в таких местах много времени, угощая своих существующих и потенциальных деловых партнеров.

«Качество» многих оптовых торговцев, нанятых еще до приезда Ванга в Китай, ему не понравилось. Объясняет он это так:

Проблема в основном состоит в том, что у фирмы восемь торговых представителей, и каждый получает деньги за то,

сколько покупателей он находит, но не за качество отношений с ними. Нам требуется радикальная перестройка этот системы: обслуживать надо тех покупателей, кто стоит затрачиваемых на это времени и усилий. Это может означать отказ от работы с нерентабельными покупателями и перераспределение высвободившихся морозильников между другими клиентами.

Реклама

Ванг понимает, что в будущем году его рекламный бюджет составит всего $20 000. Это автоматически исключает из рассмотрения такие средства рекламы, как телевидение и радио. Таким образом, Ванг должен полагаться на различные печатные средства и с их помощью доносить до публики свое сообщение, а именно «кто мы есть, чем мы занимаемся и каковы наши преимущества». Ванг выделил три доступных печатных рекламоносителя:              газету,

рекламную листовку и книжку с купонами.

«Beijing Shoppers Guide» — газета, выходящая два раза в неделю и ориентированная на развивающиеся в городе средний и высший классы общества. Каждый номер выпускается тиражом в 250 000 экземпляров и обходится читателям в 12 центов. Рекламное объявление площадью четыре квадратных дюйма стоит $1250 за один выпуск. С помощью таких объявлений многие компании представляют и описывают свои товары; оно же используется как купон, который можно вырезать и вернуть в магазин для получения скидки. Обычно скидка составляет 12% от розничной цены: цифра «восемь» в Китае считается счастливой, а число 88 — вдвойне счастливым. По мнению Ванга, при использовании этого средства рекламы для стимулирования покупок придется предложить покупателям нечто большее, чем обычная 12-процентная скидка.

Рекламная листовка в представлении Ванга выглядит так: полноразмерный (примерно 8,5 х 11 дюймов) лист глянцевой бумаги, сложенный втрое, с печатью на обеих сторонах и на двух языках. На одной стороне будут представлены фотографии и цены основных наименований продукции Beijing Carvel, в первую очередь тортов. На другой будет миниатюрная карта Пекина с указанием расположения и номеров телефонов фирменных кафе, а также купон. Первоначальные затраты составят 5 центов за одну листовку при минимальном тираже в 2000 экземпляров. При заказе 5000 листовок и более цена снизится до трех центов за штуку. Наиболее эффективными местами для распространения листовок Ванг считает площади перед входами в несколько новых торговых центров, привлекающих многих представителей новых классов пекинских потребителей. Распространением, по мнению Ванга, должны заниматься сотрудники компании, с головы до ног одетые в фирменную униформу.

Пекинское отделение Азиатской гостиничной ассоциации (АГА) выпускает книжку с купонами, в которой приводится описание 175 ресторанов, кафе, баров и увеселительных заведений среднего и высшего уровня. Книжка выпускается в начале каждого года и распространяется среди 10 000 местных «членов», практически полностью относящихся к сегменту с высоким доходом, по цене $16 за экземпляр. Покупатели получают клубную карту АГА, которой могут сколько угодно часто пользоваться в организациях-учас- тниках в течение года. По мнению Ван

га, при участии в этой системе ее членам можно было бы предложить скидку в 12%. Цена рекламного объявления на 1/2 полосы (3x4 дюйма) составляет $500. Ванг уверен в том, что, благодаря личному знакомству с директором данного издания, он сможет разместить стандартное объявление в обмен на купоны Beijing Carvel на сумму $300.

Основная работа еще впереди

Думая о предстоящей задаче, Ванг понимает, что внедрение маркетинговой программы потребует принятия ряда серьезных решений. Сюда входят ответы на вопросы о том, каких покупателей обслуживать, на каких товарах концентрировать внимание и какие цены на них установить. Необходимо также решить, какие торговые точки будут более всего способствовать увеличению объемов продаж тортов Beijing Carvel и какую поддержку в виде различных печатных средств рекламы им оказать. Ситуация осложняется тем, что для большинства китайцев торты-мороженое — товар новый, к тому же относящийся к относительно непопулярной категории продуктов питания. Кроме того, информация, имеющаяся в распоряжении Ванга, временами оказывается недостоверной. «Однако, — как говорит он сам, — это не повод не принимать эти решения.»

Вопросы к кейсу Новый пекинский управляющий Carvel, Стивен Ванг, пока не сформулировал ни ценовую, ни товарную политику. Что бы вы ему посоветовали? Стоит ли снижать цены, возможно, за счет ухудшения качества продукции? Согласны ли вы с Вангом в том, что фирма должна делать меньший акцент на пекинских экспатриантов? Какие изменения вы бы внесли в существующую систему распределения продукции Carvel в Пекине? Стоит ли делать упор на принадлежащих фирме кафе? Стоит ли переключаться на пекарни и других оптовых торговцев? Обоснуйте свой ответ. Рекламный бюджет Carvel очень ограничен. Где фирме давать рекламу?

Источник: Адаптировано из «Carvel Ice Cream — Developing the Beijing Market» (кейс 1999-07-17) с разрешения Школы бизнеса Ричарда Айви Университета Западного Онтарио.

TargetMicronics в Китае: смятение в финансовом отделе

Введение

В марте 1994 г. Ким Найт, финансовый директор Target Micronics China, получила результаты внутренней проверки деятельности фирмы в азиатском регионе. К ее неудовольствию, финансовое состояние было признано «неудовлетворительным». Для гонконгской штаб-квартиры Target

Micronics China это стало очередной плохой новостью. Людей в офисе не хватало, текучесть кадров измерялась двузначным числом в месяц, а о моральном состоянии и говорить было нечего. В довершение ко всему фирме приходилось приспосабливаться к бурному росту и усложнению операций

фирмы в регионе. В декабре компанию должны были посетить внешние аудиторы, и К. Найт начала составлять план исправления «неудовлетворительной» ситуации. Вот только как это сделать?

Деятельность Target Micronics в Китае

Target Micronics — крупный игрок канадской микроэлектронной промышленности и один из ведущих поставщиков интегральных микросхем в мире. Образованная в 1968 г., компания первой начала применять микроэлектронные схемы в автомобильной промышленности. Успех Target Micronics обусловлен агрессивной, но сфокусированной глобальной стратегией. В 1994 г. объем продаж компании достиг рекордного уровня, $2,8 млрд, из которых 32% были получены за пределами Северной Америки как результат операций компании в более чем 40 странах мира.

Раньше всего, в 1978 г., Target Micronics пришла в азиатский регион, охватывающий Китай, Гонконг, Тайвань и Корею, с целью продвигать здесь свою продукцию. Функции сбыта, маркетинга, финансового и операционного менеджмента были сосредоточены в региональной штаб-квартире в Гонконге.

В Китае первые успехи были достигнуты в 1983 г., когда был подписан договор на поставку микроэлектронных компонентов с государственной компанией — производителем бытовой техники. В 1988 г. в Китае было создано совместное предприятие по выпуску интегрированных микросхем, названное Zhejiang-Micronics. К 1991 г. предприятие производило 20 000 изделий в месяц, а номенклатура продукции включала в себя микросхемы для самых разных сфер применения.

В 1993 г. Target Micronics вошла в пятерку международных микроэлектронных компаний, отобранных Китайской государственной комиссией по планированию для поставок интегрированных микросхем в Китай. В рамках этой сделки Target Micronics в течение следующих 5 лет инвестировала $20 млн в несколько совместных проектов. С открытием офиса в Пекине присутствие компании в регионе расширилось. В период с 1992 г. по 1994 г. бизнес Target Micronics в Китае вырос почти на 300%. За это время произошел не только бурный рост объема продаж, но и значительно расширилась номенклатура выпускаемых изделий. Кроме того, Target Micronics начала создавать новые совместные предприятия с местными частными фирмами. И все эти факторы сказались на финансовом положении компании в азиатском регионе.

Нагрузка на финансовую функцию

Как финансовый директор, отвечающий за весь Азиатский регион, Ким Найт напрямую подчиняется региональному председателю и косвенно — американскому вице-президенту по глобальной финансовой политике, а тот, в свою очередь, — финансовому директору Target Micronics. Возглавляемая К. Найт финансовая группа осуществляет базовый финансовый учет операций, связанных с продажами продукции компании в регионе: учет дебиторской и кредиторской задолженности, а также управление денежными потоками. Группа занимается также финансированием продаж в своем регионе. Первоначально финансирование основной массы закупок для Китая осуществлялось при помощи кредитов, предоставляемых Корпорацией экономического развития Канады. Обработ

ка этих транзакций велась относительно просто. Однако в 1993 г. китайские министерства, с которыми работает Target Micronics, стали требовать снижения процентных ставок и реструктуризации прошлой задолженности. Это требование существенно осложнило осуществление финансовых транзакций.

В том же 1993 г. на отдел К. Найт были возложены обязанности финансового учета операций в Тайване и Корее. Кроме того, отдел обеспечивал переезд сотрудников регионального представительства Target Micronics из Токио в Гонконг. Одновременно фирма начала работу по созданию ряда совместных предприятий с частными китайскими компаниями-клиентами. В каждом таком случае финансовый отдел должен разработать финансовый пакет и определить, при каких условиях сделка принесет фирме прибыль. В довершение всего и без того перегруженный работой отдел столкнулся с притоком в регион (и в Гонконг, и в Пекин) новых менеджеров-экспатри- антов, каждому из которых требовались консультации по таким вопросам, как наличные денежные кредиты, оплата расходов, получение зарплаты.

К началу 1994 г. система, рассчитанная на финансовое обеспечение транзакций на $10 млн, была нагружена до предела: занималась транзакциями на сумму свыше $80 млн и мириадами других бухгалтерских и платежных операций. За один только прошлый год выручка от реализации выросла более чем вдвое, с $41 млн до $84 млн. Кроме того, на смену относительно простым в прошлом сделкам пришли намного более сложные операции. Существующий персонал отдела просто не мог справиться со своими обязанностями.

Мало того что людей банально не хватало, так большинство сотрудников еще и не обладали навыками, необходимыми для проведения усложнившихся операций.

Симптомы проблемы

Пожалуй, самой сложной проблемой после недостаточной квалификации персонала, с которой столкнулась К. Найт, является сильнейшая текучесть кадров. В 1993 г. текучесть составила почти 30%, а в 1994 г. грозит перевалить за 40%. Находить увольняющимся сотрудникам замену становится все труднее. Гонконгский рынок труда стал невероятно динамичным и привлекательным для соискателей. К примеру, в «South China Morning Post» от 30 апреля 1994 г. содержалось 55 страниц с объявлениями о вакансиях, из которых не менее 189 могли представлять интерес для подчиненных К. Найт. Как результат, семь из 21 штатной единицы в азиатском финансовом отделе Target Micronics на протяжении большей части 1994 г. просто-напросто пустовали.

Столь сильная текучесть кадров вызвана несколькими причинами. Рабочий день сотрудников финансового отдела длится с 8.30 до 21.00 или 22.00, причем суббота и воскресенье — тоже рабочие дни, только сокращенные, пятичасовые. Для сравнения: в Гонконге считается нормой работать около 40 часов в неделю и не работать по выходным. В конце месяца, когда близятся сроки сдачи отчетов, нередко приходится работать круглыми сутками. Особенно тяжелая ситуация сложилась в конце 1993 г., когда сотрудники финансового отдела работали безо всяких Рождественских каникул и без выходных по 16 часов в день. Одна сотрудница в течение трех дней подряд

вообще не бывала дома: не могла позволить себе тратить час на дорогу в один конец. Она жила у коллеги: спала в квартире по три-четыре часа в сутки, а потом снова шла на работу.

Вторым аспектом проблемы является зарплата. Target Micronics платит своим сотрудникам столько, сколько обычно платят в Гонконге. Если учесть, какой объем сверхурочной работы они выполняют, эта зарплата выглядит совершенно неконкурентоспособно. Проблема усложняется корпоративной политикой Target Micronics, согласно которой в 1994 г. увеличение заработной платы не должно превысить 10%. В Гонконге это ниже темпа инфляции и ниже среднего увеличения заработной платы в местных компаниях, равного 15%. Кроме того, оплата труда носит строго индивидуальный характер, хотя работа в финансовом отделе является самой что ни на есть командной.

С проблемой оплаты связана проблема распределения должностей в Target Micronics. В компании принята североамериканская система должностей. В Гонконге, да и вообще в Азии, должность очень важна для человека, и многие работодатели пользуются этим как недорогой привилегией. А сотрудники Target Micronics в большинстве своем занимают менее престижные должности, чем их коллеги из других компаний. В некоторых случаях люди уходят из Target Micronics по той причине, что остались единственными из всего университетского выпуска, кто не достиг определенного должностного уровня.

С вопросом названия должностей неразрывно связан вопрос карьерного роста в компании. Возможности для карьерного роста — важный фактор удержания людей в фирме. В Гонконге люди очень хотят самостоятельно управлять своими карьерами. Работники напрямую спрашивают работодателей о своих перспективах, и если ответ их не удовлетворяет, уходят в другое, более выгодное в плане карьеры место. Многие сотрудники финансового отдела сходятся во мнении, что Target Micronics не желает вкладывать деньги в обучение и развитие многообещающих кадров.

Результатом всех этих проблем и является недопустимо высокая текучесть. Люди увольняются из гонконгского финансового отдела Target Micronics, указывая в качестве причин низкую заработную плату, необходимость следовать на новое место жительства вслед за супругом (супругой), желание занимать более престижную должность и иметь больше возможностей сделать карьеру. Когда человек уходит, на его место обычно нанимают временного работника, который, естественно, тоже не задерживается в фирме. В результате выходят из употребления системы, одна на другую накладываются ошибки, разваливаются процессы.

Более того, из-за хронической нехватки кадров менеджерам приходится бросать свои прямые обязанности и заниматься рутинной работой, оформлением рядовых транзакций. Предшественник К. Найт этот вопрос решить не смог, так как все время работал в составе группы, организовывавшей создание нового совместного производства. В результате нехватки лидерства обучение персонала прекратилось, планирование остановилось, и ни о каком стратегическом реформировании системы не могло быть и речи. Рассчитывать на то, что менеджеры сами решат проблемы кадрового обеспечения,

тоже не приходилось. Как следствие, среди сотрудников финансового отдела вырос сначала уровень недовольства, а потом и текучести кадров: в ближайшем будущем они не ожидали увидеть никаких изменений, а терпеть сложившуюся ситуацию и дальше не было сил.

К началу 1994 г. финансовый отдел находился в полном беспорядке. Внутренняя проверка показала, что изменения бизнес-процессов и основных финансовых систем неадекватны бурным изменениям и усложнению деловой среды. Еще одним негативным фактором была названа высокая текучесть кадров, как на профессиональном, так и на конторском уровне, вызванная высокой конкуренцией на рынке труда.

В отчете аудиторов говорилось, что немедленного внимания требуют две области. Во-первых, сверка и анализ счетов были признаны недостаточными. Многие статьи бухгалтерского баланса давно не сверялись и не корректировались, а сопроводительная документация не раскрывала содержания этих статей. Во-вторых, многие процессы требовали значительного реинжиниринга и рационализации: только в этом случае они могли стать эффективными в новой среде. Большинство финансовых процессов было рассчитано на гораздо меньший объем намного более простых транзакций и не соответствовало нынешним потребностям. Некоторые процессы были отмечены как нуждающиеся в доработке. К ним относятся учет денежных средств в пути и оплата расходов сотрудников, процессы оплаты счетов поставщиков и получение дебиторской задолженности. Вопрос с дебиторской задолженностью особенно проблематичен, так как иногда сроки выплаты затягиваются вдвое. По оценкам, сокращение времени поступления денег от дебиторов создаст дополнительный денежный поток в размере $750 000. Наконец, в отчете говорилось о потенциальном нарушении безопасности, потому что подготовкой счетов, банковскими операциями, сверкой банковских документов и ведением журналов занимался один-единственный клерк. Это ведет к ослаблению контроля и грозит компании и самому клерку обвинениями в растрате средств.

Это все крупные проблемы, а их сопровождает множество мелких инцидентов. Книгу учета контрактов невозможно сверить с главной книгой. Системы никак не связаны между собой, так что одни и те же данные в разных системах могут и не совпадать. Это создает огромный потенциал для возникновения механических ошибок. Вдобавок ко всему очень многие счета выписываются вручную. Перерасход остатков на банковс- . ких счетах Target Micronics стал привычным явлением. Компенсации расходов работникам приходится ждать месяцами. Их чеки зачастую просто складываются в шкаф и не отправляются в банк. Задержки платежей по счетам, а иногда и вовсе неоплата последних, выводят из себя поставщиков. Общий результат всего этого — значительное ухудшение отношений с покупателями и поставщиками.

Дилемма К. Найт

В свете неудовлетворительной оценки проверяющих, выявивших в финансовом отделе серьезные недостатки, К. Найт оказалась зажатой между молотом и наковальней. С одной стороны, она, очевидно, должна разработать и внедрить новую систему. Для этого необходимы люди, имеющие опыт та

кой работы. Но пока такая система не появится, ни о каком привлечении или удержании людей, обладающих навыками создания порядка из хаоса, не может быть и речи. Остается думать и гадать, как быть дальше. Однако и на это у К. Найт мало времени! До декабря, когда начнется внешняя проверка деятельности фирмы, осталось всего девять месяцев.

Вопросы к кейсу Диагностируйте проблемы, с которыми столкнулся азиатский финансовый отдел Target Micronics. Почему они возникли? Представьте себя на месте К. Найт, директора этого отдела. Что она могла бы сделать по- другому? Что бы вы рекомендовали, ей сделать за девять месяцев, оставшихся до прибытия внешних аудиторов? Представьте себя на месте начальника К. Найт, главы азиатского представительства Target Micronics. Как он должен поступить? Представьте себя на месте финансового директора материнской компании. Какими должны быть его действия?

Источник: Адаптировано из «Target Micronics in China: Disarray in Finance» (кейс 2000-07-27) с разрешения Школы бизнеса Ричарда Айви Университета Западного Онтарио. 

<< |
Источник: Гриффин Р., Пастей М.. Международный бизнес. 4-е изд. 2006

Еще по теме Заключительные кейсы к части IV:

  1. Заключительные кейсы к части II
  2. Заключительные кейсы к части I
  3. Заключительные кейсы к части III
  4. 5.7 КЕЙСЫ
  5. 2.4 КЕЙСЫ
  6. 1.5 КЕЙСЫ
  7. Главы части I
  8. Главы части IV
  9. 9.3.              Главы              II части
  10. ОТ ЦЕЛОГО К ЧАСТИ
  11. 26.4. Обзор части III
  12. 1.2. ФИНАНСОВЫЙ РЫНОК И ЕГО ЧАСТИ
  13. А.              Составные части и основы финансовых процессов
  14. Основные части организации
  15. 44.1.3. ПРОДАЖА ЧАСТИ ИМУЩЕСТВА ДОЛЖНИКА
  16. Часть 1 СОСТАВНЫЕ ЧАСТИ ПРОБЛЕМЫ
  17. 2 ВОЗМОЖНЫЕ ВАРИАНТЫ ВЫПОЛНЕНИЯ МАРКЕТИНГОВОЙ ЧАСТИ
  18. 1. Сырьевая база и ее составные части
  19. 2. Предмет и составные части экономической науки
  20. 1. ПЛАТЕЖНЫЙ БАЛАНС И ЕГО СОСТАВНЫЕ ЧАСТИ