<<
>>

Вопросы управления неруководящими кадрами

Теперь перейдем к рассмотрению вопросов управления такими человеческими ресурсами, как неруководящие работники в принимающих странах. Стандартные задачи управления ЧР, связанные с неруководящими кадрами, — рекрутирование, отбор, обучение, оплата труда и т.

д., — всецело зависят от местного законодательства, культуры и экономической ситуации. Чтобы добиться процветания в принимающей стране, менеджеры по человеческим ресурсам не должны становиться жертвой стереотипов. Они должны быть готовы организовывать работу так, как того хотят местные жители, а нет так, как это принято в их стране. Короче

говоря, в чужой монастырь со своим уставом не ходят. По этой причине многие МНК нанимают в отделы кадров представителей принимающей страны, чтобы использовать их знания при выработке кадровой политики и процедур.

Рекрутирование и отбор

В иностранных отделениях международных фирм на неруководящих должностях, т. е. в качестве производственных рабочих («синих воротничков») или конторских служащих («белых воротничков») обычно работают представители принимающей страны. В большинстве случаев тому есть экономическое объяснение: они чаще всего обходятся фирме дешевле, чем представители материнской или третьей страны. Кроме того, местные работники привлекаются еще и потому, что того часто требуют местные законы. Например, иммиграционные и визовые законы обычно разрешают принимать на работу только граждан и тех, кто имеет законное право работы на территории страны. Из этого правила существует несколько исключений. В богатых странах, таких как Саудовская Аравия и Кувейт, строительные фирмы часто нанимают рабочих из Пакистана и Бангладеш, потому что местным жителям работа на стройке не по душе. Нефтяные фирмы и авиакомпании часто приглашают представителей материнской страны и третьих стран на должности, требующие высокой квалификации, такие как начальник буровой и пилот.

Как бы то ни было, у международного предприятия должен быть разработан и внедрен план рекрутирования и отбора работников на рынке принимающей страны.22 Этот план должен включать в себя оценку потребностей фирмы в человеческих ресурсах, источники привлечения рабочей силы, навыки и способности работников и потребности в обучении. Он должен также учитывать особые обстоятельства, существующие на местном рынке труда. Во вводном кейсе этой главы, например, рассказывалось о том, как компания Toyota подходит к поиску и отбору американских рабочих для своих заводов, расположенных в США.

Когда фирмы нанимают представителей материнской страны для командирования за рубеж, они должны придерживаться трудовых законов и норм своей страны. При найме местного персонала фирмы должны знать, какие трудовые законы и нормы действуют в принимающих странах. Например, в США закон запрещает дискриминацию людей по половому, расовому, возрастному, религиозному и другим признакам. Toyota должна была следить за тем, чтобы в процессе отбора американских рабочих не нарушить ни одно из этих и других требований. Вообще, в США трудовое законодательство поощряет использование при трудоустройстве связанных с работой критериев, таких как навыки способности и образование, и запрещает использование не связанных с работой критериев, таких как пол кандидата. В некоторых странах пол, религия, цвет кожи и другие подобные характеристики при приеме на работу, наоборот, учитываются. К примеру, фирмам из Израиля и Северной Ирландии свойственна религиозная дискриминация, а фирмам из Саудовской Аравии — половая.

Обучение и развитие

Менеджеры по ЧР также должны оценивать потребности работников из принимающих стран в обучении и развитии, чтобы помогать им эффективнее выпол

нять свои обязанности. Потребности местных трудовых коллективов в обучении и развитии зависят от нескольких факторов. Одним из наиболее важных среди них является расположение зарубежного подразделения. На промышленно развитых рынках фирмам обычно удается найти квалифицированных рабочих, которым из обучения может требоваться лишь небольшое ознакомление с фирмой.

В относительно неразвитых регионах потребности в обучении могут быть намного сильнее. Например, когда после падения коммунизма компания Hilton начала открывать свои отели в странах Восточной Европы, оказалось, что официанты, клерки и прочие работники сферы обслуживания не владеют базовыми навыками, без которых невозможен высококачественный сервис. Эти люди настолько привыкли работать в условиях плановой экономики, когда им не приходилось или почти не приходилось заботиться об удовлетворении гостей, что им было трудно понять, почему вообще они должны менять свое отношение к работе. Компании пришлось вложить в обучение новых работников существенно большую сумму, чем она рассчитывала.

Обучение также становится критическим элементом, если фирма хочет извлечь из расположения производства за рубежом максимальную выгоду. В последние годы среди МНК прослеживается выраженная тенденция к переводу предприятий в определенные регионы, такие как Гондурас, Малайзия и Индонезия, где рабочая сила стоит недорого. Но зачастую производительность этой рабочей силы низка и остается таковой до тех пор, пока фирма не выделит деньги на обучение персонала. В Малайзии, например, лишь треть всего взрослого населения имеет больше шести классов образования, из-за чего затраты на обучение здесь могут быть довольно велики. Владелец Quality Coils, американского производителя электромагнитных катушек, закрыл завод в штате Коннектикут и перенес производство в г. Сьюдад-Хуарес, Мексика, потому что почасовая ставка там в три раза ниже. Однако вскоре выяснилось, что и производительность труда здесь втрое меньше, чем в Америке. Вкупе со склонностью работников к прогулам и личными расходами на ведение бизнеса в Мексике вынудило владельца фирмы вернуться обратно в Коннектикут.23

Иногда затраты на обучение возникают по непредвиденным для фирмы причинам. Например, когда компания Merrill Lynch приобрела четвертую по величине брокерскую фирму Японии, Yamaichi Securities, она рассчитывала вместе с ней получить и штат из 2000 способных и опытных брокеров, знакомых со своим внутренним рынком.

Но спустя некоторое время оказалось, что брокеры Yamaichi хотя и умели проводить операции с ценными бумагами, но о таких понятиях, как обслуживание клиентов и изучение их инвестиционных потребностей до того, как давать биржевые рекомендации, не имели ни малейшего представления. Пришлось Merrill Lynch вкладывать большие средства в обучение своих новых брокеров основам того, как они должны работать с клиентами.24

Компенсация и оценка результатов труда

Практика компенсации и оценки результатов труда неруководящих работников также существенно различается между странами в зависимости от местных законов, обычаев и культур. В индивидуалистических культурах, как в США, основной

акцент делается на оценку результатов работы индивида с последующей соответствующей оплатой его труда. В культурах с более выраженной групповой ориентацией, как в Японии, акцентируется обучение и развитие всей группы, а индивидуальной оценке и оплате уделяется меньше внимания. Менеджер по человеческим ресурсам каждого зарубежного отделения фирмы должен разработать и внедрить систему оценки результатов труда и отчетности, наиболее соответствующую расположению этого отделения, учитывающую характер выполняемой работы и культурный контекст. Например, американские рабочие положительно воспринимают обратную связь в виде системы оценки — она позволяет им в дальнейшем улучшать свои результаты, а немецкие часто ей противятся, считая, что обратная связь вынуждает их признавать ошибки и недостатки.25

Практика компенсации тоже отражает местные законы, культуры и экономическую ситуацию. Превалирующие уровни заработной платы в разных странах различаются, и это побуждает многие трудоемкие отрасли мигрировать в такие страны, как Малайзия, Индонезия и Гватемала. Для того чтобы привлекать рабочих, менеджеры по человеческим ресурсам должны следить за тем, чтобы зарплата в их фирмах соответствовала местным нормам. (Пример того, как местные нормы могут попираться в связи с принятием иностранных подходов к оплате труда, см.

в разделе «Глобальное обучение».)

Помимо заработной платы в компенсационные пакеты входят поощрительные платежи и программы льгот. Исследования показывают, что конкретное сочетание зарплаты, поощрительных платежей и льгот есть функция национальной культуры. Например, в 41 производственной отрасли в четырех странах Азии заработная плата составляла 85% от общего пакета оплаты труда рабочих. В тех же отраслях, но в пяти «латино-европейских» странах зарплата составляла уже 56% от общего объема оплаты труда рабочих. Корректируя структуру компенсационного пакета в сторону соответствия местным нормам, менеджеры по человеческим ресурсам стремятся к тому, чтобы их рабочие (и фирма) получали максимальную выгоду с каждого выплаченного доллара.26 На политику оплаты труда также влияет местное законодательство. Например, в Мексике работодатели по закону обязаны оплачивать декретные отпуска, выплачивать рождественскую премию в размере 15-дневной заработной платы и предоставлять увольняемым работникам как минимум трехмесячное выходное пособие. В Швеции рабочие чаще других пользуются больничными листами — в среднем в течение 24,4 дня в году. Это в четыре раза больше, чем в США, и в два раза больше, чем в Дании, Германии и Испании.27 В разделе «Бизнес за границей» рассказывается о том, как одна фирма столкнулась с неожиданными трудностями, когда попыталась применить за рубежом ту же систему оплаты труда, что и у себя дома. 

<< | >>
Источник: Гриффин Р., Пастей М.. Международный бизнес. 4-е изд. 2006

Еще по теме Вопросы управления неруководящими кадрами:

  1. МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ КАДРАМИ
  2. Глава 25 ТЕХНОЛОГИИ УПРАВЛЕНИЯ КАДРАМИ БАНКА
  3. Составляющие стратегии обеспечения кадрами
  4. Потребности международного обеспечения управленческими кадрами
  5. Раздел III. Работа с кадрами
  6. ОБЕСПЕЧЕНИЕ ПРОИЗВОДСТВА МАТЕРИАЛЬНО-ТЕХНИЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ И КАДРАМИ
  7. Планирование и организация работы по обеспечению кадрами
  8. Вопрос: Организация управления финансами в РК.
  9. Некоторые вопросы управления портфелем
  10. Вопрос: Управление кредитным риском