Управление функцией контроля в международных компаниях

Внедрение систем контроля в международных компаниях

Как показано на рис. 14.8, процесс формирования системы контроля в международной компании состоит из четырех основных этапов: 1) установление конт-

Рис. 14.8. Последовательность этапов системы контроля в международной компании

рольных показателей эффективности работы компании; 2) измерение фактического уровня эффективности; 3) сопоставление фактического уровня эффективности с установленными контрольными заданиями; 4) реагирование на наличие отклонений от установленных заданий. Безусловно, в каждом конкретном случае процесс формирования системы контроля может различаться по таким параметрам, как специфика системы контроля, степень ее сложности и длительность интервала времени, на который она рассчитана. Тем не менее перечисленные этапы применимы к любой сфере деятельности, на любом уровне системы контроля. В разделе «Мир е-технологий» рассказывается, как в компании Blockbuster была

сформирована новая система контроля над деятельностью европейских подразделений компании.

Установление целевых показателей эффективности. Первый этап реализации международной системы контроля состоит в определении соответствующих контрольных заданий.

Эти контрольные задания служат путеводной нитью для менеджеров, которые занимаются открытием нового предприятия и управлением его работой. Имея в своем распоряжении установленные контрольные задания, менеджеры могут убедиться, что объем продаж, уровень производительности труда, а также качество продукции — это важнейшие показатели работы предприятия. Кроме того, по контрольным заданиям менеджеры могут определить, что компания рассчитывает на наем работников и закупки необходимых ресурсов на местном рынке, Перечисленные выше контрольные задания были установлены руководством компании на основании целей, определенных для нового предприятия, опыта корпорации в открытии аналогичных предприятий, а также целей корпорации в целом,27 Второе и третье контрольные задания, возможно, стали результатом осознанной стратегии снижения уровня политических рисков или результатом стремления материнской компании к получению статуса корпорации с высокой гражданской ответственностью в каждой стране, где она ведет бизнес.

Измерение фактического уровня эффективности. Второй этап процесса формирования системы международного контроля сводится к обеспечению корректного измерения контролируемых переменных, описывающих эффективность работы компании. Некоторые показатели, по которым определяется эффективность работы компании, сравнительно просты и легко поддаются измерению, К числу таких показателей относятся: фактический объем производства, производительность труда рабочих, уровень качества продукции, объем продаж в единицах продукции, отходы материалов, командировочные расходы, практика найма работников, а также текучесть кадров. Однако гораздо сложнее измерить такие показатели, как эффективность рекламной кампании, направленной на улучшение имиджа компании в восприятии общественности, степень этичности поведения руководящего персонала, а также отношения персонала к политике руководства компании, мотивацию служащих. В компании, которая выводит новый

продукт на зарубежный рынок, роль основного показателя эффективности может выполнять фактический объем продаж в единицах продукции. Эффективность работы нового предприятия, расположенного в Таиланде (речь о котором шла выше), может быть измерена по таким показателям, как объем продаж, производительность труда, качество продукции, а также методы найма работников и организации закупочной деятельности.

Сопоставление фактического уровня эффективности с установленными контрольными заданиями. Третий этап формирования международной системы контроля состоит в сопоставлении фактического уровня эффективности (определенного на этапе 2) с первоначальными контрольными заданиями (установленными на этапе 1). Как и в предыдущем случае, выполнить такой сравнительный анализ не очень сложно, если контрольные показатели объективны и просты, а эффективность работы компании легко поддается измерению. Например, достаточно просто сопоставить фактический объем продаж, составивший 80 437 единиц продукции, с целевым объемом продаж, равным 100 000 единиц, Таким же элементарным является сравнение фактического количества нанятых тайских менеджеров (20 человек) и целевого показателя в количестве 19 тайских менеджеров.

Реагирование на наличие отклонений от установленных показателей. Четвертый, последний этап формирования системы международного контроля состоит в определении состава ответных действий на наличие отклонений, обнаруженных на этапе 3, В результате сравнительного анализа контрольных заданий и фактических показателей эффективности работы могут быть сделаны следующие выводы: уровень контрольного показателя достигнут; не достигнут; превышен, Например, если контрольный показатель объема продаж равен 100 000 единиц продукции, а фактический объем продаж составляет 99 980 единиц продукции, то, скорее всего, будет сделан вывод, что контрольный показатель достигнут. Если же фактический показатель объема продаж составляет всего 62 300 единиц продукции, это значит, что целевой контрольный показатель не достигнут. Очевидно, что объем продаж, равный 140 329 единицам продукции, явно превышает контрольное задание.

В зависимости от сложившейся ситуации менеджеры могут предпринять ряд действий, реагируя на полученные результаты. Предположим, значение контрольного показателя не было достигнуто и менеджер уверен в том, что это произошло из-за низкого уровня эффективности работы персонала. В таком случае

менеджер может потребовать от подчиненных повышения эффективности их работы, увеличить материальные стимулы, которые обеспечили бы более эффективное выполнение служащими своих должностных обязанностей, подвергнуть виновных взысканию или даже уволить их.

Последний вариант развития событий — когда фактический уровень эффективности время от времени превышает контрольные показатели. Такую ситуацию также можно объяснить рядом причин: менеджеры и служащие компании могли приложить дополнительные усилия к выполнению своих должностных обязанностей, исходные контрольные показатели могли быть установлены на слишком низком уровне или конкурирующие фирмы могли допустить ошибку в процессе использования возможностей, которые были в их распоряжении. В таком случае может возникнуть необходимость в том, чтобы менеджеры обеспечили дополнительное вознаграждение или премирование ответственных работников, чтобы в контрольные показатели были внесены коррективы в сторону их повышения или чтобы компания приступила к активному использованию новых благоприятных возможностей для ведения бизнеса.

Кенийской компании Kenya Power amp; Lighting (KPamp;L) достаточно часто приходится реагировать на отклонения фактического уровня показателей эффективности от контрольных заданий в процессе распределения электроэнергии на территории Кении. Деятельность коммерческих компаний и муниципальных органов в Кении в большей степени зависит от электроэнергии, вырабатываемой гидроэлектростанциями, чем в любой другой стране. Когда Кения переживает периоды сильных проливных дождей или продолжительные засухи (см. карту 14.2), существенно увеличивается нагрузка на гидроэлектростанции компании KPamp;L, что приводит в результате к необходимости экономии электроэнергии в стране. За период 15 лет этой правительственной компании пришлось дважды разворачивать общенациональную программу рационального использования электроэнергии с целью обеспечения достаточного снабжения местных потребителей электроэнергией. На протяжении каждого периода ограничения потребления электроэнергии не прекращалось снабжение электроэнергией таких объектов, как больницы и объекты системы безопасности, тогда как крупным компаниям необходимо было сократить потребление электроэнергии на 30%, а в частных домах происходило ежедневное отключение электроэнергии на 2 часа. Как только энергоснабжение достигало приемлемого уровня, режим ограничений отменялся.