<<
>>

сложности функционирования стратегических альянсов

  Независимо от того, с какой тщательностью и осмотрительностью компания формирует стратегический альянс, всегда остаются еще некоторые недостатки и сложности, которые необходимо проанализировать.
На рис. 13.4 отображены пять основных источников возникновения проблем, которые во многих случаях угрожают жизнеспособности стратегических альянсов: несовместимость партнеров, доступ к информации, конфликты вокруг распределения доходов, потеря автономности, а также изменение условий ведения бизнеса.

Несовместимость партнеров

Несовместимость бизнес-концепций партнеров по стратегическому альянсу выступает основной причиной неудач. Иногда такая несовместимость может привести к прямому конфликту, хотя в большинстве случаев результатом несовместимости партнеров является низкий уровень эффективности альянса. Выше в данной главе приведен пример такого конфликта — конфликт, который разгорелся между руководством компании Siemens, ориентированным на решение ин-

Рис. 13.4. «Подводные камни» стратегических союзов


женерных задач, и руководством General Electric Corporation, которое во главу угла ставит решение финансовых проблем. Несовместимость партнеров по стратегическому альянсу может быть обусловлена различиями в корпоративной культуре компаний-участниц, а также различиями между национальными культурами родных стран этих компаний, между целями и задачами партнеров или иными важными аспектами деятельности каждого из партнеров.

Во многих случаях партнеры могут предотвратить проблемы совместимости бизнес-концепций с помощью внимательного анализа и обсуждения основных причин, побуждающих каждую из сторон вступить в данный стратегический альянс. В этом случае существенную помощь может оказать проведение деловой встречи высших менеджеров двух компаний, на которой партнеры могли бы обсудить взаимные интересы, цели, а также стратегию деятельности альянса.

Стиль взаимодействия между менеджерами во время такой встречи во многом определяет их способность к сотрудничеству в рамках альянса. Совершенно очевидно, что компромисс между партнерами вряд ли достижим и стратегический альянс между ними имеет мало шансов на успех, если во время такой встречи менеджеры не смогут прийти к единому мнению по следующим основополагающим вопросам: какую часть полномочий в принятии деловых решений следует делегировать организационному подразделению альянса; какой должна быть стратегия альянса; какой должна быть его организационная структура и как следует комплектовать персонал органов управления альянсом. В качестве иллюстрации можно привести следующий пример. Маркетинговый альянс между компанией ATamp;T и итальянской компанией Olivetti, провозглашенный столь громогласно, вскоре потерпел провал, так как учредители не смогли достичь взаимопонимания по вопросам маркетинговой стратегии, а также по вопросам целей альянса и форм взаимодействия между партнерами. Проблемы, связанные с формированием деловых связей в Китае, рассматриваются в разделе «CultureQuest» текущей главы.


Доступ к информации

Ограниченный доступ к информации — это еще один недостаток многих стратегических альянсов. Для того чтобы сотрудничество между компаниями оказалось эффективным, одному из партнеров (или обоим) часто приходится предоставлять другому партнеру информацию, которую он предпочел бы держать в секре

те. Заблаговременно идентифицировать потребность в таком раскрытии информации достаточно трудно. Когда же суть ситуации становится очевидной, у компании может не остаться другого выхода, как раскрыть секретную информацию — в противном случае будет подвержена риску эффективность сотрудничества с партнером.36

Например, американской компанией по сборке компьютеров Unisys было организовано совместное предприятие с Hitachi, японской компанией по производству электронной аппаратуры.

Только через некоторое время руководство Unisys начало осознавать, что компании придется предоставить Hitachi информацию практически обо всех технических спецификациях, которые используются в процессе сборки компьютеров. Менеджеры Unisys весьма неохотно делились информацией со специалистами Hitachi: у них были опасения, что тем самым они подвергают риску конкурентоспособность своей компании. Еще один пример — стратегический союз между компаниями Ford и Mazda, который был сформирован с целью разработки новой модели автомобиля «Ford Escort». Деятельность этого союза была заблокирована, когда должностные лица компании Mazda не разрешили специалистам компании Ford посетить исследовательскую лабораторию компании. После нескольких недель выяснения отношений наконец был достигнут компромисс: инженеры компании Ford все-таки получили доступ в лабораторию, но только на ограниченный промежуток времени.

Конфликты вокруг распределения доходов

Один из факторов, ограничивающих успешную деятельность стратегических альянсов, связан с проблемой распределения доходов. Партнеры по альянсу разделяют риски и затраты, обусловленные совместной деятельностью, поэтому они разделяют и получаемые прибыли. Например, компании General Mills и Nestle делят прибыли от их совместного предприятия, действующего на европейском рынке, по принципу 50/50. Безусловно, этот аспект сотрудничества между партнерами практически всегда оговаривается заранее, еще в процессе ведения переговоров о заключении первоначального соглашения.

Тем не менее существуют и другие финансовые вопросы, решение которых лежит за пределами базовой договоренности о распределении доходов и которые могут обусловить разногласия между партнерами. Партнерам необходимо прийти к единому мнению по вопросам, какую часть от общих доходов каждый из них будет получать в свое распоряжение и какую часть следует реинвестировать в развитие бизнеса; какие процедуры бухгалтерского учета будут использованы для подсчета доходов или прибылей; каким образом будут определяться трансфертные (внутрикорпоративные) цены.

Например, в компании Rubbermaid было принято решение о прекращении деятельности совместного предприятия по производству и распределению бытовых товаров из каучука и пластика на рынке Европы, Северной Африки и Ближнего Востока. Поводом для такого решения стал тот факт, что местный партнер Rubbermaid, голландская химическая компания DSM Group NV, отказывался реинвестировать прибыли в разработку новых изделий с целью дальнейшего увеличения объема продаж совместного предприятия, как того требовало руководство Rubbermaid.37

Потеря автономности

Еще одно обстоятельство, осложняющее деятельность стратегического альянса, — это потенциальная возможность потери независимого статуса каждым из партнеров. Поскольку компании разделяют риски и прибыли, они также разделяют и управленческие функции, ограничивая тем самым свои собственные возможности. Любые попытки внедрить на рынок новые товары или услуги, изменить методы ведения бизнеса в рамках альянса или внести любые другие существенные коррективы в организационную структуру должны быть сначала проанализированы и одобрены каждым из партнеров. Например, по условиям соглашения между Nestle с General Mills, в случае прекращения деятельности совместного предприятия компания Nestle на протяжении 10 лет не должна выходить на североамериканский рынок продуктов питания из зерновых культур.

В самом крайнем случае стратегический альянс может оказаться первым шагом по направлению к поглощению компании-партнера. Японская компания Fujitsu вступила в стратегический союз с британской компанией по производству компьютеров International Computers, Ltd {ICL). Через девять лет совместной работы компания Fujitsu выкупила 80% ICL. Исследование 150 стратегических альянсов, прекративших свое существование, привело к выводу о том, что деятельность трех четвертей этих альянсов была завершена из-за поглощения японскими компаниями своих зарубежных партнеров.38 В других случаях партнеры могут обвинить друг друга в оппортунистическом поведении, другими словами, в попытках нечестно воспользоваться своими преимуществами относительно друг друга.

Например, совместное предприятие между Walt Disney Company и Sky Television, британским оператором системы платного кабельного телевидения, прекратило свою деятельность после того, как руководство Sky выдвинуло в адрес компании Disney обвинения в преднамеренной задержке с предоставлением обещанных программ. Руководство Disney, в свою очередь, обвинило компанию Sky в чрезмерной спешке при подготовке программ к эфиру, а также в том, что эта подготовка осуществлялась без консультаций со специалистами Disney ?

Изменение условий ведения бизнеса

Изменение условий ведения бизнеса также может отрицательно сказаться на жизнеспособности стратегического альянса. Экономические условия, ставшие мотивом к заключению соглашения о сотрудничестве, могут измениться. Кроме того, достижения в области технологии могут сделать это соглашение устаревшим. В качестве иллюстрации рассмотрим следующий пример. Компании Ford Motor Co. и Volkswagen расформировали свое совместное предприятие, Autolatina, которое в тот период было крупнейшим производителем автомобилей в Южной Америке. В момент образования компании Autolatina экономика Бразилии, а также ее основных региональных торговых партнеров переживала период инфляции и национального кризиса задолженности. По мнению руководства Ford и Volkswagen, обе компании смогли бы лучше выдержать эти «экономические бури», объединив свою деятельность на рынке Южной Америки. Однако в результате экономических реформ, проведенных в Бразилии и Аргентине, а также в результате ликвидации торговых барьеров после принятия соглашения

Mercosur и проведения переговоров в рамках Уругвайского раунда спрос на автомобили в регионе резко возрос. Руководство Ford начало расценивать совместное предприятие Autolatina как препятствие на пути реализации стратегии глобализации деятельности компании. По мнению высших должностных лиц Volkswagen, их компания также могла бы улучшить результаты своей деятельности, избавившись от партнерских отношений в рамках альянса с компанией ford. В результате деятельность совместного предприятия Autolatina была прекращена по обоюдному согласию.40 

<< | >>
Источник: Гриффин Р., Пастей М.. Международный бизнес. 4-е изд. 2006

Еще по теме сложности функционирования стратегических альянсов:

  1. Содержание процесса управления функционированием стратегических альянсов
  2. § 3. Международные стратегические альянсы
  3. Жизненный цикл стратегического альянса
  4. start="2" type="1"> Классификация стратегических альянсов
  5. Опыт компаний в области стратегических альянсов
  6. СТРАТЕГИЧЕСКИЕ АЛЬЯНСЫ
  7. Преимущества стратегических альянсов
  8. Международные стратегические альянсы
  9. Организация деятельности стратегических альянсов
  10. ГЛАВА ЗА ПРЕДЕЛАМИ СЛИЯНИЙ И ПОГЛОЩЕНИЙ: «ОТПОЧКОВАНИЕ» КОМПАНИЙ И СТРАТЕГИЧЕСКИЕ АЛЬЯНСЫ
  11. Стратегические альянсы: теоретические и практические аспекты формирования и развития
  12. роль лидерства и культуры в совместных предприятиях и стратегических альянсах
  13. Глава 6. Финансовый менеджмент в сфере прямых иностранных инвестиций ТНК и международных стратегических альянсов
  14. Приложение 4 Деловая культура и ее влияние на формирование стратегических альянсов