<<
>>

Природа международного управления человеческими ресурсами

Управление человеческими ресурсами, УЧР (human resource management, HRM), — это совокупность действий, направленных на привлечение, развитие и поддержание эффективной рабочей силы, необходимой для достижения целей фирмы.

УЧР включает в себя рекрутирование и отбор неруководящих и руководящих кадров, обучение (тренинг) и развитие, оценку результатов деятельности, оплату труда и предоставление дополнительных льгот. Менеджеры по человеческим ресурсам, вне зависимости от того, работают ли они в национальной или в международной фирме, занимаются разработкой политики и процедур, обеспечивающих выполнение этих задач.

Впрочем, трудности, с которыми сталкиваются международные менеджеры по человеческим ресурсам, превосходят проблемы, решаемые их коллегами в национальных компаниях.2 В частности, культурные различия стран, различия в экономическом развитии и законодательных системах могут потребовать от компании адаптации программ найма, увольнения, обучения и оплаты труда: для каждой страны может потребоваться своя программа. Особенно большие трудности возникают, когда культура и законы родной страны фирмы противоречат культуре и законам принимающей страны. Например, действующий в США закон о равноправии при трудоустройстве, запрещающий дискриминацию по половому признаку, противоречит законам и обычаям Саудовской Аравии в отношении роли женщин. Подобные конфликты вызывают проблемы у американских МНК, стремящихся к тому, чтобы их женщины-руководители имели такие же возможности для работы за рубежом, как и их коллеги-мужчины.3

Международная фирма также должна определять, каким должно быть происхождение ее различных работников: из материнской страны, из принимающей страны или из третьих стран. Оптимальная комбинация (персонал-микс) может быть разной в зависимости от того, где фирма ведет свои операции. Фирма в большей степени ориентируется на персонал своей страны для работы на расположенных там производственных предприятиях, чем для работы за рубежом.

Необходимо также принимать во внимание местное законодательство, потому что оно может ограничивать или диктовать определенную практику трудоустройства. К примеру, иммиграционное законодательство может требовать ограничения числа виз, выдаваемых иностранцам, а другие нормативные акты могут обязывать фирму нанимать местных жителей в качестве условия осуществления бизнеса на территории страны.

Международные предприятия сталкиваются и с более сложными проблемами обучения и развития персонала. Руководителям, отобранным для работы за рубежом, менеджеры по человеческим ресурсам должны обеспечить обучение соответствующим культурным навыкам. Аналогично программы обучения производственных рабочих в принимающих странах должны быть скорректированы с учетом уровня образования, обеспечиваемого местной образовательной системой. Например, Toyota, как и другие крупные японские корпорации, следующие традиции пожизненной занятости, идет на многое, лишь бы нанимать на свои заводы и в офисы действительно нужных людей. Как говорилось во вводном кейсе, у себя на родине она сотрудничает с системой среднего образования, обучая и подбирая себе будущих работников прямо со школьной скамьи. Однако этот подход применим не во всех странах, где работает Toyota, потому что местные школьные системы зачастую не готовы к подобным партнерствам с отдельными фирмами. В Германии система среднего образования обеспечивает учащимся обширную профессиональную подготовку, но подготовка эта не так привязана к конкретным фирмам, как в Японии. В государственных школах США, с другой стороны, основной акцент делается на общее образование, а возможности профессиональной подготовки весьма ограничены. Кроме того, во многих странах существует по всем параметрам необразованная и неквалифицированная рабочая сила. В этой связи Toyota скорректировала свою практику рекрутирования, отбора и обучения персонала в соответствии с требованиями стран, где она осуществляет свою деятельность.

Наконец, в разных странах могут существенно различаться условия труда и прожиточный минимум, поэтому менеджерам по человеческим ресурсам часто приходится подстраивать системы оплаты под нужды рынка труда конкретной принимающей страны.

Они должны учитывать особенности местных законов, которые могут требовать выплату минимальной заработной платы или обязывать компании предоставлять работникам определенные льготы, такие как годовые премии или медицинские страховки. Кроме того, менеджеры должны определять, как оплачивать труд руководителей, работающих за рубежом, потенциально сталкивающихся с более высокой стоимостью жизни, ухудшением жизненных условий и депрессией или стрессом в связи с отрывом от друзей и родственников.


Стратегическая значимость управления человеческими ресурсами

Как и в случае с маркетингом, производством и финансами, менеджеры фирмы должны выработать такую стратегию управления человеческими ресурсами, которая будет содействовать общей корпоративной стратегии и стратегии бизнеса. Задача создания эффективной стратегии УЧР усложняется культурными нюансами, без которых не обходится ни один международный бизнес. Основные элементы процесса международного УЧР представлены на рис. 20.1. Этот рисунок послужит той структурой, вокруг которой будет строиться эта глава. Отправной точкой является признание стратегической позиции УЧР в фирме и взаимосвязи между ее общей стратегией и стратегией УЧР. Предположим, например, что фирма решает принять стратегию лидерства в издержках и находит для себя возможность опередить конкурирующие фирмы за счет агрессивного ценообразования на новых международных рынках. Осуществляя эту стратегию, фирма может решить закупать больше входящих ресурсов у сторонних поставщиков или перевести производство в страну с дешевой рабочей силой, такую как Китай или Индонезия. Это решение о расположении производства может повлечь за собой уменьшение потребности в рабочих в родной стране и увеличение потребности в рабочих на зарубежном предприятии. Соответственно менеджеры по человеческим ресурсам должны будут обеспечить увольняемых работников выходными пособиями и помощью в новом трудоустройстве, а также рекрутировать, отобрать и обучить новых рабочих за рубежом.

Со временем менеджеры по человеческим ресурсам должны будут скорректировать свою практику в соответствии с условиями принимающей страны, которые, вероятнее всего, будут отличаться от тех, к которым менеджеры привыкли у себя дома.

Решение о перемещении производственных операций за рубеж имеет и другие кадровые последствия. Менеджеры по человеческим ресурсам должны подобрать людей на ключевые руководящие должности, которые будут управлять передачей технологии, операционной политики и необходимого опыта и умений новым зарубежным предприятиям фирмы. Какими бы навыками и способностями ни обладали эти руководители, мало кто из них сможет, прибыв на место, с ходу определить, что и как там нужно делать. Это значит, что менеджеры по человеческим ресурсам должны обеспечить этим руководителям обучение, которое будет способствовать их более эффективной работе в условиях новой культуры.

Рис. 20.1. Процесс международного управления человеческими ресурсами


Менеджеры по человеческим ресурсам должны также быть готовы определить критерии эффективной работы и оценивать деятельность каждого международного руководителя в соответствии с этими критериями. Кроме всего прочего, труд международных менеджеров должен оплачиваться. Компании вкладывают в них большие деньги, поэтому менеджеры по человеческим ресурсам должны анализировать, насколько эффективно фирма управляет удержанием и текучестью кадров.

<< | >>
Источник: Гриффин Р., Пастей М.. Международный бизнес. 4-е изд. 2006

Еще по теме Природа международного управления человеческими ресурсами:

  1. Международное управление человеческими ресурсами и трудовыми отношениями
  2. Перевод Н.В. Гринберг. Стратегическое управление человеческими ресурсами, 2002
  3. Концепция управления человеческими ресурсами
  4. 10.4. Факторы управления человеческими ресурсами
  5. ТЕХНОЛОГИИ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ ОРГАНИЗАЦИИ VI
  6. Понятие управления персоналом (человеческими ресурсами)
  7. Стратегии управления человеческими ресурсами
  8. Часть I Цель управления персоналом и человеческими ресурсами
  9. Вопрос: Управление человеческими ресурсами банка
  10. Глава 13 УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ
  11. Глава 1 Управление персоналом и человеческими ресурсами
  12. Отдел управления человеческими ресурсами имеет стратегическое значение
  13. Часть 1 Основы стратегического управления человеческими ресурсами