<<
>>

Мир технологий   Обмен информацией в реальном масштабе времени

  Blockbuster — это крупнейшая в мире сеть пунктов по прокату и продаже видеокассет, в состав которой входит более 8000 торговых точек во всех уголках мира. Ежедневно услугами магазинов сети пользуется около миллиона покупателей.
За рубежом расположено 2600 торговых точек. Так, в Великобритании Blockbuster имеет 700 торговых точек и является крупнейшей компанией по прокату видеокассет. Масштабы деятельности компании, а также ее размер и сложная организационная структура обусловливают необходимость использования сложных информационных систем. Контроль за деятельностью сети Blockbuster на территории Европы осуществляется из штаб-квартиры компании, расположенной в г. Аксбридж (Великобритания). Операциями, которые осуществляются на территории каждой отдельно взятой страны, управляет менеджер, ответственный за деятельность компании в этой стране. Этот менеджер, в свою очередь, руководит работой ряда районных менеджеров. Районные менеджеры контролируют деятельность приблизительно десяти торговых точек. Менеджеры, выполняющие свои обязанности на каждом уровне структуры управления, должны иметь информацию по таким показателям, как объем продаж, состояние материальных запасов, движение денежной наличности и ценообразование. В старой системе управления работой сети Blockbuster районные менеджеры ежедневно должны были связываться по телефону с торговыми точками, которые находились в их подчинении, для того чтобы получить отчет о работе за день. Им необходимо было записать полученные сведения, рассчитать значения итоговых показателей, напечатать отчет на бумаге и отослать его с ночной почтой в главный офис компании. Менеджеры, руководившие работой компании на уровне отдельных стран, должны были повторить процедуру составления отчетов, которые подлежали отправке в адрес европейского регионального офиса компании. Для составления таких отчетов ежедневно требовалось не менее 50 человекочасов.
Более того, для составления сводного отчета требовалось более 72 часов рабочего времени. Это означало, что в распоряжении менеджеров высшего звена никогда не было информации, полученной в режиме реального времени, которую они могли бы использовать в процессе принятия решений.

Менеджеры компании Blockbuster испытывали необходимость в осуществлении более жесткого контроля и в получении оперативной информации. Руководство компании обратилось с просьбой о создании соответствующей информационной системы к XcelleNet, компании по созданию программ, которые считывают информацию со сканеров штрих-кодов в розничных магазинах, заносят эту информацию в базы данных, после чего автоматически передают ее на центральные компьютеры для проведения анализа. При использовании таких программ процедура составления отчетов, которая раньше требовала 50 человеко-часов, занимает очень мало времени: необходимые отчеты могут быть составлены в течение одного часа. Такая система дружественна по отношению к пользователю и не требует службы технического сопровождения; для поддержания этой системы требуется всего один специалист.

Руководство компании Blockbuster высоко оценило возможность экономии времени и сокращения общего объема затрат, полученную в результате применения новой информационной системы. Однако еще более важным стал тот факт, что информационная система, разработанная специалистами XcelleNet, могла помочь компании Blockbuster добиться выполнения своих стратегических задач. В сообщении о работе, выполненной для Blockbuster (опубликованном на web-сайте XcelleNet), по этому поводу сказано следующее: «Оценить уровень спроса на видеокассеты с тем или иным фильмом... достаточно легко, когда у вас всего несколько торговых точек. Однако при организации массовых закупок в масштабах всего континента, со всем разнообразием вкусов и культурных особенностей его обитателей, логистика в компании Blockbuster Entertainment существенно отличается от тех проблем, с которыми сталкивался, скажем, директор магазина в 80-е гг.».

Источники: «About Us», web-сайт компании Blockbuster, www.blockbuster.com, May 3, 2003; «Case Studies: Blockbuster Entertainment», web-сайт компании XcelleNet, May 4, 2002.

Карта 14.2. Количество атмосферных осадков в Кении


Основные методы контроля

Как показано в разделе «Мир в фокусе», использование широкого разнообразия методов контроля в международных компаниях обусловлено как сложной организационной структурой самих компаний, так и сложностью условий ведения международного бизнеса. Ниже не приводится исчерпывающего описания всех этих методов; будут кратко описаны только самые важные методы контроля.

Системы бухгалтерского учета. Бухгалтерский учет — это комплексная система сбора, анализа и передачи данных о состоянии финансовых ресурсов компании, Процедуры бухгалтерского учета строго регламентированы и должны соответствовать правилам, предписанным национальными правительствами, Благодаря такой регламентации процедур бухгалтерского учета инвесторы, правительственные органы и другие заинтересованные стороны могут составить общее представление о том, какие процессы лежат в основе той или иной информации, и определить приемлемый уровень доверия к точности и смыслу этой информации. Международные компании сталкиваются с большим количеством трудностей в процессе организации системы бухгалтерского учета по сравнению с компаниями, действующими исключительно на отечественных рынках. В международной компании должна быть сфор

мирована система бухгалтерского учета, предназначенная для контроля и мониторинга эффективности работы компании в целом, а также каждого ее дивизиона, производственного подразделения или дочерней компании. Такая система позволяет руководству корпорации осуществлять мониторинг эффективности работы каждой ее структурной единицы.

Проблемы могут возникнуть в случае, когда стандарты или процедуры бухгалтерского учета, которые используются в корпорации, оказываются (как это часто бывает) несовместимыми.

Каждое дочернее предприятие должно вести бухгалтерскую документацию в соответствии с местными процедурами бухгалтерского учета и производить все бухгалтерские расчеты в местной валюте. Это необходимо, чтобы обеспечить соответствие системы бухгалтерского учета данного дочернего предприятия правительственным нормативным актам и чтобы удовлетворить потребности местных менеджеров. С другой стороны, чтобы удовлетворить нужды инвесторов, а также регулятивных и налоговых органов страны, где расположена материнская компания, необходимо, чтобы финансовая отчетность каждого подразделения была транслирована в соответствии со стандартами учета, принятыми в стране материнской компании, и чтобы все показатели были представлены в валюте этой страны. Руководству материнской компании необходимо принять решение, как следует оценивать эффективность работы каждого из дочерних предприятий и его менеджеров: используя местную валюту страны, в которой действует дочернее предприятие, валюту страны материнской компании или какую-либо комбинацию этих двух валют.

Процедуры управления. Политика компании, стандартные процедуры, процессуальные нормы и положения — все это помогает менеджерам в реализации контрольной функции в компании. Например, компания может придерживаться политики, в соответствии с которой 75% приобретаемого сырья должно закупаться у местных поставщиков. Руководствуясь этой политикой, менеджеры компании принимают решения относительно организации закупочной деятельности и распределения исходных ресурсов. В компании может быть также принято правило, в соответствии с которым каждый работник, переведенный в штат зарубежного подразделения компании, в течение шести месяцев обязан приобрести базовый уровень знаний языка той страны, в которой действует это подразделение. Эта норма может служить действенным и легко проверяемым критерием соответствия работника занимаемой должности.

Многие компании в случае возникновения трудностей вносят коррективы в используемые процедуры контроля.

Например, во время кризиса, который имел место в компаниях Firestone и Ford в связи с отзывом бракованных шин, обе компании вынуждены были отступить от установленных процедур, чтобы удовлетворить как нужды потребителей, так и требования национального регулирования. В компании Firestone замена шин осуществлялась бесплатно, без корректировки стоимость замены пропорционально износу заменяемых протекторов. Компания Ford меняла шины марки «Firestone» на более дорогие шины марки «Michelin» без доплаты. Иногда обе компании даже прибегали к такому шагу, как отказ продавать новые шины клиентам, для которых это не имело особого значения, чтобы поддерживать запас шин, необходимый для реализации программы отзыва бракованных протекторов.


ЕСЛИ экономику США охарактеризовать как экономику, попавшую в период «застоя», тогда об экономике Японии можно сказать, что она находится в «коматозном состоянии». Японская экономика, занимающая второе место в мире, страдает от массы проблем: банки несут бремя безнадежных кредитов, токийский рынок недвижимости лопнул как мыльный пузырь, на биржах упали цены на акции. В дополнение ко всему правительство оказывает поддержку компаниям, находящимся на грани банкротства, посредством предоставления беспроцентных кредитов или кредитов под низкие проценты, что только вызывает недоверие к системе. «Такое вмешательство может дать только кратковременные результаты. Однако с точки зрения долгосрочных перспектив такая политика правительства может повлечь за собой ужасные последствия: инвесторы в конечном итоге поймут, что рынок поддерживается искусственно, и начнут отзывать инвестиции», — утверждает экономист- аналитик Жан-Мари Эвейар (Jean-Marie Eveillard).

Однако многие проблемы, затрудняющие работу японских корпораций, связаны не с экономическими или политическими трудностями, а скорее с неудовлетворительной организацией управления. Как утверждает советник Macao Хи- рано (Masao Hirano), «90% экономики Японии приходится на отечественные компании, до сих пор использующие устаревшие технологии и обеспечивающие крайне низкий уровень производительности». Тем не менее, по словам аналитика Сатору Ояма (Satoru Oyama), некоторые передовые компании начинают демонстрировать тот факт, что «активизация усилий, направленных на решение возникающих проблем, позволит [японским компаниям] выжить и даже добиться процветания».

Компания по производству косметических средств Shiseido за два года понесла убытки в размере $550 млн. Это было обусловлено хранением слишком большого объема материальных запасов и связанными с этим высокими издержками. Однако вместо того, чтобы прибегнуть к помощи правительства, высшие должностные лица Shiseido сосредоточили свои усилия на внесении фундаментальных усовершенствований в работу компании. Использование современных технологий позволило им более эффективно контролировать и прогнозировать состояние материальных запасов. Кроме того, руководству Shiseido удалось добиться сокращения общего объема затрат в рамках корпорации в целом. Был сокращен ассортимент выпускаемой продукции. Когда рентабельность компании Shiseido повысилась до приемлемого уровня, главный директор по вопросам логистики Сейд- зи Нишимори (Seiji Nishimori) с гордостью заявил: «Мы показываем другим японским компаниям, что прекратить движение по наклонной плоскости можно».

Компания Canon, крупнейший в мире производитель копировальных устройств и лазерных принтеров, также начала придерживаться более жесткого подхода к повышению эффективности. Генеральный директор компании Фудзио Мита- раи (Fujio Mitarai) заменил производственные линии, функционировавшие на 29 японских предприятиях компании, небольшими самоуправляемыми рабочими бригадами, состоящими из десяти рабочих (эти рабочие выполняют объем работ, для которого в прежние времена

требовалось 30 рабочих). Эти бригады нашли более эффективные методы управления материальными запасами, в результате чего в компании Canon появилась возможность закрыть 20 из 34 складов для хранения компонентов готовой продукции. «Производство — вот источник большей части затрат», — утверждает Фудзио Митараи. Доходы компании Canon возросли на 53%, что позволило г-ну Митараи сделать вывод: «Благодаря всем этим изменениям прибыльность нашей компании существенно повысилась».

Успех крупнейших корпораций, обеспечивших высокий уровень эффективности своей деятельности (таких как Toyota), продемонстрировал другим японским компаниям преимущества повышения конкурентоспособности на мировом рынке за счет снижения общего объема издержек. Компании, выпускающие высокотехнологичную продукцию, отказываются от производства устаревших изделий и направляют все свои усилия на разработку новой продукции, противопоставляя эти действия наплыву дешевой электроники из Китая, Тайваня и Южной Кореи. Так, компания NEC вышла из неприбыльного бизнеса по производству полупроводниковых микросхем и сфокусировала свои усилия на более выгодном производстве сотовых телефонов и программного обеспечения. Компания Sharp также отказалась от производства традиционных компьютерных мониторов, обеспечивавшего низкую норму прибыли, и переориентировала свою деятельность на выпуск жидкокристаллических мониторов для портативных компьютеров. В компании Sony разрабатываются принципиально новые компьютерные микросхемы при одновременном сокращении инвестиций в производство бытовой электроники.

Менеджеры всех трех компаний заявляют, что теперь они более внимательно прислушиваются к мнению потребителей. «Мы гордились своей технологией и просто "гнали продукцию", нисколько не заботясь о нуждах потребителей, — говорит президент компании NEC Kaopy Тосака (Kaoru Tosaka). — Сейчас мы уделяем особое внимание таким аспектам деятельности, как повышение эффективности, увеличение прибылей и удовлетворение нужд потребителей».

Тем не менее компании такого типа представляют собой исключение в Японии. Правительство этой страны, опасаясь безработицы и хаоса, который может последовать за банкротством ряда компаний, снова и снова помогает этим «компа- ниям-зомби» выпутываться из проблемных ситуаций. Однако таким компаниям следовало бы учесть выводы, к которым пришли ведущие японские компании: необходимо проявлять особую заботу об управлении материальными запасами, сокращать издержки (где это возможно), более эффективно использовать информационные технологии, упрощать ассортимент выпускаемых изделий, экспериментировать с новыми методами организации работы, закрывать убыточные предприятия, выбирать те сферы деятельности, в которых компания может создавать ценности для потребителей; поддерживать обратную связь с потребителями и прислушиваться к их мнению. Если бы «компании-зомби» могли принять эти советы как руководство к действию, это, без сомнения, принесло бы пользу и японцам, и жителям других стран мира.

Источники: Clay Chandler, «Japan's Horror Show», Fortune, November 10, 2002, pp. 114-118; «Quick Studies», BusinessWeek, November 18, 2002, pp. 48-49.

риалы и комплектующие хранятся в запасах, тем больше вероятность их повреждения и потери. В зависимости от конкретных условий, сложившихся в компании, в ней может быть принято решение о нецелесообразности хранения каких бы то ни было материалов более 30 дней. Существуют различия между коэффициентами оборачиваемости материальных запасов в розничных компаниях различных типов, а также в компаниях из разных стран. Величина коэффициента оборачиваемости материальных запасов зависит от площади складских помещений, совершенства систем управления материальными запасами и надежности поставщиков. Например, из-за высокой арендной платы в Токио круглосуточные

магазины, продающие товары повседневного спроса, такие как магазины сети 7-Eleven, располагают недостаточным количеством площадей для хранения товаров. Чтобы обеспечивать приемлемый уровень рентабельности, в таких магазинах необходимо поддерживать высокий коэффициент оборачиваемости запасов. Во многих случаях постоянные поставщики сети круглосуточных магазинов 7-Eleven осуществляют доставку продукции четыре-пять раз в день, чтобы обеспечить покупателям возможность приобрести необходимые товары. Электронная система связи, сформированная с использованием передовых информационных технологий, позволяет магазинам сети передавать данные о потребностях в тех или иных товарах в адрес поставщиков в реальном масштабе времени.

Компания British Airways также использует различные коэффициенты эффективности, осуществляя контроль над операциями компании. Один из основных коэффициентов — доля заполненных посадочных мест в самолетах авиалинии. Если этот коэффициент опускается ниже установленного минимума, менеджеры компании изучают альтернативные пути увеличения количества пассажиров, такие как предоставление скидок или другие мероприятия по продвижению услуг компании в сфере пассажирских авиаперевозок. Еще один коэффициент эффективности работы, представляющий интерес для компании British Airways, — это процент самолетов, прибытие или отправление которых происходит без отклонений от графика полетов. Если этот показатель достигает слишком низкого значения, менеджеры пытаются идентифицировать и устранить причины задержек.

Поведенческие аспекты международного контроля

Независимо от качества концептуального обоснования системы контроля и ее организации менеджеры компании должны осознавать, что человеческий фактор играет важнейшую роль в том, насколько эффективно работает эта система. При этом большое значение имеет понимание того, что некоторые работники могут сопротивляться контролю, а также что это сопротивление можно свести к минимуму. Сопротивление контролю, по всей вероятности, свойственно представителям большинства культур. Тем не менее существуют большие различия в степени такого сопротивления.

Сопротивление контролю. Работники международных компаний могут сопротивляться контролю по различным причинам. Одной из возможных причин является чрезмерный контроль со стороны руководства компании (другими словами, когда руководство пытается контролировать действия отдельных работников больше, чем это, по их мнению, приемлемо).28 Контроль по определению предполагает регулирование и ограничение тех или иных аспектов поведения человека. Однако люди в большинстве своем принимают эти ограничения только до определенных пределов, которые они считают приемлемыми. В случае, если степень контроля превышает эти субъективные пределы, люди могут сопротивляться контролю и даже игнорировать его. Например, когда компания Disney открыла свой тематический парк в Париже, ее менеджеры попытались применить те же стандарты поддержания внешнего вида, что и в тематических парках на территории США (в частности, служащим парка Парижский Диснейленд было запрещено иметь бороду и от них требовалось аккуратно подстригать

волосы). Французы, которые были наняты для работы в парке, восприняли это как превышение допустимой степени контроля. Служащие парка выражали свое негодование по поводу введения этих стандартов не только менеджерам компании, но и в средствах массовой информации и время от времени вообще игнорировали предъявляемые требования. Сопротивление французских служащих достигло такого уровня, что руководству компании Disney в конечном итоге пришлось уступить и разработать стандарты, которые были бы более приемлемы для европейских работников.

Одной из причин сопротивления контролю может быть также неправильная ориентация системы контроля. Другими словами, менеджеры могут по невнимательности пытаться контролировать работу компании не по тем показателям, по которым следовало бы это делать. Например, если в компании уделяется так много внимания снижению объема затрат, что это сказывается на качестве конечной продукции и на моральном состоянии работников, это может вызвать возмущение работников и спровоцировать их попытки избежать контроля. Американская компания Whistler Radar столкнулась с этой проблемой в процессе сборки радарных детекторов. В этой компании контроль качества продукции осуществлялся только на последнем этапе процесса сборки. Когда выяснилось, что 100 из 250 работников компании заняты только устранением брака, допущенного остальными 150 работниками, менеджеры пришли к выводу о необходимости осуществления контроля за качеством продукции на всех этапах процесса сборки.

Еще одна причина, по которой работники компании могут сопротивляться контролю, заключается в том, что ужесточение контроля приводит к повышению уровня их подотчетности. При отсутствии эффективной системы контроля работники компании имеют возможность выполнять свои должностные обязанности, не обеспечивая при этом требуемой производительности, так как в этом случае менеджеры не видят отклонений фактического уровня производительности от предписанных нормативов. Например, если менеджер зарубежного филиала компании должен представлять финансовый отчет только один раз в год, этот менеджер может не выполнять свои повседневные обязанности на должном уровне, как того хотело бы руководство компании. Если бы руководство компании потребовало, чтобы финансовые отчеты представлялись чаще, это повысило бы уровень подотчетности таких менеджеров. С другой стороны, если руководство компании требует представления слишком большого количества отчетов, это может быть воспринято как превышение приемлемого уровня контроля. Следовательно, для успешной работы компании большое значение имеет обеспечение равновесия между надлежащим и приемлемым уровнем подотчетности служащих, которое позволило бы избежать превышения допустимого уровня контроля над их работой со стороны руководства компании.

Преодоление сопротивления контролю. Не существует способов гарантированного устранения сопротивления работников компании контролю со стороны ее руководства. Тем не менее есть несколько методов минимизации такого сопротивления. Приемлемость того или иного метода, так же как и его результативность, зависят от того, в какой культурной среде этот метод внедряется. Например, во многих культурах один из наиболее эффективных методов преодоления

сопротивления контролю заключается в стимулировании участия рабочих и служащих в управлении. Вовлечение работников, действия которых подвергаются контролю, в процесс планирования и внедрения системы контроля позволяет этим работникам лучше понять, какие цели поставлены перед системой контроля, как и почему она функционирует, а также какое место в этой системе занимают возложенные на них должностные обязанности. В результате сопротивление работников контролю со стороны руководства может быть сведено к минимуму.

Еще один метод снижения сопротивления контролю, который дает хорошие результаты во всех культурах, состоит в организации корректно ориентированной системы контроля, подразумевающей обоснованный уровень подотчетности работников без превышения приемлемого уровня контроля. Этот метод используется в крупнейшей британской фармацевтической компании GlaxoSmithCline. В компании широко практикуется предоставление фармацевтам-исследователям возможности разрабатывать новые препараты, что стимулирует специалистов компании искать новые идеи и создает в коллективе атмосферу творчества и научного поиска. В то же время менеджеры Glaxo осуществляют тщательный текущий контроль над продвижением вперед в ходе разработки новых препаратов. В случае, если объем издержек становится чрезмерным или если имеет место отставание от конкурентов в процессе разработки аналогичных препаратов, руководством компании может быть принято решение о свертывании данного проекта. Сотрудники компании считают такую стратегию оправданной, поскольку она предоставляет им возможность удовлетворять свои научные интересы, одновременно удерживая затраты на приемлемом уровне.29

Компания может также преодолеть сопротивление контролю посредством внедрения механизма диагностики причин недопустимых отклонений фактических показателей от контрольных заданий. Предположим, директор предприятия передает в штаб-квартиру компании данные об уровне производительности, который существенно ниже ожидаемого уровня. Топ-менеджерам компании целесообразно удержаться от поспешных и потенциально ложных выводов (таких как банальное предположение, что директор плохо справился со своими обязанностями, с объявлением ему выговора или применением еще более строгих мер наказания). Вместо этого высшему руководству компании следует сначала проанализировать причины, из-за которых сложилась подобная ситуация. Например, низкий уровень производительности может быть обусловлен тем, что менеджер по закупкам приобрел для предприятия некачественные материалы.

В процессе планирования мер по преодолению сопротивления контролю важно учитывать культурные аспекты ведения бизнеса в той или иной стране. Представители иерархических культур могут весьма неохотно идти на участие в планировании и внедрении системы контроля, так как они считают, что подобные действия относятся к сфере деятельности управленческого персонала компании.

В заключение следует отметить, что проблема управления поведенческими аспектами контроля может быть решена с учетом культурных особенностей. В компании могут быть предприняты попытки заменить те аспекты поведения работников, которые обусловлены особенностями национальной культуры, на такой образ действий, который больше соответствовал бы корпоративной культуре

компании. Компания может достичь этой цели посредством тщательного отбора работников по их способности разделить ценности и цели компании, а также по их соответствию требуемому уровню квалификации и готовности придерживаться стиля работы, принятого в компании. Например, руководство японских автомобилестроительных предприятий, функционирующих на территории США, расходует тысячи долларов в расчете на каждого работника, подбирая таких рабочих и служащих из среды жителей США, которые могли бы воспринять японские методы работы. Дальнейшее совершенствование поведенческих качеств работников осуществляется посредством программ профессиональной подготовки и повышения квалификации руководящего состава. Эти программы предназначены для того, чтобы привить работникам компании свойственные ей ценности, а также воспитать в них способность придерживаться тех методов ведения бизнеса, которые используются в компании.

Углубленное изучение культуры



Резюме

Организационная структура — это комплексная система взаимосвязанных структурных компонентов, используемых для управления деятельностью всех подразделений компании. Выбор подходящей организационной структуры компании зависит от ряда факторов. Менеджеры компаний осознают, что формирование организационной структуры — это эволюционный процесс. Когда компания начинает свою международную деятельность, в ее организационную структуру вносятся определенные изменения; такие изменения могут осуществляться на базе комплементарного подхода, за которым следует этап организации экспортного отдела, а затем — международного подразделения компании.

После существенного расширения международных операций компании возникает необходимость в формировании ее глобальной организационной структуры. К числу наиболее распространенных подходов к глобальной организационной структуре относятся: глобальная продуктовая структура, глобальная географическая структура, глобальная функциональная структура, глобальная структура с ориентацией на потребителей и глобальная матричная структура.

Каждому из этих типов структуры свойственны свои преимущества и недостатки, и каждая их них может быть более приемлемой для корпораций определенного типа. На практике многие корпорации используют смешанные типы глобальной организационной структуры.

В многонациональных корпорациях должны быть также приняты решения по другим вопросам формирования организационной структуры. Особенно важным является выбор централизованной или децентрализованной модели принятия решений, определение роли совета директоров дочерних компаний, а также координация действий в рамках глобальной организационной структуры. Неформальное сетевое управление представляет собой один из самых мощных методов координации.

Контроль представляет собой процесс мониторинга текущего уровня эффективности работы компании и осуществления необходимых корректив, обеспечивающих дальнейшее продвижение компании в направлении запланированного уровня эффективности. В МНК контроль должен осуществляться как на корпоративном уровне, так и на уровне отдельных дочерних предприятий. Система контроля в большинстве МНК состоит из трех уровней. Задача стратегического контроля состоит в отслеживании процесса формирования и реализации стратегии МНК. Финансовый контроль представляет собой особенно важное направление стратегического контроля в международных компаниях, поскольку неудовлетворительный финансовый контроль может нанести серьезный ущерб конкурентоспособности компании на мировом рынке. Организационный контроль имеет своей целью проверку собственно организационной структуры корпорации. Существуют три типа организационного контроля: контроль по центрам ответственности, общий организационный контроль и контроль над процессами планирования. Операционный контроль направлен на проверку производственных процессов и систем в компании.

В процессе формирования системы контроля сначала устанавливаются контрольные задания, затем измеряется фактический уровень эффективности. На следующем этапе осуществляется сравнительный анализ контрольных заданий и фактических показателей эффективности работы компании и определяется состав ответных действий на наличие отклонений. К числу наиболее важных методов контроля принадлежат такие методы, как организация систем бухгалтерского учета, использование различных процедур управления системами контроля, а также измерение коэффициентов эффективности. Помимо всего прочего международные менеджеры должны разбираться в поведенческих аспектах контроля, причинах сопротивления некоторых работников компании контролю со стороны ее руководства, а также в способах преодоления этого сопротивления. Учет культурных особенностей ведения бизнеса представляет собой один из важнейших элементов управления поведенческими аспектами контроля.

Контрольные вопросы Какие факторы оказывают влияние на организационную структуру компании на начальном этапе ее международной деятельности?

Что представляет собой глобальная продуктовая структура? Каковы ее сильные и слабые стороны? Что представляет собой глобальная географическая структура? Каковы ее сильные и слабые стороны? Что представляет собой глобальная функциональная структура? Каковы ее сильные и слабые стороны? Что представляет собой глобальная структура, ориентированная на потребителей? Каковы ее сильные и слабые стороны? Что представляет собой глобальная матричная структура? Каковы ее сильные и слабые стороны? Назовите три уровня системы контроля в международной компании. Чем объясняется важность финансового контроля? Перечислите четыре основных этапа формирования системы контроля в международной компании.

Вопросы для обсуждения Предположим, компания начинает свою деятельность с ориентацией на международные рынки. Будет ли ее организационная структура на начальном этапе международной деятельности находиться под влиянием факторов, связанных с международными операциями? Обоснуйте свой ответ. Должны ли менеджеры международных компаний придерживаться другого подхода к формированию организационной структуры, чем менеджеры отечественных компаний? Обоснуйте свой ответ. Охарактеризуйте различия между различными глобальными организационными структурами: продуктовой, географической, функциональной, с ориентацией на потребителя и матричной структурой. Что общего между этими структурами? Почему глобальная матричная структура является почти всегда переходной по своему характеру? Почему функция контроля представляет собой одну из важнейших функций управления в международной компании? Являются ли, по вашему мнению, три наиболее распространенных типа международного организационного контроля взаимоисключающими? Обоснуйте свой ответ. Какому типу системы контроля вы бы отдали наибольшее и наименьшее предпочтение в своей работе? Почему? Какие методы контроля лучше всего обеспечивают контроль над деятельностью международных компаний? Какие из этих методов представляют собой распространение методов, принятых в национальных компаниях, на международные операции?

<< | >>
Источник: Гриффин Р., Пастей М.. Международный бизнес. 4-е изд. 2006

Еще по теме Мир технологий   Обмен информацией в реальном масштабе времени:

  1. (б) Реальный (почти) мир.
  2. § 6.Обменный курс: номинальный и реальный
  3. Мир временно работающих
  4. 21-4. Шоки спроса и реальный обменный курс
  5. 6.1.2. Понимайте реальный масштаб своих проблем
  6. Мир технологий
  7. Мир технологий
  8. Мир технологий
  9. Мир технологий
  10. Мир технологий
  11. 6.5 Реальный обменный курс, паритет покупательной способности и экономический рост
  12. ВРЕМЕННЫЕ МАСШТАБЫ ДАННЫХ
  13. Обмен информацией
  14. «Современные технологии в обмен на доступ к китайскому рынку»
  15. 2.2. Расчеты в режиме реального времени