<<
>>

Лидерство в международных компаниях

  Лидерство — это еще один из важнейших поведенческих и межличностных аспектов деятельности международных компаний. Лидерство (leadership) представляет собой процесс применения ненасильственного влияния, направленный на формирование целей группы людей или организации, на мотивацию поведения членов группы или работников организации к достижению этих целей и на содействие формированию групповой или корпоративной культуры.40

Некоторые люди ошибочно отождествляют руководство и лидерство.

Однако, как показано в табл. 15.2, существуют четкие принципиальные различия между этими двумя важными процессами. Руководство — это процесс административного управления и принятия решений на основании формальной власти и полномочий. Напротив, лидерство основано прежде всего на использовании личного влияния руководителя в процессе мотивации поведения членов группы или работников организации и в процессе взаимодействия с ними. На протяжении нескольких десятилетий лидерство является предметом глубокого изучения специалистов, работающих в области организационного поведения. На ранних этапах

изучения лидерства предпринимались попытки идентифицировать физические качества или универсальные аспекты поведения индивида, по которым можно было бы однозначно отличить лидера от человека, не обладающего лидерскими

Таблица 15.2 Различия между лидерством и управлением

Вид

деятельное™

UL:

Управление

j:-:

Лидерство

Разработка

программы

действий

Составление планов и смет. Разработка подробных мероприятий по выполнению поставленных задач и графиков их выполнения; распределение ресурсов, необходимых для получения требуемых результатов

Определение курса деятельности.

Формирование концепции видения будущего (во многих случаях — отдаленного будущего), а также разработка стратегий реализации этой концепции

Формирование группы взаимодействующих исполнителей программы действий

Формирование организационной структуры и комплектование персонала. Учреждение структуры, призванной обеспечить выполнение плановых задач, комплектование этой структуры персоналом, распределение ответственности и полномочий, необходимых для выполнения плана, выработка принципов и процедур руководства, а также разработка методов и систем текущего контроля над реализацией плана

Привлечение единомышленников. Доведение информации о принятом курсе действий до сведения всех тех людей, помощь которых может понадобиться для создания команд и фупп, понимающих концепцию и стратегии лидера и признающих их обоснованность

- i ‘ ¦ '.иш

Выполнение

планов

¦ ¦ ¦. ¦ \ •

¦ :¦;. ‘’г1!1'

Контроль и разрешение проблем. Сопоставление итоговых и плановых результатов тех или иных действий по выполнению планов, выявление отклонений и последующее планирование и организация мер, направленных на решение возникших проблем

Мотивация и моральное поощрение. Стимулирование людей к преодолению основных политических, бюрократических и материальных барьеров на пути перемен посредством удовпетворения базовых, во многих случаях — еще не удовлетворенных потребностей человека

Подведение

итогов

... .--..j-.

Руководство гарантирует определенную степень прогнозируемое™ и упорядоченности действий и обладает потенциальными возможностями обеспечения основных результатов, ожидаемых заинтересованными сторонами (например, потребители ожидают своевременного предоставления услуг, акционеры — выполнения операций в рамках бюджета)

Лидерство обеспечивает перемены (во многих случаях — кардинальные) и обладает потенциальными возможностями осуществлять перемены, представляющие особый интерес для заинтересованных сторон (например, начать выпуск новых товаров, необходимых потребителям, или применить новую систему трудовых отношений, которая позволит повысить конкурентоспособность компании)

Источник: Воспроизводится по разрешению The Free Press, a Division of Simon amp; Schuster Inc., from A Force for Change: How Leadership Differs from Management, by John P.

Kotter. Copy- right@ 1990 by John P. Kotter, Inc.

качествами. В последнее время внимание исследователей направлено на изучение лидерства с точки зрения его проявлений в конкретных ситуациях. Несмотря на то, что некоторые исследования по-прежнему направлены на изучение личностных характеристик, в большей части современные теории лидерства основываются на предположении о том, что выбор подходящей линии поведения лидера зависит от ситуационных факторов.41

Современные теории лидерства признают, что лидер не может добиться успеха, придерживаясь одной и той же модели поведения при любых обстоятельствах. Вместо этого лидер должен внимательно оценить ситуацию, в которой оказалась компания, и выработать ту или иную линию поведения с учетом сложившихся условий. К числу наиболее распространенных ситуационных факторов, под влиянием которых формируется поведение лидера, принадлежат следующие: индивидуальные различия между подчиненными; характеристики группы, организации и лидера; готовность подчиненных разделить цели, поставленные перед ними лидером.42

Очевидно, что культурные факторы оказывают влияние на поведение лидера. Следовательно, существуют различия между способами распределения рабочего времени менеджерами компаний в разных странах.43 На рис. 15.2 проиллюстрированы некоторые интересные выводы, сделанные в одном из ранних исследований лидерства. Менеджеров попросили указать, до какой степени они согласны с утверждением: «Менеджеру важно иметь под рукой информацию, которая позволила бы дать ответы на все вопросы подчиненных, связанные с их работой». Как показано на рисунке, около трех четвертей менеджеров в Японии и Индонезии согласились с этим утверждением; в то же время в Швеции, Нидерландах и США этот показатель был намного ниже. В целом можно сказать, что согласие с приведенным выше утверждением дает основание предположить, что опрашиваемый воспринимает менеджеров и руководителей как экспертов, которые должны знать ответы на все вопросы.

Несогласие с таким утверждением означает, что в восприятии опрашиваемого задача лидера состоит в решении возникающих проблем, а также что лидер может не знать ответы на все вопросы, но может найти выход из сложившейся ситуации. Поэтому в США считается, что менеджер слишком переоценивает свои возможности, если он не желает отправить своего подчиненного за ответом на интересующий его вопрос к другому, более осведомленному руководителю. С другой стороны, в Индонезии менеджер, который отправляет подчиненного искать ответ у кого-то еще, считается некомпетентным.

На основании культурных факторов, выделенных в теории Хофстеде, можно сделать ряд важных выводов для лидеров международных компаний. В индивидуалистских культурах лидерам целесообразно ориентировать свое поведение на отдельных работников, а не на коллектив в целом. Напротив, в коллективистских культурах лидерам следует отдать предпочтение ориентации на коллектив, а не на отдельных членов коллектива. В культуре, ориентированной на групповой подход к ведению бизнеса (такой как культура Японии), эффективный лидер должен руководить подчиненными, обеспечивая при этом согласие между членами коллектива. Например, в компании Sony предполагается, что менеджеры дол-

Количество положительных ответов,%

«Важно ли менеджеру иметь

Источник: по материалам International Studies of Management and Organization, vol. XIII, Nos. 1-2 (Spring-Summer 1983). Воспроизводится по разрешению М. E. Sharpe, Inc., Armonk, N.Y. 10504.
жны позволять подчиненным по желанию переходить на более интересные рабочие места, поскольку такие переводы, по мнению руководства компании, принесут пользу всей компании. Японская система управления ориентирована на достижение консенсуса между лидером и его подчиненными в процессе совместного принятия решений.

Если лидер прикажет подчиненным безоговорочно выполнять его решения, это может нарушить согласие в коллективе. Однако здесь может возникнуть следующая проблема: младшие по должности менеджеры могут просчитать, какой стратегии отдаст предпочтение их босс, и предложить ее как собственную идею. Лидер, обнаруживший такую склонность подчиненных обеспечивать соответствие своих действий ожиданиям вышестоящего руководства, должен найти способ поощрения творческого подхода к решению возникающих проблем. Для этого японский менеджер может, например, самоустраниться от участия в принятии решений по рассматриваемым вопросам, тем самым стимулируя подчиненных обсуждать различные варианты решения между собой. И только после этого менеджер может осуществлять дальнейшее руководство, ненавязчиво высказывая свои соображения относительно того, что он считает правильным решением проблемы.44

Отношение к власти — еще один фактор, имеющий непосредственное отношение к ситуационному лидерству. В культурах, представителям которых свойственно уважение к власти, работники ожидают, что лидер примет на себя управление, возьмет на себя ответственность за принятие решений и будет руководить их действиями. Следовательно, в таком культурном контексте лидеру необходимо придерживаться линии поведения, ориентированной на получение конечных результатов (прямой, структурированной, целенаправленной линии поведения), и избегать ориентации на подчиненных (т. е. оказания помощи, проявления заботы о подчиненных, а также формирование личных взаимоотношений с ними), не слишком заботясь о степени участия подчиненных в принятии решений. Однако если в той или иной культуре более высоко ценится терпимость к власти, лидеру следует уделять меньше внимания собственно процессу достижения поставленных целей. В таком случае повышения эффективности можно достичь за счет ориентации поведения на взаимодействие с подчиненными и на их вовлечение в процесс принятия решений и другие процессы, связанные с управлением компанией.

Попытки стирания различий между менеджерами и работниками компаний могут быть не приняты в странах с авторитарным, иерархическим социальным устройством. Например, в одной из американских компаний была предпринята попытка внедрить концепцию проведения «корпоративных пикников» в дочерней компании, расположенной в Испании. Согласно традиции, принятой в родительской компании, высшие должностные лица должны были подавать пищу испанским работникам. Однако испанцы не приняли такой неформальный стиль поведения, так как они чувствовали дискомфорт от того, что их обслуживали «старшие по званию».45

Другим важным ситуационным фактором является отношение к неопредлен- ности. В организациях, стремящихся избегать неопредленности, сотрудники отдают предпочтение упорядоченности, когда им ставят конкретные цели и задачи. В таких условиях более эффективным оказывается поведение, ориентированное на достижение конкретных результатов, а ориентация на взаимодействие с подчиненными может быть менее продуктивной. Например, немецким менеджерам свойственны автократизм и ориентация на задачи, принятие решений в рамках существующих корпоративных правил и процедур. Поставив отделам цели они с уверенностью делегируют их достижение подчиненным, от которых ожидается компетентное выполнение всех необходимых для этого действий.46

Напротив, работники компаний, поведение которых характеризуется приятием неопределенности, могут положительно отнестись к возможности участия в процессах, происходящих в компании. Действия руководства, направленные на вовлечение работников в управление компанией, могут получить одобрение представителей культур с высоким уровнем приятия неопределенности. Однако лидерство, ориентированное на получение конечного результата, может оказаться нежелательным или излишним. С другой стороны, ориентация поведения лидера на формирование взаимоотношений с подчиненными может оказаться неэффективной. Другими словами, работники компании могут иметь настолько сильное желание участвовать в управлении и самостоятельно решать вопросы,

связанные с их должностными обязанностями, что действия руководителей высшего ранга, ориентированные на процессы достижения целей компании или на взаимодействие с работниками, могут быть расценены ими как действия, избыточные по отношению к возможности участия работников в управлении, или даже как действия, существенно ограничивающие эти возможности.

Поведение лидера зависит также от целевой ориентации. Как было сказано раньше, представители культур с активной целевой ориентацией отдают предпочтение деньгам и другим типам материального вознаграждения. Действия лидера, ориентированные на получение результатов или на повышение степени участия работников в управлении, могут получить одобрение представителей таких культур, если в их восприятии эти действия могут привести в результате к повышению их заработка. Напротив, действия лидера, которые приводят в результате к повышению качества жизни, могут быть более приемлемы в культурах, представителям которых свойственна пассивная целевая ориентация. Действия лидера, ориентированные на формирование взаимоотношений с подчиненными, могут быть эффективными в культурах с активной или пассивной целевой ориентацией в той степени, в которой эти действия могут вызвать у работников компании чувство удовлетворения своей работо и деятельностью организации в целом.

Оценка и понимание культурных факторов — одна из самых трудных и сложных задач. Культурные факторы могут также оказаться решающими для обеспечения эффективности действий лидера. Большую роль в этом играют попытки лидеров привести свои действия в соответствие с контекстом — другими словами, с характеристиками и стремлениями людей, которыми они руководят, а также организаций, в которых они работают.47 Например, в одном исследовании была проанализирована эффективность работы американских и мексиканских предприятий, входящих в состав одних и тех же МНК. Очевидно, что между США и Мексикой существуют явно выраженные культурные различия. Для жителей Мексики характерен более высокий уровень уважения к власти, чем в Соединенных Штатах. Среди жителей США гораздо больше, чем среди мексиканцев, проявляется индивидуализм, тогда как в Мексике гораздо выше, чем в США, ценится семья. Мексиканские культурные ценности находят свое выражение в патерналистском, авторитарном стиле руководства, которого придерживаются менеджеры мексиканских предприятий МНК. В то же время менеджеры американских предприятий этой же МНК стараются избегать патернализма в своих действиях и придерживаются стилей руководства, поощряющих участие работников в делах компании. Адаптация стилей руководства к национальной культуре позволила данной МНК обеспечить высокий уровень эффективности деятельности своих предприятий, расположенных в обеих странах.48 

<< | >>
Источник: Гриффин Р., Пастей М.. Международный бизнес. 4-е изд. 2006

Еще по теме Лидерство в международных компаниях:

  1. Лидерство и поведение работников в международной компании
  2. |Лидерство|по издержкам компании Nucor
  3. ГЛАВА 3. НАУЧНО-ТЕХНИЧЕСКАЯ И КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА АМЕРИКАНСКИХ КОМПАНИЙ КАК ОСНОВА ЭКОНОМИЧЕСКОГО ЛИДЕРСТВА США
  4. Международный аэропорт «Домодедово»: СТРАТЕГИЯ ЛИДЕРСТВА
  5. 1| Основные типы структур международных компаний
  6. Мотивация в международных компаниях
  7. Международное сотрудничество компаний
  8. Группы и команды в международной компании
  9. 3. МЕЖДУНАРОДНОЕ ФИНАНСИРОВАНИЕ КОМПАНИИ В ФОРМЕ ЕВРОКРЕДИТОВ И ЕВРООБЛИГАЦИЙ
  10. Поведение индивида в международной компании
  11. Управление функцией контроля в международных компаниях
  12. Особенности организационного построения международных компаний
  13. Институциональная среда международной компании
  14. 2.3. Международное финансирование компаний в форме иностранных банковских кредитов
  15. 2| Методы и порядок координации деятельности международных компаний (за рубежом)