2| Значение и роль персонала, общающегося с потребителями
Основные исследования значения и роли персонала касаются компаний, сотрудники которых осуществляют непосредственный контакт с потребителями1. Ниже представлены некоторые результаты этих исследований.
• Границы между предоставлением услуги и внешним окружением размыты
В сфере услуг границы между организацией процесса предоставления услуги и окружающей средой относительно прозрачны. Это объясняется тем, что внутренние процессы ощутимы для потребителей и оказывают воздействие на их восприятие услуги.
Пример
мг Клиент банка может ощущать атмосферу, царящую в банке, и, например, по многим знакам, проявляющимся при его взаимодействии с банковскими служащими, он догадается о смене директора банка, с которым, скорее всего, ни разу в жизни и не общался. Персонал компании, находящийся на границе между компанией и потребителем, становится основным элементом, передающим потребителю внутренний климат предприятия
Исключительно благодаря поведению персонала потребитель ощущает какие-либо перемены или атмосферу, царящую на рабочем месте в той или иной компании. Незаинтересованные, неудовлетворенные, находящиеся в состоянии стресса сотрудники будут оказывать негативное влияние на восприятие потребителем предоставляемой услуги
Поведение персонала, находящегося в таком состоянии, не будет направлено на обслуживание потребителей подобающим образом, либо потребитель будет чувствовать в явной или скрытой форме напряжение внутри коллектива. Удовлетворенность сотрудников своей работой складывается из многих факторов, связанных с их личностью, прошлым опытом, но в большей степени с тем, что происходит на рабочем месте в данный момент
Управление персоналом имеет огромное влияние на удовлетворенность и мотивацию наемных работников. Необходимо заметить, что маркетинг услуг очень тесно связан с проблемами управления человеческими ресурсами.
3| Управление взаимодействием между компаниями и потребителями а) Перевернуть пирамиду?
В большинстве случаев в компаниях существует иерархическая и пирамидальная система управления, поэтому руководство компании, сотрудники, принимающие решения, очень часто не владеют всей ситуацией, касающейся персонала, вступающего в непосредственный контакт с потребителями, и далеки от ежедневных проблем на этом уровне взаимодействия. Большинство компаний функционируют по схеме «сверху вниз» в ходе исполнения работниками решений, принимаемых руководством. Обратный поток информации «снизу вверх» и анализ ошибок налажены значительно хуже и не позволяют улучшить производство услуг.
Столкнувшись с такой ситуацией, бывший президент авиакомпании «SAS» Ян Карлзон призвал изменить систему управления в компаниях по оказанию услуг, «перевернув пирамиду»1 (рис. 6).
Исходя из того, что все случаи контакта потребителя с персоналом составляют так называемый момент истины при удовлетворении запросов потребителя, Карлзон предположил, что структура компании должна базироваться на персонале, вступающем в контакт с потребителями, т. е. «служащих первой линии». Основная цель организации компании в таком случае — лучше обслуживать этих работников, чтобы они, в свою очередь, лучше обслужива-
ли потребителей. «Перевернуть пирамиду» — значит поставить на вершину пирамиды персонал, вступающий в контакт с потребителями, а в основу поместить различные функциональные службы и руководство, которое, таким образом, тоже будет служить поддержкой «служащим первой линии».
Главное в призыве «перевернуть пирамиду» — это важность процесса производства услуги и значимость персонала, вступающего в контакт с потребителем. Стратегический уровень и уровень оперативный в компании, оказывающей услуги, переплетаются.
Однако один лозунг или красивая схема не определяют политику компании, важно воплотить в жизнь многочисленные сложные принципы и ориентировать производство на их использование и применение.6) Бюрократическое и интерактивное управление услугами
По результатам исследований по организации и маркетингу услуг можно представить две противоположные модели управления услугами. Обе эти модели зависят от действий руководящего персонала, от структуры и политики, определяемых руководством, что может либо облегчить функционирование той или другой модели, либо противодействовать ему.
1° Первая модель - модель бюрократического управления услугами
При бюрократической модели управления предполагается четкое соблюдение норм и правил внутри организации. Потребитель должен выполнять внутренние требования до того, как удовлетворит свои потребности («окошко» в кассе является символом строгого разграничения между компанией и ее окружением). Приоритет отдается в большей степени четкой реализации задач, чем их конечному результату, а именно удовлетворению потребностей потребителя.
Такой неблагоприятный для оказания услуги климат сопровождается формальным управлением персоналом. Иерархические отношения выстраиваются в форме пирамиды сверху вниз. Стоящие выше по иерархической лестнице оказывают давление на низшие ступени для достижения внутренних целей, особенно коммерческого характера. Они могут рассуждать о необходимости предоставления качественных услуг, но в целом вся их деятельность в первую очередь направлена на достижение внутренних целей (рис 7).
В такой ситуации персонал, контактирующий с потребителями, чувствует ролевой конфликт между требованиями компании и ожиданиями потребителей, а авторитарное управление, требующее соблюдения определенных норм, мешает прогрессивному развитию ситуации.
В этом случае служащие, скорее всего, не будут удовлетворены своей работой.Неудовлетворенность персонала, необходимость следовать строгим правилам, отсутствие желания разрешать проблемы, отсутствие мотивации и положительной оценки со стороны высшего руководства, стремлений изменить ситуацию в пользу потребителя — все это приводит к неудовлетворенности потребителя.
2° Модель интерактивного управления услугами
Использование модели, представленной на рис. 8, в чистом виде встречается реже, но в действительности многие коммерческие компании находят компромиссное решение в применении обеих моделей.
В рамках второй модели ориентированность на потребителя выражается в понимании служащими того, что компания эффективно заботится о потребителях и делает все, чтобы помочь персоналу хорошо выполнять свои обязанности. Такой климат тесно связан с командным управлением, которое основывается на интересе к персоналу и его поддержке вышестоящим руководством.
Внимательное и интерактивное управление влияет на способность персонала соответствовать предъявляемым к нему требованиям. Такое управление благоприятствует реальному решению проблем потребителей, потому что вышестоящие уровни иерархической лестницы находятся в курсе происходящих событий, обсуждают ситуацию в компании, учитывают интересы потребителей, а служащие чувствуют поддержку в их желании предоставить потребителям услуги наивысшего качества.
Еще по теме 2| Значение и роль персонала, общающегося с потребителями:
- История и значение служб персонала
- 1| Значение лояльности потребителей
- Определение, значение, содержание дисциплины«Поведение потребителей»
- Значение референтных групп в поведении потребителей
- Роль управленческого персонала
- Тема 7. Роль мотивации персонала в рамкахорганизационного поведения
- Роль нужд потребителя
- Тема 7 Роль мотивации персонала в рамках организационного поведения
- Глава 2. ПРОДОВОЛЬСТВЕННЫЙ КОМПЛЕКС: ЕГО РОЛЬ И ЗНАЧЕНИЕ
- 7.3. Роль, значение и источники информации в коммерции
- Значение и роль информации в работе менеджера
- Роль и значение экономической науки
- РОЛЬ И ЗНАЧЕНИЕ НОРМИРОВАНИЯ ТРУДА В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ
- Роль и значение графического метода в статистике
- Роль и значение трудового потенциала в экономике России
- III. ЗНАЧЕНИЕ И РОЛЬ "ПРЕДПОСЫЛОК" ТЕОРИИ