Стратегия лидерства по издержкам
Для достижения лидерства по издержкам суммарные затраты фирмы по всей цепочке ценности должны быть меньше аналогичного показателя конкурентов. Этого можно достичь двумя способами: 11
1) превзойти конкурентов в эффективности управления внутрифирменной цепочкой ценности и использовании резервов снижения затрат в отдельных ее звеньях; I
12) реорганизовать цепочку ценности организации, исключив самые затратные звенья! I
Уровень издержек в каждом звене цепочки ценности зависит от следующих факторов: масштаба производства.
Экономия на масштабе производства [может влиять на любое звено цепочки ценности и происходит тогда, когда с ростом объема деятельности сокращаются издержки на нее или когда можно распределить затраты на больший объем реализуемой продукции; обучаемости и накопления опыта. Экономия обеспечивается за счет повышения квалификации сотрудников, роста эффективности [^Совершенствования организации труда, создания более [технологичных модификаций продукции, замены оборудования,1ровершенствования конструкции узлов и комплектующих, позволяющего|рокра- тить время|сборки, и т.д.; I I издержек на приобретение основных ресурсов Экономия достигаетсяЬа счет их покупкиЦоолее большими партиями по [более выгодным ценам, переноса предприятий в регионы с более низкими уровнями заработной платы, налоговыми ставками, ценами|на электроэнергию, расходами на упаковку и перевозку материалов и готовой продукции
и тд; Ml I I |1| I связи с другими звеньями цепочки ценности фирмы.
Когдавиздержки в одном звене [цепочки ценности зависят от эффективности в других звеньях, можно сократить суммарные издержки,|улучшив координацию [взаимозависимых видоввцеятельности; I совместногояиспользования оборудованиями ресурсов. Различные подразделения могут [совместно пользоваться системой обработки заказов, системой выписывания счетов, услугами одного отдела обслуживания 1или|технической поддержки, общими складскими помещениями и каналами распространения, что позволяет снизить общие издержки;
[ • вертикальной интеграции вместо системы [подрядов.
Если в отраслевой цепочкевценности есть операции, которые можно лучше и дешевле выполнять [силами организации, то вертикальная интеграция «вперед» или «назад» сокращает ее издержки. I I
| Реорганизация цепочки ценности возможна за счет:
а) перехода наклектронные технологииИИспользование интернет-технологий для|закупок, приема и обработки за- казовЛрбмена данными с партнерами ведутвк сокращению цепочки ценности и расходов на ведение [бизнеса; [
б) прямых продаж конечному потребителю, прямого маркетинга. При [значительных издержкахвна торговые|рети производители могут использовать Интернет для продвижения своей продукции потребителям, что позволяет сокращать цепочку ценности, получать дополнительную прибыль и назначать цену ниже, чем у розничных торговцев;!
в) упрощения юизайнмтовара. Использование методов
компьютерного моделирования, сокращение количества и стандартизация [узлов способствуют созданию [более экономичных конструкторских решений и сокращают цепочку ценности компании; | I | I
г) отказа от дополнительных аксессуаров и [потреби-
тельскихксвойств. Предлагая, при отсутствии спроса на дополнительные свойства и модификации товара, только базовые еговварианты, [компаниярокращает затраты на их разработку; I II
I д) перехода нашупрощенные, более гибкие и менее капи- талоемки^технологические [процессы Компьютерное проектирование и [управление производствомрбеспечивают снижение издержек и высокое качество продукта;
е) отказа от использования дорогостоящего сырья и комплектующих. Переход на более дешевое сырье
и комплектующие-аналоги более низкой стоимости других фирм-производителей, что ведет к сокращению поизвод- ственных затрат; |
ж) перемещенияягроизводственны^мощностей [Перенос производственныхвмощностей ближе к потребителю, поставщику.или к ним обоим сокращает транспортные.из- держки на сырье и готовую продукцию; I |
|з) концентрации на основных запросахшпотребителей. Производство ограниченного набора товаров или услуг для удовлетворения основных требований покупателя помогает устранить ненужные виды деятельности и издержки, [связанные с большим количеством модификаций товара;
и) реорганизации бизнес-моделидля повышения согласованности и исключениятмалоэффективных этапов.
[Менеджеры компаний, стремящихс^^^идерству по издержкам, должны изучить каждыйЦзатратный [участок навпредмет обнаружения источников дополнительных издержек и добиться снижения издержек в каждом звене цепочки ценности. Как правило, организационная культура компаний — лидеров по издержкам ориентирована на экономию, борьбу с потерями, строгое соблюдение [бюджетных требований ивширокое участие персонала» контролевнад уровнем издержек! | | I ||[Использование стратегии лидерства по издержкам целесообразно: Щ I | в условиях сильной ценовой конкуренцииЯПроизводите-
ли с низким уровнем издержек находятся в более выгодном положении [для ведения ценовой конкуренции, снижения цен |цля захватЛцолей рынкавконкурентов, поддержания уровнявприбыльности и выживания ввусловиях жесткой ценовой конкуренции; I при производстве стандартных товаров или товаров
широкого потребления. Если продукты конкурентов имеют стандартный [набор основных потребительских свойств, то неизбежна ожесточенная конкуренция по цене, от которой больше других страдают производители с высоким уровнем издержек;! II Ц если покупатель не делает различия между торговыми
марками. В таком|случае цена|становится|главным фактором при принятии решения р покупке; [
| • в случае^низких затрат на смену марки Низкие за-
тратыра переход с одного товара на другой обеспечивают потребителям большую свободу выбора при|поиске оптимальной цены . Лидеру по издержкам проще использовать для удержания покупателей политику низких цен; в§случае сотрудничества струпными клиентами, требующими снижения цены. Производители с низким уровнем издержеквимеют запас прибыльности для заключения сделок с крупными покупателями; когда высока вероятность появления конкурентов. Но
вички часто снижают цены для привлечения покупателей и создания клиентской базы, и организации с низким уровнем издержек могут также снизить цены, [чтобы удержать покупателей и затруднить новому конкуренту проникновение на рынок! Щ III II
Чем выше чувствительность покупателейвпо цене и [чем больше таких покупателей, тем эффективнее стратегия [лидерства по издержкам! I I I
IК недостаткам данной стратегии относят:
а) вероятность, при затяжной ценовой войне с сильными конкурентами, превышения издержек организации от снижения цены над прибылью от расширения и|сохранения
рынка; I III I
I б) легкость копирования конкурентами методов|сниже- ния издержек или разработки еще более экономичных технологий;! I I
в) вероятность изменения предпочтений покупателей от низких цен в сторону улучшения качества товара, придания ему новых свойств, улучшения обслуживания и т.д.;
г) привязку ввиду масштабности инвестиций в уменьшение издержек к используемой технологии и текущей стратегии, что снижает|возможности организации перестроиться на новые технологии и цепочки ценности! I I
Еще по теме Стратегия лидерства по издержкам:
- |Лидерство|по издержкам компании Nucor
- РИСКИ АБСОЛЮТНОГО ЛИДЕРСТВА В ИЗДЕРЖКАХ
- АБСОЛЮТНОЕ ЛИДЕРСТВО В ИЗДЕРЖКАХ
- СТРАТЕГИЧЕСКАЯ ДИЛЕММА, ОБОСТРЯЕМАЯ ЗРЕЛОСТЬЮ: АБСОЛЮТНОЕ ЛИДЕРСТВО В ИЗДЕРЖКАХ ИЛИ ДИФФЕРЕНЦИАЦИЯ ИЛИ ФОКУСИРОВАНИЕ
- роль лидерства и культуры в формулировании стратегии
- Международный аэропорт «Домодедово»: СТРАТЕГИЯ ЛИДЕРСТВА
- Издержки производства Экономические издержки. Внешние и внутренние издержки. Нормальная прибыль как элемент издержек
- 3| Желаемая позиция на рынке: стратегия лидера, солидера, претендента НА ЛИДЕРСТВО ИЛИ СПЕЦИАЛИСТА
- Стратегия преимущества по издержкам компаний
- Издержки фирмы, их структура. Средние и предельные издержки. Правило минимизации издержек
- Субъективные издержки (у австрийцев) и объективные издержки (у неоклассиков)
- Издержки фирмы в микроэкономической теории Общие, средние и предельные издержки
- Издержки, связанные с финансовыми затруднениями, и агентские издержки
- Издержки арендатора и издержки домовладельца
- 3| Стратегия группы, стратегия марки и/или стратегия деятельности
- Стили лидерства