<<
>>

Стратегии конкурентной борьбы

Каждая фирма, как и каждый человек, уникальна. Ее поведение на рынке характеризуется некоторой, только ей одной свойственной комбинацией стратегических идей.

Существует по меньшей мере четыре основных типа стратегии конкурентной борьбы, каждый пз которых ориентирован на разные условия экономической среды и разные ресурсы, находящиеся в распоряжении предприятия.

Придерживающиеся их фирмы каждая по-своему, не так, как другие, но одинаково удачно приспособлены к требованиям рынка. И все они нужны для нормального функционирования экономики. Таким образом, фирмы-конкуренты можно подразделить па четыре группы исходи из выбранной ими стратегии конкурентной борьбы: виоленты. патиенты. коммутанты и экепдеренты.

Виоле нпишн стратегия характерна дли фирм, действующих в сфер*- крушюю, стандартного производства товаров н/иди услуг К. различным разновидностям фирм-виолеитов применяют о многом говорящие названия «гордые львы», «могучие слоны» и «неповоротливые бегемоты».

Фундаментальный источник силы придерживающихся этой стратегии фирм заключен в том, что такое производство обычно можно наладить более эффективно и с меньшими издержками, чем изготовление небольших партий сильно отличающихся друг от друга товаров. Кроме того, ви- оденты используют преимущества, создаваемые широкомасштабными научными исследованиями, развитой сбытовой сетью и крупными рекламными кампаниями.

Стратегия виолентов проста: опираясь на свою гигантскую силу, фирма стремится доминировать на обширном рынке, по возможности вытесняя с него конкурентов. Она привлекает покупателя сравнительной дешевизной и добротностью (средний уровень качества) своих изделий. Причем забота о покупателе — не благотворительность со стороны гигантов-виолентов, нередко занимающих па рынке позицию монополиста, она следствие понимания ими законов массового спроса: плохой или дорогой товар такого спроса не порождает.

Патиентная стратегия типична для фирм, вставших на путь узкой специализации. Она предусматривает изготовление особой, необычной продукции для определенного (чаще узкого) круга потребителей. Свою рыночную силу компании-патиенты черпают в том, что их изделия становятся в той или иной мере незаменимыми дня соответствующей группы клиентов. Такая компания старается не распыляться, контролируя небольшую часть обширного рынка, а завоевывает максимальную долю маленького рыночного сегмента. Свои, как правило, дорогие и высококачественные товары она адресует тем, кого не устраивает стандартная продукция.

Смысл этой стратегии состоит не просто в специализации, но в сосредоточении усилий на пользующейся именно ограниченным спросом продукции.

Что заставляет патиентов узко очерчивать свою реализованную рыночную нишу? В первую очередь, конечно, стремление уклониться от Прямой конкуренции с ведущими корпорациями. Борьба с гигантами в Производстве стандартной продукции заведомо обречена на провал. Зато ®учете специальных запросов потребителя преимущества на стороне той Фирмы, которая посвятила всю свою деятельность их изучению и удовлетворению. И здесь роли меняются — гигантский размер из достоинства Превращается в недостаток, преимущество получают мелкие и средние Фирмы. Не случайно фирмы-патиенты принято называть «хитрыми ли- СйМи» экономики.

Компани и-лисы приносят на рынок разнообразие. Стремясь избежать схватки с гигантами, они выискивают и активно формпрхюг специальные потребности, спасая экономику от обезличивающего гнета стандарта,

Коммутантная стратегия преобладает при обычном бизнесе в мес тных (локальных) масштабах. Сила мелкою неспециализированного предприятия в его лучшей приспособленности к удовлетворению небольших по объему (а нередко и кратковременных) нужд конкретного клиента.

По своей природе спрос всегда имеет точечное, локальное происхождение: у данного потребителя в связи с такими-то обстоятельствами появилась надобность в том-то и том-то.

Совпадение в общих чертах запросов больших групп или отдельных слоев потребителей гы юс наличие технической возможности поставить их удовлетворение на поток создают основу для массового (виоленты) или специализированного (патенты) производства. Но условия эти выполняются далеко не всегда. И югда на сиену выступают коммутанты.

Создаваемые каждый раз для данного конкретного случая бесчисленные мелкие предприятия выполняют роль соединительной ткани экономики. Лишь коммутанты готовы использовать любую возможность для бизнеса, тогда как прочие фирмы очень строго придерживаются своего производственного профиля.

Дело в том. что отсутствие крупных производственных мощностей, особых лознаиии в узкой области или научно-технических заделов — словом, всего, чем сильны другие фирмы. — приводит ктому, что коммутантам (в рамках разумного) почти все равно, чем заниматься. Такал незаметность и даже безликость послужила основанием для присвоения коммутантам названия «серые мыши». Фирмы-мыши, однако, имеют и свойственные только этому типу преимущества. Им легко идти на столь резкие изменения сферы коммерческой деятельности, на которые другие фирмы не способны. В свою очередь, повышенная гибкость становится источником силы коммутантов в конкурентной борьбе. Дух свободною предпринимательства с его постоянной напеленносз ью на получение прибыли и готовностью прибегнуть ради нее к любым средствам проявляемся в деятельности коммутантов в наиболее чистой и законченной форме,

Эксплерентная (пионерская) стратегия конкурент ной борьбы связана с созданием новых или радикальным преобразованием старых сегментов рынка. Речь идет не просто о совершенствовании товаров и услуг, а о крайне рискованном (но и баснословно выгодном в случае удачи) поиске революционных решений.

Главный фактор силы эксплерентов связан с опережением во внедрении принципиальных нововведений. Это поел ужи;! о основанием для сравнения подобных фирм с «первыми ласточками», раньше других на- чинаюшпми обживать землю после зимы. Такая компания стремится к созданию нового рынка и извлечению выгод из первоначально единоличного присутствия па нем.

В чистом виде, однако, наблюдать пионерскую стратегию в мире бизнеса крайне сложно из-за ее кратковременной природы. Дело в том. что до того момента, когда удается достигнуть решающих успехов, такая фирма больше походит на группу фанатиков — энтузиастов нового направления, чем на коммерческое предприятие. А после долгожданного прорыва надобность в собственно пионерской! стратегии отпадает: перед фирмой встают прозаичные зазлчи удержания доли на рынке, текущего улучшения продукта, повышения рентабельности и т.д.

Словом, даже в самом удачном (и крайне редком) случае, когда эксп- лерент преодолевает все трудности и закрепляется в созданной им же самим новой рыночной нише, он вынужден внутренне переродиться, перейдя к другому типу стратегии. Тем не менее с общехозяйственных позиций роль подобных компаний колоссальна. 

<< | >>
Источник: Под редакцией Н.Я. Колюжновой, А.Я. Якобсона. МАРКЕТИНГ:ОБЩИЙ КУРС Учебное пособие. 2006

Еще по теме Стратегии конкурентной борьбы:

  1. Типы стратегий конкурентной борьбы
  2. § 1. Конкурентная борьба в мировой экономике
  3. [Закономерности конкурентной борьбы
  4. Система законов и принципы ведения конкурентной борьбы
  5. 1.4. Факторы, влияющие на силу конкурентной борьбы
  6. 9.3. Методы конкурентной борьбы
  7. 8.3. Методы конкурентной борьбы в товародвижении
  8. 6.7.1. Привлекательность отрасли и конкурентная борьба внутри нее
  9. 13.2 Как вести конкурентную борьбу
  10. Формы и методы конкурентной борьбы
  11. ТАКТИКА КОНКУРЕНТНОЙ БОРЬБЫ: СИГНАЛИЗИРОВАНИЕ
  12. Функциональный анализ конкурентной борьбы
  13. Урок 10. "ОРУДИЕ ГЛАВНОГО КАЛИБРА" В КОНКУРЕНТНОЙ БОРЬБЕ
  14. 6.7. Изучение конкурентов и завоевание преимуществ в конкурентной борьбе
  15. МОДЕЛЬ ФОРМИРОВАНИЯ СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ КОНКУРЕНТНЫМИ ПРЕИМУЩЕСТВАМИ РАЗНЫМИ ПО ПАРАДИГМАМ ИННОВАЦИОННОЙ СТРАТЕГИИ ЭКОНОМИЧЕСКИМИ АГЕНТАМИ
  16. Новые тенденции в развитии международных фондовых рынков: институциональные изменения, усиление конкурентной борьбы
  17. Увязка результатов сканирования внешней и внутренней среды предприятия и возможных вариантов стратегии управления конкурентными преимуществами Матрица степени благоприятствования внешней и внутренней среды для реализации вариантов стратегии управления конкурентными преимуществами.
  18. ТЕМА 2.        ХАРАКТЕРИСТИКА КОНКУРЕНТНЫХ СТРАТЕГИЙ БИЗНЕСА И СТРАТЕГИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ.
  19. Конкурентные стратегии
  20. 1.    ОБЗОР ПРИМЕНЯЕМЫХ РОССИЙСКИМИ ПРЕДПРИЯТИЯМИ И ХОЛДИНГАМИ КОНКУРЕНТНЫХ СТРАТЕГИЙ БИЗНЕСА И КОРПОРАТИВНЫХ СТРАТЕГИЙ НА ПРИМЕРЕ ПИЩЕВОЙ ПРОМЫШЛЕННОСТИ, ТЕЛЕКОММУНИКАЦИЙ, АВТОМОБИЛЕСТРОЕНИЯ, АВИАКОМПАНИЙ, МЕТАЛЛУРГИИ, ОПТОВОЙ И РОЗНИЧНОЙ ТОРГОВЛИ.
- Антикризисное управление - Деловая коммуникация - Документоведение и делопроизводство - Инвестиционный менеджмент - Инновационный менеджмент - Информационный менеджмент - Исследование систем управления - История менеджмента - Корпоративное управление - Лидерство - Маркетинг в отраслях - Маркетинг, реклама, PR - Маркетинговые исследования - Менеджмент организаций - Менеджмент персонала - Менеджмент-консалтинг - Моделирование бизнес-процессов - Моделирование бизнес-процессов - Организационное поведение - Основы менеджмента - Поведение потребителей - Производственный менеджмент - Риск-менеджмент - Самосовершенствование - Сбалансированная система показателей - Сравнительный менеджмент - Стратегический маркетинг - Стратегическое управление - Тайм-менеджмент - Теория организации - Теория управления - Управление качеством - Управление конкурентоспособностью - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения - Финансовый менеджмент - ЭКОНОМИКА ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ -