<<
>>

Изменения в стратегии дистрибуции

Компания Sears приобрела Lands' End, что оказалось выгодным для обеих [фирм.Кеаге стала владельцем известного рренда, а Lands' tnd расширила рынок сбыта через новую сеть магазинов.

Изменения в стратегииюистрибуции стали частью изменений в маркетинговой стратегии обеих компаний. Программы поощрения участников канала товародвижения являются средством признания результатов работы по внедрениюктратегии

сбыта. | ill III I

Любой|рынок [испытывает постоянные изменения. Например, в России они [связаны с ростом численности среднего класса, что открывает новые возможности для удовлетворения потребностей такого важного для бизнеса сегмента и требует внесения изменений в стратегию|компании. Для оценки рыночного потенциала обычно используются показатели: количество потенциальных покупателей |в каждом сегменте; средний доход на душу населения; приверженность покупателей продукции, предлагаемой фирмой Развитие совместной деятельности [производителей и дистрибьюторов является однимвиз перспективных стратегических [направлений Например,|российская компания, изготовляющая осветительные приборы для автомобильной промышленности, скооперировалась с производителями неконкурирующей продукции (шин, зеркал, запчастей) с целью использования одного дистрибьютора [сразу для всех предприятий . Это позволяет получить экономиюВза счет вффекта масштаба при продажах (сокращение издержек распространения|продукции) и эффекта дополнения ассортимента (более полный ассортимент привлекает покупателей и увеличивает объем реализации каждого изделия в отдельности)!              I

Рост конкуренции вызывает увеличение экономической концентрации вирамках отраслей, когда дистрибьюторы объединяются, добиваясь [сильной позиции и эффективности на [рынке С другой стороны, различные требования крупных клиентов производителя могут стать [причиной дробления традиционныхДаналовДаспределения.

Многие производителиДспользуют все большее число стратегий сбыта, предпочитая прямой выход наДитейлеров иДо- нечных потребителей в обходДистрибьюторов. Крупные промышленные [клиенты требуютДтобы поставщики об- служивали|их напрямую,Динуя [посреднические [звенья. Важным фактором дробления каналов распределения стал Интернет!              II              III

Действия конкурентовДогут повлиять на выбор стра- тегииДомпании, посколькуДни стремятся использовать уже отработанные компанией каналы сбыта для реализации своего предложения, поэтому производителям следует укреплять отношения ^Дистрибьюторами и потребителями наДзаимовыгодной основеИСтремясь [удовлетворить потребностиДонечных (покупателей и получить максимальный экономическийДффект,!фирма создает прямые каналы и крупные посреднические сети, которые несут ответственность за обслуживание мелких клиентов производителя.              I              I

Одним из (ЪтратегическихДешений компанииДожет стать передача [ряда побочных функций посредникам, со- средоточившись|на основныхИПодобнаяДеятельность носит название аутсорсинг и может стать значимым условием успеха фирмы на рынке!              [

| Использование в российской практике перехода на аутсорсинг происходит в следующих ситуациях]              | Компания не вДостоянии [обеспечить требуемый уро

вень качества. [Например, «ЛОМО» — цех печатных плат, производил устаревшие изделия Расчеты показали, что выгоднее закупать их на стороне, чем строить цех [и закупать новое оборудование . I              I              | Высвобождение дефицитногоДборудованияД квалифицированной рабочей силы за счет отказа от изготовления стандартных изделий! Улучшение работы отдела снабжения на основе сокра

щения номенклатуры [закупаемых изделий на основе приобретения собранных узловI              [ Снижение затрат. Например, «Ирбитский мотоциклетный завод» упразднил цех по пошиву обивки сидений мотоциклов, закупая ее на более|выгодных (условиях у швейного предприятия]              ]

I Компания обычно отказывается от (аутсорсинга по следующим причинам:              | I

| • снижение оперативности ниже требуемого уровня.

Су- щественное]увеличение1сроков (изготовления (раЦстороне, неприемлемое для обеспечения процесса изготовления; отсутствие Ьнадежных поставщиков. (Например, компания «ХлебныйВцом» была не|удовлетворена уровнем услуг |монопольного|партнера «Хлебтранс». Выходом из сложившейся!ситуации стало приобретение собственных грузовиков, которые в|цальнейшем|решено [отдавать во внешнее управление и работать по контракту; увеличение затрат. Издержки по изготовлению про

дукции на собственном предприятии ниже, чем цена, предложенная на рынке; | I              I потенциальная монополия со стороны возможного поставщика Компания (испытывает трудности с приобретением изделий на других предприятиях. Например, большие габаритные размеры — высокие транспортные расходы .

К (недостаткам аутсорсинга следует отнести вероятную потерю контроля и опосредованный (контакт с конечными потребителями!              ]

Стратегический сорсинг — это разработка стратегических планов и создание партнерских отношений с поставщиками с целью использования (ресурсов для минимизации|общих издержек по доставке и для разработки новых товаров

Обеспечению (отношений сотрудничестваЦиежду торговыми партнерами|способствует создание как вертикальных отношений (поставщик-дистрибьютор), так и горизонтальных (между конкурирующими компаниями) По мере того, как покупатели или продавцы становятся крупнеежонку- ренты превращаются в силу, с которой нельзя не считаться | Производители, передавая свою продукцию дилерам и дистрибьюторам, рассматривают|их|как (потребителей, не задумываясь над тем, что (происходит с|говаром дальше. Однако управление цепочками поставок — важнейший фактор, влияющий на разработку структуры каналов и управление имиИВ связи с этим]необходимо тщательноЦотсле- живать продвижение продукции по каналу распределения, начиная|рт поставщиков|сырья и кончая|конечным потребителем. Компании должны управлять материальными потоками в!сотрудничестве р поставщиками, посредниками и [клиентами.

Основываясь на стратегической инициативе, производители должны развивать цепочки поставок, стремясь [получить конкурентные преимущества |в области обеспечения [высокого качества продукции и оказания [услуг Партнерские отношения с дистрибьюторами позволяют компании повышать эффективность материального потока, увеличивая финансовую отдачу участников канала.

| Стратегические решения, обеспечивающиеиуправление цепочками поставок, требуют соблюдения следующих условий: решение о стандартизации продукции в системе поставок, обеспечение прочных отношенийвмежду участниками товаропроводящей сети предприятия В случае необходимости реорганизации системы распределения, проводится перепланировка канала Определяются основные направления изменений в процессах, начинается работа с посредниками по |эптимизации товарных запасов иипроизводствен- ных процессов,1повышению!уровня удовлетворенности потребителей Подобные стратегические решения дают положительный результат — растет доля рынка и увеличивается финансовая отдача для торговых партнеров. Например, Ford MotorCompany разработала стратегию, основанную на решении проблем, возникающих в процессах цепочекипо- ставок, в результате чего достигла целей без снижения прибылей [поставщиков Участники каналов товародвижения должны [поддерживать|цействия другихичленов цепочки, идя на компромисс и деля с ними издержки.

Компании, вовлеченные в международную торговлю, поставляют товар на зарубежные рынки различными путями. Каждая фирма стремится разработать|свою дистрибьюторскую политику, 1рптимизируя цепочку доставки товара [до потребителя в другой [стране Для [укрепления своих позиций крупные компании разрабатывают [дистрибьюторские стратегии, наилучшим образом отвечающие [их конкурентным преимуществам и рыночным возможностям!              [ I

Зарубежная дистрибьюторская|стратегия связана с разработкой для каждого из внешних рынков своих стратегических решений и условий их реализации Инфраструктура рынка» разных|странах1различается рядом факторов: каналами движенияикаждого вида товара, уровнем сервиса, методами стимулирования потенциальных покупателей,

длиной и шириной канала, эффективностью функционирования Компания может стать лидером на одном рынке за [счет захвата большей|части|рыночных [сегментов Играя роль «середняка»|на другом рынке,1фирма|может доволь- ствоваться|заказами несколькихипокупателей нашдном сегменте рынка.

Роль организации на рынке зависит от выбранной ею стратеги^^Ц I Национальная дистрибьюторская стратегия предполагает участие компании в торговле на национальном рынке и разработку сбытовой системы, приспособленной [для [погрузки и разгрузки сырья, транспортировки полуфабрикатов [и готовой продукции Обязательными критериями подобной системы являются: обеспечение эффективного использования всех ресурсов, гибкость в случае|необходимости1работать для достижения|целей на|зарубежных рынках, умение реагировать на изменения рыночной конъюнктуры!              I

IГлобальная сбытовая стратегия предусматривает вовлечение компании в глобальный маркетинг, является [планом для достижения целей, поставленных перед дистрибьюторами при выходе на [зарубежный рынок Стратегия включает в себя: оптимизацию ресурсовдгранспортировку, [создание локальных каналов, контроль зарубежных дистрибьюторских систем, налаживание связей и немедленное реагирование зарубежных дистрибьюторов на изменения рынка. Создание эффективной сбытовой системы на основе выбора оптимальной стратегии обеспечивает успех фирмывна рынке 

<< | >>
Источник: Н. М. Кондратенко. Маркетинг : учебник. 2011

Еще по теме Изменения в стратегии дистрибуции:

  1. Стратегии изменения установки
  2. Стратегия организационных изменений
  3. 1| Функции дистрибуции
  4. НЕОБХОДИМОСТЬ ИЗМЕНЕНИЯ СТРАТЕГИИ
  5. Императив новой эры: изменение стратегии
  6. Стратегии поддержки и изменения культур
  7. Стратегии управления изменениями
  8. Руководство по планированию и реализации стратегий управления изменениями
  9. 2| Выбор и оценка системы дистрибуции
  10. Основные направления изменений в маркетинговых стратегиях.
  11. 2| Размеры системы дистрибуции
  12. 2.3. Жизненный цикл товара, изменение рыночной стратегии
  13. 4| Дистрибуция в секторе В то В 
  14. Эпилог: от производства к дистрибуции
  15. Стратегические изменения: как преобразовать организацию для реализаци  и стратегии
  16. Стратегические изменения: реконфигурация операционных процессов для реализации стратегии
  17. Дистрибуция с низкими издержками
- Антикризисное управление - Деловая коммуникация - Документоведение и делопроизводство - Инвестиционный менеджмент - Инновационный менеджмент - Информационный менеджмент - Исследование систем управления - История менеджмента - Корпоративное управление - Лидерство - Маркетинг в отраслях - Маркетинг, реклама, PR - Маркетинговые исследования - Менеджмент организаций - Менеджмент персонала - Менеджмент-консалтинг - Моделирование бизнес-процессов - Моделирование бизнес-процессов - Организационное поведение - Основы менеджмента - Поведение потребителей - Производственный менеджмент - Риск-менеджмент - Самосовершенствование - Сбалансированная система показателей - Сравнительный менеджмент - Стратегический маркетинг - Стратегическое управление - Тайм-менеджмент - Теория организации - Теория управления - Управление качеством - Управление конкурентоспособностью - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения - Финансовый менеджмент - ЭКОНОМИКА ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ -