<<
>>

2| Функции менеджера по продукту

  От предприятия к предприятию название должности может меняться, однако функции остаются примерно теми же.

а) Главные функции менеджера по продукту

Менеджер по продукту, бренд-менеджер или менеджер по определенному рынку специализируется на самом продукте, группе продуктов или рынке.

Пример

?в- В компании «Danone» есть бренд-менеджер «Taillefine».

Эта специализация позволяет глубоко изучить какой-либо сегмент рынка, последовательно разработать саму марку или ассортимент продукции.

1° Разработка и контроль реализации стратегии и планов маркетинга

Первой заботой менеджера по продукту является разработка стратегий и планов маркетинга для товаров, за которые он отвечает. На большей части предприятий менеджеры по продукту не принимают настоящих решений, а, скорее, ведут подготовительную и рекомендательную-деятельность: свои проекты они должны утверждать у вышестоящего начальства — директора по маркетингу.

И после того как стратегии и маркетинговые планы утверждены, наблюдение и постоянный контроль за их осуществлением ведет менеджер по продукту (или по рынку), опираясь на различные внешние и внутренние источники информации: данные о продажах, предоставленные бухгалтерией, информация от отдела сбыта, результаты различных панелей и исследований. Если между действительными и запланированными результатами по продукту или рынку появляются различия, менеджер по продукту или рынку должен предложить коррективы, которые могут затрагивать все аспекты комплекса маркетинга: товар, упаковку, цены, сбыт, рекламу, продвижение и т.п. Но все равно менеджеры по продукту обычно могут - и должны — только давать рекомендации, а не принимать решения.

2° Координация и организация служб предприятия, участвующих в реализации маркетинговых планов

Следующая основная обязанность менеджера по продукту — координация и организация всех служб предприятия, которые могут способствовать успешному осуществлению маркетинговых планов, за которые он отвечает.

• Коммерческая дирекция, или служба сбыта

Поскольку отдел сбыта играет важную роль в реализации планов маркетинга, менеджер по продукту в постоянных контактах с торговыми агентами предприятия должен объяснять им стратегию сбыта и добиваться от них активного участия в своих планах, а именно: в достижении целей продвижения, целей политики мерчандайзинга и акций по продвижению товара (см. главу 11). Управление исследованиями и развитием

Когда менеджеру по продукту предстоит запуск нового товара или, согласно маркетинговой стратегии, он планирует изменения в товарной политике (улучшение вкуса, функциональных качеств, усовершенствование и т.п.), именно он должен подготовить список обязанностей для отдела исследований и развития предприятия, а также непосредственно наблюдать за их работой. Четкая координация между специалистами по маркетингу и отделом развития действительно необходима, чтобы технические инновации, разработанные одними, соответствовали нуждам, ожиданиям и вкусам потребителя. Инженерно-производственная служба

Менеджеры по продукту также призваны поддерживать тесные и частые связи с инженерно-производственным отделом предприятия в целях: соблюдения норм качества продукции; достижения самой низкой себестоимости при соблюдении норм, касающихся характеристик и качества продукции; адекватного соотношения планируемого производства и планов продаж. Административные службы: бухгалтерия, финансы, юридическая служба и т.д.

Наконец, менеджер по продукту очень часто привлекается к работе различных административных служб предприятия: финансовых служб и бухгалтерии — для разработки и контроля за маркетинговым бюджетом; юридических служб — когда возникают проблемы по названию марки, регистрации патентов и соблюдению законодательства.

3° Взаимодействие с фирмами, оказывающими маркетинговые услуги: агентствами, мастерскими, исследовательскими организациями и т.д.

Третья обязанность менеджера по продукту/рынку - работа с фирмами, предоставляющими маркетинговые услуги, в которых он нуждается для того, чтобы реализовать стратегии и планы.

На многих предприятиях, а именно в секторе товаров и услуг массового потребления, значительная часть времени менеджера по продукту посвящена взаимодействию с рекламными агентствами в рамках запланированного бюджета. Менеджер по продукту вводит агентство в курс дела во время подготовки кампании, а также постоянно контролирует качество работ агентства на этапах создания, реализации, медиапланирования, покупки рекламных площадей или эфирного времени и т.д. (см. главу 10).

Такие же обязанности у менеджера по продукту относительно создателей дизайна упаковки, к которым ему, может быть, придется обращаться.

Наконец, на этапах разработки и контроля над осуществлением стратегий и планов менеджер по продукту часто может прибегать к помощи фирм, проводящих маркетинговые исследования', и для получения адекватных результатов при оптимальных затратах он должен четко направлять и строго контролировать работы маркетинговых фирм.

6) Трудности работы менеджера по продукту

Должность менеджера по продукту или виду рынка, как она была описана выше, очень распространена в схеме управления и должностных обязанностях множества предприятий, но в реальности она мало функциональна. Даже можно утверждать, что на таких основах она не может по-настоящему удовлетворительно исполняться.

1° Нагрузка быстро становится чрезмерной

Менеджеры по продукту буквально завалены повседневными задачами, они уделяют больше времени тактике в ущерб стратегии и инновации. Долгосрочные планы часто откладываются или недостаточно глубоко прорабатываются. Если же, наоборот, менеджеры по продукту посвящают много времени интеллектуальным задачам планирования, контроля и координации, они рискуют потерять контакт с рыночной действительностью, а именно с дистрибьюторами и потребителями товара, за который они отвечают. И именно это часто ставится им в вину их коллегами из коммерческой части, которые постоянно взаимодействуют с рыночным окружением.

Для снятия этого риска некоторые предприятия заставляют менеджеров по продукту выделять определенную часть времени на сопровождение торговых агентов, регулярное посещение магазинов и активное участие в потребительских исследованиях (сопровождение интервьюеров, участие в фокус-группах и т.д.)

2° Широкий круг требуемых знаний

Менеджер по продукту должен быть одновременно стратегическим советником, тактиком, хорошим специалистом в совершенно различных областях (реклама, продвижение, дизайн и др.), координатором, иметь креативное мышление, коммерческую жилку, опыт продаж и т.д. И таких многофункциональных людей очень трудно найти.

3° Функции менеджера по продукту

Данная должность требует многих знаний, но прежде всего — большого опыта в различных сферах. Однако почти всегда должность менеджера по продукту является стартовой в начале карьеры, на нее идут сразу после вуза. Программы образования внутри предприятия, даже развитые, не всегда могут заменить полученный на практике опыт.

4° Значительная текучесть кадров

Менеджер по продукту занимается своим товаром или маркой полтора-два года, редко больше Потом он переключается на другие марки, становится руководителем группы. И зто мало сочетается с необходимостью долгосрочного планирования развития товара или марки. Жизнь нового товара часто занимает более долгий период, и соответствующий проект ведется двумя или даже тремя различными менеджерами.

5° Большая ответственность без права принимать решения

Главная трудность, с которой сталкивается менеджер по продукту в работе, в том, что он берет на себя значительную часть ответственности при небольших полномочиях или полном их отсутствии. Менеджер по продукту действительно, на взгляд вышестоящего руководства, является ответственным за успех доверенного ему товара на рынке в трех его аспектах: доля рынка, объем продаж и вклад товара в коммерческий результат (или прибыль). На некоторых предприятиях даже принято говорить менеджерам по продукту, что они являются «генеральными мини-директорами» по определенному товару, за который они отвечают, и что, следовательно, их деятельность будет оцениваться по финансовым результатам. Но большая часть факторов, от которых зависят объем продаж, доля рынка и рентабельность продукта, выпадает из сферы влияния менеджера по продукту: у них нет иерархического влияния на заводы, которые производят товар, или на коммерческую дирекцию, которая его продает; не он чаще всего устанавливает цену и условия продажи; и даже в разработке стратегии и планов маркетинга относительно своего товара он может лишь давать рекомендации, а не принимать решение.

При отсутствии возможности влиять на людей и службы, от которых зависят результаты, менеджер по продукту должен рассчитывать в первую очередь на свое умение убеждать, дипломатичность и мобильность, чтобы добиться принятия проектов вышестоящим начальством, а также эффективного сотрудничества всех служб предприятия, с которыми ему по должности приходится взаимодействовать. Задача его может, конечно, намного упроститься, если генеральная дирекция и крупные подразделения предприятия (производство, финансы, исследования и т.д.) проникнуты «духом маркетинга».

6° Внутренняя конкуренция между менеджерами по продуктам

Последняя сложность профессии менеджера по продукту следует из складывающейся внутренней конкуренции, в которую они попадают, когда приходится обращаться в различные службы предприятия. Все они идут в коммерческую дирекцию, в тот же исследовательский отдел, в те же производственные цеха, в ту же бухгалтерию и т.д. А время и ресурсы оных ограничены. В такой конкурентной ситуации каждому менеджеру по продукту как можно более настойчиво приходится отстаивать свои интересы перед теми, с кем ему надлежит иметь дело. Однако в случае необходимости он может обращаться к вышестоящему начальству: руководителю группы (курирующему несколько менеджеров по продукту), директору по маркетингу и, возможно, генеральному директору.

Все зто объясняет ту критику, зачастую очень строгую, которую высказывают руководители предприятий, которые приняли данный тип организации. Исследование, проведенное МакКинзи в Соединенных Штатах, в котором были опрошены директора, имеющие в штате менеджеров по продукту (бренд-менеджеров — в американской традиции), очень показательно (рис. 8). Подобное исследование в Европе и Франции наверняка даст близкие результаты.

• Количественное исследование: выдержки из комментариев

— «Сегодня большая часть решений носит очень важный характер и не под силу для принятия бренд-менеджерам».

Замечания, сделанные менеджерами по продукту (или бренд-менеджерами)

«Структуры, организованные бренд-менеджерами, не способны на инновации, которые были бы необходимы».

«Я часто себя спрашиваю, не многого ли мы ожидаем от бренд-менеджеров, требуя от них снижения издержек, увеличения прибыли и объемов продаж». «Нам нужно, чтобы бренд-менеджеры мыслили долгосрочными категориями и гили на риск, но они “вцепляются в руль” и ничего не видят вокруг, а только и думают о том, как бы сделать все, чтобы подняться на ступень выше».

в) К новым формам организации

За последние годы множество предприятий модифицировало маркетинговые' структуры, чтобы попытаться устранить ошибки традиционной организации по менеджерам по продукту. Новые формы организации чаще всего преследовали следующие цели:

1° Улучшить координацию между менеджерами по продукту на уровне определенного сектора рынка или товарной категории.

2° Усилить функцию «долгосрочная стратегия», отдавая предпочтение марке, а не товару.

3° Развить способность к инновации, к разработке проектов развития новых товаров при усовершенствовании координации между маркетингом, НИОКР и другими структурами предприятия.

4° Уменьшить количество иерархических ступенек между помощником менеджера по продукту и директором по маркетингу.

5° Адаптировать маркетинговую политику производителя к маркетинговой политике крупных дистрибьюторов (торговый маркетинг). 

<< | >>
Источник: Ландреви Ж., Леви Ж., Линдон Д.. Меркатор. Теория и практика маркетинга В 2 т. — Т. 2.. 2006

Еще по теме 2| Функции менеджера по продукту:

  1. 15.3. ФУНКЦИИ МЕНЕДЖЕРА ПРОЕКТА
  2. 8.2. Функции финансового менеджера
  3. МЕНЕДЖЕР И ЕГО ФУНКЦИИ
  4. Менеджмент. Функции и роли менеджера по персоналу
  5. Продукт - различия по функциям
  6. Менеджер — профессиональный управляющий Характер труда и требования к профессиональной компетенции менеджеров
  7. D — МАРКЕТИНГ, ЗНАНИЕ ПРОДУКТА И УПРАВЛЕНИЕ ПО ПРОДУКТУ
  8. Номинальный и реальный валовой внутренний продукт (ВВП). Чистый внутренний продукт (ЧВП) и национальный доход (НД)
  9. 16.3 Методы измерения валового внутреннего продукта (ВВП). Валовой национальный продукт (ВНП)
  10. ФУНКЦИИ КРЕДИТА: ПЕРЕРАСПРЕДЕЛИТЕЛЬНАЯ ФУНКЦИЯ КРЕДИТА И ФУНКЦИЯ ЗАМЕЩЕНИЯ ДЕЙСТВИТЕЛЬНЫХ ДЕНЕГ КРЕДИТНЫМИ ОПЕРАЦИЯМИ
- Антикризисное управление - Деловая коммуникация - Документоведение и делопроизводство - Инвестиционный менеджмент - Инновационный менеджмент - Информационный менеджмент - Исследование систем управления - История менеджмента - Корпоративное управление - Лидерство - Маркетинг в отраслях - Маркетинг, реклама, PR - Маркетинговые исследования - Менеджмент организаций - Менеджмент персонала - Менеджмент-консалтинг - Моделирование бизнес-процессов - Моделирование бизнес-процессов - Организационное поведение - Основы менеджмента - Поведение потребителей - Производственный менеджмент - Риск-менеджмент - Самосовершенствование - Сбалансированная система показателей - Сравнительный менеджмент - Стратегический маркетинг - Стратегическое управление - Тайм-менеджмент - Теория организации - Теория управления - Управление качеством - Управление конкурентоспособностью - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения - Финансовый менеджмент - ЭКОНОМИКА ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ -