<<
>>

Факторы организационного стиля; покупающий центр

Организационный стиль (organizational style) формируется рядом факторов (см, рис. 18.3), таких как организационные цели/деятельность, организационные ценности, организационная демография,

428 Глава 18.

Деловое покупательское поведение референтные группы, центр принятия решений, восприятие, мотивы и эмоции, обучение.

Организационные цели и деятельность (organizational objectives/ activities) прямо и очевидно влияют на организационный стиль. Так, например, целью коммерческих, или бизнесорганизаций, является получение прибыли, соответственно, эта цель доминирует при распоряжении организацией своими финансовыми, временными и другими ресурсами. На получение прибыли ориентируется и покупочное поведение. Поэтому стимул получения прибыли должен быть одним из основных при построении маркетинговых коммуникаций доя бизнесорганизаций. Специфика организационной деятельности определяется отраслью (компьютерная индустрия, образование, транспорт, гостиничный бизнес); этапом реализации жизненного цикла продукта (исследования — разработки — освоение производства — продажи — утилизация); масштабом операций. Эти параметры определяют структуру и характер организационного потребления. Например, организации, занятые в сфере создания новых знаний (университеты), отличаются творческим организационным стилем, в том числе в приобретении и размещении ресурсов.

Организационные ценности (organizational values) связаны с целями и деятельностью организации. Однако сходство целей и видов деятельности организаций не означает идентичности ценностей и организационного стиля. Ценности инновационной организации, стремящейся к изменениям, рассматривающей проблемы как возможности и вознаграждающей индивидуальные усилия, показаны на рис. 18.4 [Hawkins et al, 1995, p. 555]. Очевидно, что ценности и их приоритеты для консервативной организации, предпочитающей стабильность и надежность, будут иными.

Принятие риска вознаграждается и вызывает восхищение Конкуренция более необходима, чем кооперация Упорная работа — на первом месте, досуг — на втором Индивидуальные усилия имеют преимущество над коллективными усилиями Любая проблема разрешима Активное принятие решений; пассивные «приниматели решений» не выживают Изменения активно изыскиваются и поощряются Результаты более важны, чем ранг или статус

Рис. 18.4. Организационные ценности инновационной организации

Ценности имеют как индивидуумы, так и организации. Эти ценности не всегда совпадают. Нередко в организации существуют несколько различных ценностных систем. От степени согласованности этих ценностных систем зависит, насколько гладко проходит в организации процесс принятия и реализации решений.

Разделяемые организацией и ее отдельным членом ценности предотвращают конфликтность принимаемых этим индивидуумом решений в организации. Наличие разделяемых индивидуальных и организационных ценностей может оцениваться по шкале, приведенной на рис. 18.5 [Hawkins e(al., 1995, p. 555].

Персональные ценности

Организационные ценности

Индивидуализм

• Индивидуализм

Молодежная ориентация

Ориентация на зрелость

Кооперация

• Конкуренция

Статус — исполнение обязанностей

• Статус — исполнение обязанностей

Любит перемены

• Перемены приветствуются

Принятие риска

• Принятие риска вознаграждается

Решение проблем

• Решение проблем приветствуется

Пассивный «решатель» проблем

Активное принятие решений

Нематериалистичный

Материалистичность

Упорный труженик

• Упорная работа вознаграждается

Ориентированный на безопасность

• Фокус на прибыли

Обозначение: • — наличие разделяемых ценностей

Рис.

18.5. Оценка разделяемых ценностей индивидуума и организации

Различие между индивидуальными и организационными ценностями/целями важно учитывать в работе с организацией- покупателем. Так, например, ответственный за покупку в организации может принимать решения на основе организационных или индивидуальных ценностей/целей либо на основе компромисса между ними. Соответственно маркетер должен строить коммуникации с учетом потенциального конфликта ценностей/целей и искать пути его разрешения. Так, например, склонность части занятых использовать компьютерные              информационные              системы для

развлечений и личных Целей может входить в противоречие с организационной политикой рационального              использования

корпоративных информационных ресурсов. Однако исследования проблемы в США показали, что со-

трудники часто не разделяют жестко свои личные дела и работу, делая и то, и другое как в офисе, так и дома, самостоятельно расставляя приоритеты. Если не мешать сотрудникам использовать Интернет на работе в личных целях, можно с уверенностью ожидать, что дома они будут использовать Интернет и для работы. В такой ситуации продавец информационной системы должен предложить организации-покупателю разрешение этой проблемы, например — именной и контролируемый, в том числе отдаленный, доступ сотрудников к информационным ресурсам системы,

Организационная демография (organizational demographics) не менее важна, чем демографические характеристики потребительского рынка. Организационная демография включает такие параметры, как размер организации, ее месторасположение, отраслевая категория и тип собственности. Значимы также структурные характеристики организации — распределение занятых по полу, возрасту, образованию и доходу.

Важно знание распределения и закрепления функций управления в организации. В крупных организациях выше функциональная специализация занятых (закупки, финансы, маркетинг, общий менеджмент).

В малых организациях все эти функции могут выполнять один-два человека. Крупные организации более сложны, поскольку управлением организационными операциями занято большее количество людей.

На основе значимых организационных демографических характеристик маркетеры ведут организационную, или макросегментацию (macmsegmantatiori). Макросегменты — это группы организаций, реагирующих сходным образом на сходные маркетинговые стимулы (продуктные характеристики, ценовые решения, методы распространения и продвижения). Критерии макросегментации показаны на рис 18.6. Для каждого из макросегментов разрабатывается собственная маркетинговая стратегия.

Референтные группы (reference groups) для организационного покупателя представляют организации, чья предполагаемая позиция или ценности используются им как основа доя текущего поведения. Референтные группы могут воспринимать продукт иначе, чем пользователи, что так или иначе влияет на решения потребителей.

Одной из наиболее влиятельных референтных групп на рынках организаций, или отраслевых, индустриальных рынках, являются ведущие пользователи, или потребители-лидеры. Это инновационные организации, значительную часть своего успеха обретающие за счет лидерства в проведении изменений. Большинство остальных фирм отрасли наблюдают и часто копируют их опыт в освоении нового продукта, услуги, технологии или производственных процессов.

Демографические характеристики организации-покупателя: размер месторасположение отраслевая принадлежность Приоритеты атрибутов покупки (критерии закупки): цена качество гарантия доступность запасных частей простота установки и поддержки внешний вид Лояльность организации-потребителя: высокая лояльность; несклонность к переключению на другого поставщика ¦ конкурентная: мы — предпочитаемый поставщик, но № 2 очень близок возможность переключения: конкурент — предпочитаемый поставщик, но мы — очень близкий второй лояльность конкуренту: очень лояльна конкуренту

Рис.

18.6. Критерии макросегментации организационных рынков

Другие референтные группы — дилерский организации, торговые и профессиональные ассоциации, финансовые аналитики также влияют на решение организации-потребителя — купить/не покупать данный продукт или покупать/не покупать у данного поставщика.

Референтные группы нередко столь многочисленны и разнообразно влиятельны, что можно говорить о референтной инфраструктуре ведения бизнеса организации. Инфраструктура референтных групп, которые влияют на организационный стиль организации-потребителя, зависит от отраслевой принадлежности этой              организации.              Референтная

инфраструктура организации-потребителя, как правило, включает ведущего пользователя (пользователей) и его ранних последователей, а также деловую и торговую прессу, финансовых и отраслевых аналитиков, посредников, производителей поддерживающих продуктов и, наконец, организацию-производителя (рис. 18.7). Успех организации- поставщика в значительной мере определяется ее умением управлять влиянием на своих потребителей целого спектра референтных групп, отделяющих поставщика от этих потребителей. Чем больше организация- поставщик получает позитивных письменных и устных («из уст в уста») коммуникаций и поддержки на всех уровнях референтной инфраструктуры, тем больше шансов у организации-поставщика рассматриваться своими потребителями в качестве предпочитаемого источника поставки.

1 \ '              I              Производители поддерживающихпродуктов

Организация-поставщик

Рис. 18.7. Референтная инфраструктура организационного покупателя

Центр принятия решений (decision-making unit) в организации влияет на организационный стиль и, соответственно, на решения организации о покупке. В крупных организациях высока специализация занятых и менеджеров, каждый из которых работает в относительно узкофункциональной сфере полномочий и ответственности.

Поэтому в процесс принятия решений о покупке крупной организации нередко вовлекаются индивидуумы из широкого спектра функциональных сфер и уровней организационного менеджмента. Чем сложнее покупка, тем больше количество вовлеченных индивидуумов. В малой организации процесс управления менее специализирован, один человек может выполнять несколько функций одновременно, поэтому в принятии решения о покупке участвует меньше людей.

Принятие решений об относительно сложных и дорогостоящих покупках в организациях осуществляет несколько человек, разделяющих общие цели, риск и информацию, образуя покупающий центр (buying center), или центр принятия решений о покупке (decision-making unit). В некоторых организациях этот центр более формализован и состав этого покупающего центра известен из формализованной процедуры закупки. Эта процедура определяет перечень лиц, чьи подписи необходимы на документах, а также последовательность сбора этих подписей. В некоторых организациях доя принятия решения о покупке используются менее формальные группы и процедуры покупки, проводятся встречи заинтересованных лиц доя обсуждения и подготовки решения о покупке. Успешная работа

на организационных рынках предполагает знание ответов на вопросы: кто входит в покупающий центр организации; 2) каково относительное влияние каждого члена группы; 3) каковы критерии закупок каждого члена группы; 4) каково восприятие каждым членом покупающего центра организации-поставщика и ее продукта.

Центр принятия решения о покупке может включать участников из разных функциональных сфер (исследования и разработки, информационные системы, основные операции, человеческие ресурсы, финансы и др.) различного характера влияния. Участники разных функциональных сфер рассматривают потребности организации по- разному, со своей точки зрения, поэтому используют различные критерии покупки и/или их значимость. Так, например, финансовая подсистема управления контролирует затраты, поэтому, например, при покупке корпоративной информационной системы цена — значимый критерий для финансового менеджера. Подсистема управления информационными системами отвечает за развитие информационных ресурсов организации и стремится максимизировать ресурсные возможности закупаемой информационной системы. Это нередко означает рост затрат и сопротивление со стороны представителя финансовой подсистемы управления. Для достижения положительного решения о покупке необходимо так или иначе объединить эти несовпадающие интересы.

Достижение окончательного решения зависит в некоторой степени от власти              и профессионализма индивидуумов,

влиятельности каждой из функциональных сфер в данной организации, организационного стиля разрешения конфликтов группового решения и от сущности самого решения.

В покупающем центре реализуются пять основных ролей, определяющих характер участия индивидуумов в процессе принятия покупочного решения:              пользователи,              «влиятели»,

покупатели, лицо, принимающее решение, и «вратари».

Пользователи (users) в организации — это люди, которые действительно используют продукт или услугу. Например, менеджер по работе с клиентами использует компьютерную базу данных о потребителях.

«Влиятели» (influencers) воздействуют на покупательское решение, обычно помогая определить условия, характеристики того, что покупается.              Так,              например, директор

телекоммуникационного центра организации — основной «влиятель» в покупке организацией нового сервера для обеспечения работы с Интернетом.

Покупатели (buyers) имеют формальный авторитет и ответственность выбирать поставщика и обговаривать условия контракта. На-

пример, в случае закупки принтерных картриджей это может быть менеджер по закупкам.

Лица, принимающие решение (deciders), имеют формальные и неформальные полномочия выбирать или одобрять поставщика, получающего контракт. В рутинных заказах — это менеджер по закупкам. В более сложных покупках — это может быть кто-то из отдела исследований и разработок, отдела информационных ресурсов или другого подразделения, более компетентного в технических аспектах покупки.

«Вратари» (gatekeepers) контролируют поток информации в покупающем центре. Закупочный персонал, технические эксперты и секретари — все они могут препятствовать торговому персоналу или информации достигать людей, исполняющих другие четыре роли в покупающем центре.

Для сегментирования рынка по характеристикам покупающего центра используется понятие микросегментации (macrosegmentation). Если макросегментация рассматривается как сегментирование рынка организаций по демографическим критериям, то микросегментация — это сегментирование организационных потребителей по критериям покупающего центра или стилю принятия решения о покупке. Например, организации-потребители, где доминируют специалисты основной сферы деятельности (программисты, менеджеры информационных              систем,              исследователи или консультанты),

составляют сегмент, отличный от тех организаций, где доминируют финансовые менеджеры или агенты по закупкам. Осознание этих ключевых различий в структуре покупающих центров различных организаций позволяет фирме-поставщику адаптировать свои стратегии к специфике конкретного сегмента.

Структура и состав покупочного центра организации меняются в зависимости от стадии жизненного цикла покупаемого продукта. Когда продукт-покупка находится на стадии ввода на рынок, он составляет предмет сложного, инновационного закупочного решения. Новизна и рискованность покупки предопределяет широкий, мультифункциональный круг участников решения, разделяющих информацию и ответственность за правильность выбора. По мере приближения продукта-покупки к стадии зрелости новизна и сложность покупки снижаются, процесс решения трансформируется от решения абсолютно новой проблемы в решение проблемы ограниченной сложности и далее — в решение привычной, рутинной задачи. Поэтому по мере «созревания» продукта покупающий центр сокращается в численности участников и составе представленных функций Д° преимущественно закупочной функции (табл. 18.2).

Таб л и ц а 18.2. Характеристики центра решения о закупке в зависимости от стадии жизненного цикла продукта

Стадия

жизненного

цикла

продукта

Тип закупочной ситуации

Размер

центра

принятия

решения

Ключевые функции, влияющие на закупочное решение

Введение

Новая расширенная задача

Большой

Инжиниринг, исследования и разработки

Рост

Простая

модифицированная

Средний

Производство и топ-менеджмент

Зрелость

Рутинная низкоприоритетная

Малый

Закупки

Процесс восприятия маркетинговых стимулов организацией состоит из тех же этапов, что и восприятие индивидуального потребителя — экспозиция, внимание, интерпретация. Организационный потребитель формирует свои представления о поставщике, его продукте и занятых. Организации имеют свою память, как и люди, и строят свои действия на основе хранимой в памяти информации. Организационная память — это система хранения и циркуляции информации в группе людей, занятых в организации. Однажды сформированный имидж поставщика для организации-потребителя очень трудно изменить, поскольку он поддерживается многими людьми в процессе внутриорганизационных коммуникаций, в том числе «из уст в уста». Поэтому организация-поставщик должна уделять серьезное внимание должной коммуникативной стратегии ддя формирования и поддержки желаемого имиджа или позиции марки.

Проблемы организационного восприятия преломляются в рекламе «бизнес-бизнесу» (business-to-business). Традиционные электронные СМИ — телевидение и радио менее эффективны в достижении организационного потребителя, чем индивидуального, в силу несфокусированности маркетингового сообщения. Поэтому предпочтение на организационных рынках отдается печатной рекламе, прямой рассылке и личным продажам.

Организационная реклама несколько более технична и детальна по содержанию, содержит больше текста в сравнении с рекламой потребительских товаров. Длина текста в организационной рекламе — от 150 до 200 слов — определяется как наиболее действенная в стимулировании ее чтения потребителем.

Споук-персоной организационной рекламы нередко выступает специалист отрасли. Так, например, рекламапрограммного средства

Microsoft Windows Server System в газете для корпоративных пользователей информационных технологий PCWeek RE содержит свидетельство менеджера по технологиям торгового представительства Toyota Motor в США Бена Такахаши. В рекламе декларируется выгода продукта — снижение совокупной стоимости владения системы управления дилерской сетью на 25% и показан молодой деловой японец в белой рубашке с засученными рукавами и строгим галстуком. Размер и повторяемость рекламного сообщения влияют на количество обращений читателя за информацией.

Организационные решения имеют свои эмоциональные стороны, хотя и менее значимые, чем в покупочных решениях индивидуумов. Организационные закупки основаны преимущественно на рациональных доводах. Поэтому стратегия продаж организации должна опираться сначала на рациональные доводы и выгоды и затем — на эмоциональные обращения к индивидуумам, принимающим решения. Для этого необходимо изучение личных мотивов, психологических потребностей и эмоций лиц, принимающих решение о покупке.

Так же как и индивидуумы, организации обучаемы и обучаются потребительскому поведению. Позитивный опыт работы с поставщиками повышает вероятность повторения сделки, а негативный — наоборот, предотвращает ее возможность в дальнейшем. Процессы закупок, зарекомендовавшие себя как эффективные, наиболее вероятно институционализируются в правила и закупочную политику. Для организационного обучения личный опыт каждого занятого в процессе принятия решения не обязателен. Обучение организации происходит в процессе организационных коммуникаций. 

<< | >>
Источник: Алешина И. В.. Поведение потребителей : учебник. 2006

Еще по теме Факторы организационного стиля; покупающий центр:

  1. Факторы формирования стиля руководства
  2. МАТЕРИНСКАЯ КОМПАНИЯ КАК ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ЦЕНТР УПРАВЛЕНИЯ И ЕЕ ОСНОВНЫЕ ФОРМЫ
  3. ЦЕНТРЫ ОТВЕТСТВЕННОСТИ. КЛАССИФИКАЦИЯ. АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ ЦЕНТРОВ ДОХОДОВ И ЗАТРАТ
  4. Организационный фактор
  5. Организационная культура как фактор эффективности
  6. Методы описания жизненного стиля
  7. 21.'2. Элементы фирменного стиля
  8. Носители фирменного стиля
  9. Юридические факторы. Организационно-правовые формы предприятия
  10. 6.6. Разработка фирменного стиля
  11. Роль технологических, организационных и экономических факторов в фундаментальной трансформации
- Антикризисное управление - Деловая коммуникация - Документоведение и делопроизводство - Инвестиционный менеджмент - Инновационный менеджмент - Информационный менеджмент - Исследование систем управления - История менеджмента - Корпоративное управление - Лидерство - Маркетинг в отраслях - Маркетинг, реклама, PR - Маркетинговые исследования - Менеджмент организаций - Менеджмент персонала - Менеджмент-консалтинг - Моделирование бизнес-процессов - Моделирование бизнес-процессов - Организационное поведение - Основы менеджмента - Поведение потребителей - Производственный менеджмент - Риск-менеджмент - Самосовершенствование - Сбалансированная система показателей - Сравнительный менеджмент - Стратегический маркетинг - Стратегическое управление - Тайм-менеджмент - Теория организации - Теория управления - Управление качеством - Управление конкурентоспособностью - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения - Финансовый менеджмент - ЭКОНОМИКА ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ -