II Анализ жизненного цикла
Это метод, широко используемый для анализа портфеля продукции (т.еИжизненного цикла!цля|анализа (эволюции продукта или рынка). [Положение|каждого|предприятия отмечается на 15-клеточной|матрице, схожей сЦгой, |что показана в рабл.
7.2 Вертикальное направление отражает различные стадии эволюции продукта или рынка Горизон- тально^направление представляет конкурентное [положение предприятия Попробуем описать ситуацию [в каждом предприятии (или стратегии) A—G. |Анализжизненногоцикла
Таблица 7.2
| Жизненный цикл | | Конкурентная позиция | ||
Сильная | | Средняя | [Слабая | |
[Разработка | ШИАН ц |
|
|
|Выведение на рынок | НЦв ИНН |
| HIM И |
|Рост | Н№ НИ |
|
|
[Зрелость | нинни | ннтн |
|
[Упадок |
|
| пн |
Предприятие (или стратегия) А может быть определено как «вопросительный знак», обладающий большим потенциалом . Так же как и А, В — развивающийся победитель Предприятие С, хотя и находится в растущей|отрасли производства, похоже, становится «проигравшим» . В отрасли, в которой находится D, происходит снижение деловой ак- тивностиИПредприятия|Е и If, [похоже, являются производителями прибыли, в то [время как предприятие G — явно проигравшим! I | |
I «Вопросительные знаки», обладающие большим|по- тенциалом, а также развивающиеся победители, такие как предприятия А и В, должны финансово подпитываться Потенциальные проигравшие, такие как С, должны ликвидироваться [Маловероятно, что D получает хорошуюртдачу в настоящее время, но перспективы хороши, и поэтому оно должно быть поддержано.
Предприятиям Е и F необходимо действовать так, чтобы закрепить и удержатьрвое конкурентное преимущество! | | I I| Оценка стратегий |может|осуществляться и на основе бенчмаркинга,|г.е. сопоставления эффективности [хозяйственной деятельности исследуемой компании и компании, являющейся лидером вранной отрасли . Процедура бенчмаркинга включает в себя: I
[ • поиск относительно небольшого числа компаний, которые занимаются сходнымиивидами деятельности |и достигли наилучших показателей эффективности в отрасли;
• количественнаую|оценку разрыва в эффективности функционирования данной компании и лучшей в отрасли;
[ • разработку программы действий для устранения этого разрыва! Ill ||
[ К преимуществам данного метода следует отнести то, что его применение, во-первых, позволяет устанавливать цели, соответствующие направлениям развития наиболее успешных конкурентов;|во-вторых, (стимулирует руководство к достижению более высоких показателей эффективности функционирования компании; [в-третьих, делает более до- стовернойЦоценку вклада отдельных подразделений в достижение намеченных целей; в-четвертых, меняет культуру организации, делая [ее более ориентированной на внешнее окружение! | I
Методика сопоставления эффективности хозяйственной деятельности включает в себя семь этапов.
Этап I. ВыделениЛключевых областей хозяйственной деятельности. Ключевыми называются такие области деятельности компании, [преобразования в которых способны существенно улучшить эффективность функционирования организации в целом Основная цель данного этапа состоит в том, чтобы выявить эти области и расставить их по по- рядкувзначимости в |соответствии1со следующими критериями: I I
I • области, которые являются основными источниками затрат; I виды деятельности, от которых зависит успех в конкурентной борьбе; I | [
I • области деятельности, которые обладают наибольшим потенциалом для [повышения эффективности; ресурсы, необходимые [для проведения преобразований в данной области деятельности! I I
Большиевкомпании имеют много функциональных подразделений .
Обычно процесс сопоставления эффективно- стивначинается |с [одного-двух важнейших подразделений, авзатем распространяется на другие, менеевприоритетные подразделения! I III [I!Этап II. Выбор показателей (индикаторов'яэффектив- ности хозяйственной деятельности. Эти показатели можно условно разбить на две [группы: оперативные и стратегические! I ЦЦ [ |
ОперативныЛпоказатели включают в себя переменные издержки (стоимость сырья, расходы [нараработную плату, уровень компенсационных выплат и т.п.) и маркетинговые индикаторы (длина товарной линии, [набор характеристик продукта, качество, уровень обслуживания и др . )l I | Стратегические показатели являютсярнтегральными индикаторами эффективности рыночной деятельности (финансовые показатели, доля рынка, рост объемов продаж, со- ответствиертратегии компании [положению дел в отрасли и т . д.)| I I |
Этап|Ш.1Выбор компаний, [характеризующихся наибольшей эффективностью в той или иной области. Обычно такие компанииввходятвв одну из следующих [возможных категорий: [ I прямые конкуренты; конкуренты, действующие на других сегментах рынка; потенциальные конкуренты; Ц I компании из других отраслей.
Тогда как обычно прямые конкуренты и эффективность их деятельности|хорошо известныжомкуренты, работающие на других сегментах рынка и не участвующие в прямой конкурентной борьбе, могут [быть источником новых подходов для успеха в конкурентной|борьбе. Потенциальным конкурентаЩлолжно рыть уделено особое!внимание,|гак как они могут представлять серьезную угрозу [в будущем. Компании из других отраслей также могут быть источником новых оригинальных решений иля повышениявэффектив- ности исполнения какой-либо операции! 11
После того как составлен список компаний, [необходимо четко определиться, какие компании и по каким показателям использовать для сопоставления.|При этом требуется учесть следующие принципы: I
| • число компаний нужнорграничить до трех-четырех; компанииролжны [быть разнообразны|по|видам деятельности; выбирать компании необходимо с наилучшими показателями; | [ важно обратить особое [внимание на компании с уникальными стратегиями. |
Этап IV.
Сбор [информации овкомпанияхяиспользуемых в процессеЛсопоставления. Информацию можно получить из трех основных источников: I I I публичные источники информации: данные, публикуемые комиссией по ценным бумагам; печатные издания самих компаний; | каталоги продукции; объявления о найме на работу; реклама; I | статьи в специализированных и местных журналах и газетах; различные аналитические отчеты; результаты маркетинговых исследований; издания торговых и производственных ассоциацийи объединений; I | тематические работы отраслевых институтов; данные, публикуемые государственными учреждениями, и т.п.; I | II I| обменвинформацией (профессиональные конференции и совещания, прямой обмен информацией с компанией из другой отрасли, неформальное общение и т.п.);
интервью-опрос клиентов, поставщиков, дистрибьюторов, отраслевых экспертов и других лиц, каким-либо образом связанных с исследуемыми компаниями.
I В целом существует достаточное количество источников для получения необходимой информации Основной задачей является выбор этих источников и оценка достоверности получаемой информации! I
Этап V. Сбор шнформациияр самой компании. Наибольшую трудность здесьЦсоставляетине сам (собственно [сбор информации,» форма представления этой «информации. Обычно формы представления данных из внешних и вну- треннихиисточников сильно различаются (разные формы бухгалтерской [отчетности, различные [организационные структуры» т.п.). Наибольшая сложность при реализации процедуры бенчмаркинга — согласование этих потоков информации От корректности сопоставления полученной информации [зависит успех предпринимаемых впоследствии действий! I I |
Этап VI. Разработкатрограммы 'действий. Действия должны быть направлены на то, чтобы достичь уровня эффективности конкурентов Обычно программа|иействий подпадает под одну из следующихвкатегорий: «работать лучше и упорнее».
Анализ выявляет слабые места в организации (высокие издержки, слабый отдел продаж, неквалифицированный маркетинг и [г.п.), и предпринимаются меры административного воздействия для повышения эффективности; I «скопировать конкурентов». ОсновнаяЦцель — имитировать успешные действия конкурентов, обычно не ведет к созданию долгосрочных конкурентныхвпреимуществ; «превзойти конкурентов».(Изучая деятельность [компаний из других отраслей, можно натолкнуться на новые, более эффективные подходы к организации бизнеса и [гем самым добиться существенных преимуществ в борьбе с конкурентами; I I I | I
[ I • «изменить правила игры». Часто складывается ситуация, когда невозможно преуспеть, не изменив положение дел в отрасли Например, |если|конкурент обладает|экс- портнымииквотами, предоставляемыми правительством, нет смысла стремиться сократить разрыв, необходимо разработать стратегию дифференциации .1 |
I Этап VII. Мониторинг и оценка результатов. Основная цель [этой [процедуры — придать процессу|сбора и анали-
за информации непрерывную основу. Каждая компания, осуществляющая программу сопоставления операционной эффективности, нуждается в том, чтобы проводить оценку результатов, как [минимум, один раз в год Это обусловлено следующими причинами: изменилась динамика отрасли; появились новые конкуренты; конкуренты достигают больших успехов, чем это можно было предвидеть; применяемая стратегия не привела к успеху! | I
Еще по теме II Анализ жизненного цикла:
- 5.2. Анализ жизненного цикла типичного потребителя
- Жизненный цикл продукции и содержание управления качеством по этапам жизненного цикла
- 3.2. методика экономического анализа и стадии жизненного цикла развития систем
- Матрица взаимозависимости цепочки параметров позиционирования, этапов жизненного цикла предприятия и фаз экономического цикла.
- СОВОКУПНОЕ ВЛИЯНИЕ ЭТАПОВ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ПРЕДПРИЯТИЯ, «ЦЕПОЧКИ» ПОЗИЦИОНИРОВАНИЯ ФИРМЫ, ФАЗЫ ЭКОНОМИЧЕСКОГО ЦИКЛА НА ВЫБОР ПРЕДПОЧТИТЕЛЬНОГО СТРАТЕГИЧЕСКОГО НАБОРА.
- Увязка стадий жизненного цикла предприятия с фазами экономического цикла и зависимостью предприятия от стратегических целей государства
- 7.3.5. Использование кривых жизненного цикла
- Модель жизненного цикла товара
- Концепция жизненного цикла
- Процессы жизненного цикла
- 6.3. Основные характеристики жизненного цикла изобретений
- 5.3. Теория жизненного цикла
- Теория «жизненного цикла» Ф. Модильяни
- 4| Недостатки концепции жизненного цикла товара