<<
>>

II Анализ жизненного цикла

Это метод, широко используемый для анализа портфеля продукции (т.еИжизненного цикла!цля|анализа (эволюции продукта или рынка). [Положение|каждого|предприятия отмечается на 15-клеточной|матрице, схожей сЦгой, |что показана в рабл.

7.2 Вертикальное направление отражает различные стадии эволюции продукта или рынка Горизон- тально^направление представляет конкурентное [положение предприятия Попробуем описать ситуацию [в каждом предприятии (или стратегии) A—G.              |

Анализжизненногоцикла

Таблица 7.2

| Жизненный цикл

| Конкурентная позиция

Сильная

| Средняя

[Слабая

[Разработка

ШИАН ц

|Выведение на рынок

НЦв ИНН

HIM И

|Рост

Н№ НИ

[Зрелость

нинни

ннтн

[Упадок

пн

Предприятие (или стратегия) А может быть определено как «вопросительный знак», обладающий большим потенциалом . Так же как и А, В — развивающийся победитель Предприятие С, хотя и находится в растущей|отрасли производства, похоже, становится «проигравшим» . В отрасли, в которой находится D, происходит снижение деловой ак- тивностиИПредприятия|Е и If, [похоже, являются производителями прибыли, в то [время как предприятие G — явно проигравшим!              I              |              |

I «Вопросительные знаки», обладающие большим|по- тенциалом, а также развивающиеся победители, такие как предприятия А и В, должны финансово подпитываться Потенциальные проигравшие, такие как С, должны ликвидироваться [Маловероятно, что D получает хорошуюртдачу в настоящее время, но перспективы хороши, и поэтому оно должно быть поддержано.

Предприятиям Е и F необходимо действовать так, чтобы закрепить и удержатьрвое конкурентное преимущество!              |              | I              I

| Оценка стратегий |может|осуществляться и на основе бенчмаркинга,|г.е. сопоставления эффективности [хозяйственной деятельности исследуемой компании и компании, являющейся лидером вранной отрасли . Процедура бенчмаркинга включает в себя:              I

[ • поиск относительно небольшого числа компаний, которые занимаются сходнымиивидами деятельности |и достигли наилучших показателей эффективности в отрасли;

• количественнаую|оценку разрыва в эффективности функционирования данной компании и лучшей в отрасли;

[ • разработку программы действий для устранения этого разрыва!              Ill              ||

[ К преимуществам данного метода следует отнести то, что его применение, во-первых, позволяет устанавливать цели, соответствующие направлениям развития наиболее успешных конкурентов;|во-вторых, (стимулирует руководство к достижению более высоких показателей эффективности функционирования компании; [в-третьих, делает более до- стовернойЦоценку вклада отдельных подразделений в достижение намеченных целей; в-четвертых, меняет культуру организации, делая [ее более ориентированной на внешнее окружение!              | I

Методика сопоставления эффективности хозяйственной деятельности включает в себя семь этапов.

Этап I. ВыделениЛключевых областей хозяйственной деятельности. Ключевыми называются такие области деятельности компании, [преобразования в которых способны существенно улучшить эффективность функционирования организации в целом Основная цель данного этапа состоит в том, чтобы выявить эти области и расставить их по по- рядкувзначимости в |соответствии1со следующими критериями:              I              I

I • области, которые являются основными источниками затрат;              I виды деятельности, от которых зависит успех в конкурентной борьбе;              I              |              [

I • области деятельности, которые обладают наибольшим потенциалом для [повышения эффективности; ресурсы, необходимые [для проведения преобразований в данной области деятельности!              I I

Большиевкомпании имеют много функциональных подразделений .

Обычно процесс сопоставления эффективно- стивначинается |с [одного-двух важнейших подразделений, авзатем распространяется на другие, менеевприоритетные подразделения! I              III              [I!

Этап II. Выбор показателей (индикаторов'яэффектив- ности хозяйственной деятельности. Эти показатели можно условно разбить на две [группы: оперативные и стратегические!              I              ЦЦ              [              |

ОперативныЛпоказатели включают в себя переменные издержки (стоимость сырья, расходы [нараработную плату, уровень компенсационных выплат и т.п.) и маркетинговые индикаторы (длина товарной линии, [набор характеристик продукта, качество, уровень обслуживания и др . )l I | Стратегические показатели являютсярнтегральными индикаторами эффективности рыночной деятельности (финансовые показатели, доля рынка, рост объемов продаж, со- ответствиертратегии компании [положению дел в отрасли и т . д.)|              I              I |

Этап|Ш.1Выбор компаний, [характеризующихся наибольшей эффективностью в той или иной области. Обычно такие компанииввходятвв одну из следующих [возможных категорий:              [              I прямые конкуренты; конкуренты, действующие на других сегментах рынка; потенциальные конкуренты; Ц              I компании из других отраслей.

Тогда как обычно прямые конкуренты и эффективность их деятельности|хорошо известныжомкуренты, работающие на других сегментах рынка и не участвующие в прямой конкурентной борьбе, могут [быть источником новых подходов для успеха в конкурентной|борьбе. Потенциальным конкурентаЩлолжно рыть уделено особое!внимание,|гак как они могут представлять серьезную угрозу [в будущем. Компании из других отраслей также могут быть источником новых оригинальных решений иля повышениявэффектив- ности исполнения какой-либо операции!              11

После того как составлен список компаний, [необходимо четко определиться, какие компании и по каким показателям использовать для сопоставления.|При этом требуется учесть следующие принципы:              I

|              • число компаний нужнорграничить до трех-четырех; компанииролжны [быть разнообразны|по|видам деятельности; выбирать компании необходимо с наилучшими показателями; |              [ важно обратить особое [внимание на компании с уникальными стратегиями.              |

Этап IV.

Сбор [информации овкомпанияхяиспользуемых в процессеЛсопоставления. Информацию можно получить из трех основных источников: I I              I публичные источники информации: данные, публикуемые комиссией по ценным бумагам; печатные издания самих компаний;              | каталоги продукции; объявления о найме на работу; реклама;              I              | статьи в специализированных и местных журналах и газетах; различные аналитические отчеты; результаты маркетинговых исследований; издания торговых и производственных ассоциаций

и объединений; I              | тематические работы отраслевых институтов; данные, публикуемые государственными учреждениями, и т.п.;              I |              II              I| обменвинформацией (профессиональные конференции и совещания, прямой обмен информацией с компанией из другой отрасли, неформальное общение и т.п.);

интервью-опрос клиентов, поставщиков, дистрибьюторов, отраслевых экспертов и других лиц, каким-либо образом связанных с исследуемыми компаниями.

I В целом существует достаточное количество источников для получения необходимой информации Основной задачей является выбор этих источников и оценка достоверности получаемой информации!              I

Этап V. Сбор шнформациияр самой компании. Наибольшую трудность здесьЦсоставляетине сам (собственно [сбор информации,» форма представления этой «информации. Обычно формы представления данных из внешних и вну- треннихиисточников сильно различаются (разные формы бухгалтерской [отчетности, различные [организационные структуры» т.п.). Наибольшая сложность при реализации процедуры бенчмаркинга — согласование этих потоков информации От корректности сопоставления полученной информации [зависит успех предпринимаемых впоследствии действий!              I I |

Этап VI. Разработкатрограммы 'действий. Действия должны быть направлены на то, чтобы достичь уровня эффективности конкурентов Обычно программа|иействий подпадает под одну из следующихвкатегорий: «работать лучше и упорнее».

Анализ выявляет слабые места в организации (высокие издержки, слабый отдел продаж, неквалифицированный маркетинг и [г.п.), и предпринимаются меры административного воздействия для повышения эффективности; I «скопировать конкурентов». ОсновнаяЦцель — имитировать успешные действия конкурентов, обычно не ведет к созданию долгосрочных конкурентныхвпреимуществ; «превзойти конкурентов».(Изучая деятельность [ком

паний из других отраслей, можно натолкнуться на новые, более эффективные подходы к организации бизнеса и [гем самым добиться существенных преимуществ в борьбе с конкурентами; I              I I              |              I

[ I • «изменить правила игры». Часто складывается ситуация, когда невозможно преуспеть, не изменив положение дел в отрасли Например, |если|конкурент обладает|экс- портнымииквотами, предоставляемыми правительством, нет смысла стремиться сократить разрыв, необходимо разработать стратегию дифференциации .1              |

I Этап VII. Мониторинг и оценка результатов. Основная цель [этой [процедуры — придать процессу|сбора и анали-

за информации непрерывную основу. Каждая компания, осуществляющая программу сопоставления операционной эффективности, нуждается в том, чтобы проводить оценку результатов, как [минимум, один раз в год Это обусловлено следующими причинами: изменилась динамика отрасли; появились новые конкуренты; конкуренты достигают больших успехов, чем это можно было предвидеть; применяемая стратегия не привела к успеху!              |              I 

<< | >>
Источник: Н. М. Кондратенко. Маркетинг : учебник. 2011

Еще по теме II Анализ жизненного цикла:

  1. 5.2. Анализ жизненного цикла типичного потребителя
  2. Жизненный цикл продукции и содержание управления качеством по этапам жизненного цикла
  3. 3.2. методика экономического анализа и стадии жизненного цикла развития систем
  4. Матрица взаимозависимости цепочки параметров позиционирования, этапов жизненного цикла предприятия и фаз экономического цикла.
  5. СОВОКУПНОЕ ВЛИЯНИЕ ЭТАПОВ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ПРЕДПРИЯТИЯ, «ЦЕПОЧКИ» ПОЗИЦИОНИРОВАНИЯ ФИРМЫ, ФАЗЫ ЭКОНОМИЧЕСКОГО ЦИКЛА НА ВЫБОР ПРЕДПОЧТИТЕЛЬНОГО СТРАТЕГИЧЕСКОГО НАБОРА.
  6. Увязка стадий жизненного цикла предприятия с фазами экономического цикла и зависимостью предприятия от стратегических целей государства
  7. 7.3.5. Использование кривых жизненного цикла
  8. Модель жизненного цикла товара
  9. Концепция жизненного цикла
  10. Процессы жизненного цикла
  11. 6.3. Основные характеристики жизненного цикла изобретений
  12. 5.3. Теория жизненного цикла
  13. Теория «жизненного цикла» Ф. Модильяни
  14. 4| Недостатки концепции жизненного цикла товара
- Антикризисное управление - Деловая коммуникация - Документоведение и делопроизводство - Инвестиционный менеджмент - Инновационный менеджмент - Информационный менеджмент - Исследование систем управления - История менеджмента - Корпоративное управление - Лидерство - Маркетинг в отраслях - Маркетинг, реклама, PR - Маркетинговые исследования - Менеджмент организаций - Менеджмент персонала - Менеджмент-консалтинг - Моделирование бизнес-процессов - Моделирование бизнес-процессов - Организационное поведение - Основы менеджмента - Поведение потребителей - Производственный менеджмент - Риск-менеджмент - Самосовершенствование - Сбалансированная система показателей - Сравнительный менеджмент - Стратегический маркетинг - Стратегическое управление - Тайм-менеджмент - Теория организации - Теория управления - Управление качеством - Управление конкурентоспособностью - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения - Финансовый менеджмент - ЭКОНОМИКА ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ -