<<
>>

8.2. Основные конкурентные стратегии предприятия

Анализ конкурентоспособности позволяет оценить значимость конкурентного преимущества предприятия относительно самых опас- ных конкурентов и оценить направленность и характер их действий.
Рыночная экономика накопила большой опыт разработки и приме- нения стратегий ведения конкурентной борьбы. К наиболее часто ис- пользуемым конкурентным стратегиям относят: стратегию лидера рын- ка, «бросающего вызов», «следующего за лидером» и специалиста. 1. Стратегия лидера. Предприятие-лидер занимает ведущую позицию на рынке, признаваемую всеми конкурентами. Оно для конкурентов является объектом имитации свойств товаров. Лидер в арсенале сво- их действий имеет целый набор указанных ниже стратегий: * расширение первичного спроса, направленного на поиск новых потребителей товара, пропаганду новых применений суще- ствующих товаров или увеличение разового потребления това- ра; * оборонительная стратегия, используемая для защиты своей доли рынка. Наиболее часто она используется предприятием, после того как оно открыло новый рынок. Оборонительная стратегия может осуществляться за счет инноваций и техноло- гического совершенствования, консолидации рынка посред- ством интенсивного сбыта или конфронтации, т. е. прямой це- новой войны или рекламной борьбы; * наступательная стратегия, связанная с увеличением доли рын- ка, наиболее приемлема в массовом производстве. Ее исполь- зование ограничено пределами монополизации и степенью действенности антимонопольных законодательств; * стратегия демаркетинга, связанная с сохранением предприяти- ем своей доли рынка, осуществляется для того, чтобы избе- жать обвинения в монополизме. Одним из путей реализации данной стратегии является снижение уровня в некоторых сег- ментах за счет повышения цены, сокращения предлагаемых услуг, рекламы и стимулирования сбыта. Или же предприятие- лидер может использовать стратегию «внешнего маркетинга» и сыграть роль борца с инфляцией, пропагандируя свою поли- тику цен: в широких масштабах предлагать «более простые товары» по ценам на 30–40 % ниже марочных товаров.
2. Стратегия «бросающего вызов». Предприятие, не занимающее доминирующей позиции, может либо предпочесть стратегию сле- дования за лидером, действуя в соответствии с его решениями, ли- бо атаковать лидера, бросая ему вызов. Цель такой агрессивной по- литики – занять место лидера. Против конкурента либо используют силы, значительно превосходящие силы противника, либо исполь- зуют обходную стратегию и направляют ее туда, где противник бо- лее слаб и менее защищен. Классическим примером такой страте- гии является использование более низкой цены, чем у конкурентов. Эта стратегия тем более эффективна, чем большей долей рынка владеет лидер, т. к. для него принятие пониженной цены означает очень большие потери. Предприятие же, бросающее вызов, потеря- ет значительно меньше, особенно если оно невелико. 3. Стратегия «следующего за лидером». «Следующий за лидером» – это конкурент с небольшой долей рынка, который выбирает адап- тивную политику, согласуя свои решения с решением конкурентов. Такие предприятия преследуют цель «мирного сосуществования» и проводят указанную стратегию, когда рынок является олигополь- ным, когда возможности дифференциации продукта очень малы и конкуренты стремятся избежать разорительной войны цен. Страте- гия «следующего за лидером» наиболее пригодна для малых и средних предприятий, и направлена она на выбор стратегии разви- тия, которая не вызовет отпора со стороны лидера. 4. Стратегия специалиста обычно проводится предприятием, кото- рое интересует только один или несколько сегментов, а не рынок в целом. Такая конкурентная стратегия совпадает со стратегией концентрации. Для того чтобы ниша, на которую нацелен специа- лист, была рентабельна, она должна удовлетворять пяти условиям: * обладать достаточной прибылью; * иметь источник роста; * быть малопривлекательной для конкурентов; * соответствовать специфическим возможностям фирмы; * обладать устойчивыми ограничениями входа на рынок. В теории и маркетинговой практике выделяют также производные конкурентные стратегии для предприятий, занимающих различное кон- курентное положение на рынке и прежде всего для предприятий, име- ющих слабую конкурентную позицию.
К подобным стратегиям необхо- димо отнести стратегию предприятия, имеющего слабую конкурентную позицию, и стратегию предприятия, находящегося в кризисе. В этой си- туации необходимы предварительные исследования. Цель данного анализа – обнаружить источники кризисной ситуации и предложить в кратчайшее время методы их ликвидации. Может быть предложено несколько направлений поиска средств и путей возвраще- ния бизнеса в нормальное состояние: А. Радикальная реорганизация предприятия и его перепозициони- рование на рынке путем пересмотра используемых базовых стратегий конкуренции. Необходимо осуществить также интенсивный анализ си- туации в отрасли в отношении большинства конкурентов, исследовать конкурентную позицию предприятия, его ресурсы и среду. Обычно успешная реорганизация приводит: * к переходу к новым методам конкуренции и перепозиционирова- нию бизнеса на рынке; * ревизии внутренней среды предприятия для поддержания исполь- зуемой стратегии конкуренции; * слиянию с другими предприятиями; * сокращению ассортимента товаров до наиболее соответствующих профилю предприятия. Б. Увеличение дохода за счет повышения цен и расхода на маркетинг. Высокой ценой, естественно, обеспечивается существенная прибыль, и большие усилия по стимулированию сбыта позволяют увеличить долю предприятия на рынке. Но увеличение доходов с помощью перечисленных выше средств рискованно и возможно лишь при следующих условиях: * спрос характеризуется низкой эластичностью по цене; * покупатели в большей своей части не осведомлены о товаре, а те, кто о нем имеет представление, за ценой не стоят; * основной источник увеличения рентабельности – усиленное ис- пользование существующих производственных мощностей. В. Снижение издержек и экономия затрат. Снижение издержек наиболее эффективно, когда структура издер- жек является низкой и быстро корректируемой, а экономическая ситуа- ция близка к точке равновесия. Снижение издержек может быть достиг- нуто за счет усиления контроля за всеми используемыми средствами, модернизации существующих производств и др.
Г. Сокращение активов. Сокращение активов становится основой для спасения предприя- тия, когда быстрый приток финансовых ресурсов является последней надеждой. В этой ситуации наиболее полезным для изыскания налично- сти может стать: * продажа некоторых активов предприятия (производства, оборудо- вания, патентов, инвентаря, прибыльных проектов и т. п.); * исключение из производства ненужных товаров, закрытие или про- дажа старых производств, сокращение работающих, уход с рынков сбыта, сокращение предлагаемых услуг. Продажа активов, как правило, осуществляется не столько для из- бавления от них и получения наличных, сколько ради пополнения обо- ротных средств для осуществления намеченных операций по выходу из кризисной ситуации. Д. Комбинирование различных методов. Комбинирование перечисленных способов обычно необходимо тогда, когда требуются быстрые действия и привлечение нового управленческо- го персонала и наделение его свободой любых перемен, подходящих для восстановления эффективного бизнеса. На практике попытки реорганиза- ции путем сокращения активов чаще подкрепляются комбинированными подходами, нежели основываются на каком-то одном из них. 1. Стратегия предприятия, имеющего слабую конкурентную пози- цию. Предприятие, имеющее слабые конкурентные позиции, располага- ет, по существу, четырьмя возможностями выхода из такой ситуации. Руководству, маркетологам предприятия необходимо рассмотреть воз- можности использования стратегий развития, базирующихся: 1) на выпуске дешевой продукции и (или) на использовании новых методов дифференциации; 2) сохранении и удержании объемов продаж, доли рынка, рентабель- ности, конкурентной позиции на существующих условиях; 3) быстром и полном выходе из бизнеса; 4) реинвестициях в бизнесе на уровне едва достаточного минимума с целью получения краткосрочной прибыли или максимизации крат- косрочного притока средств. Анализ первых трех возможностей не представляет особых трудно- стей, четвертое направление требует детального анализа.
2. Стратегия получения краткосрочных прибылей или «сбора уро- жая» направляет усилия предприятия по среднему пути между сохране- нием существующей позиции и самоликвидацией. Ф. Котлер предлагает 7 признаков, на основании которых компания должна вести разработку стратегии «сбора урожая»: 1) предприятие работает на насыщенном или застойном рынке и дальнейшие перспективы непривлекательны; 2) бизнес занимает небольшую долю рынка, а его расширение будет слишком дорогим или недостаточно выгодным; у предприятия име- ется достаточная доля рынка, которую становится дорого поддержи- вать; 3) слабые перспективы получения прибыли из-за внутренних особен- ностей и условий работы предприятия; 4) снижение конкурентных усилий на среду ведет к снижению эффек- та сбыта и общему ухудшению рыночных позиций; 5) предприятие имеет возможность переместить ресурсы в сферы с более привлекательными перспективами; 6) бизнес не является основой для организации; 7) основное направление деятельности предприятия не способствует развитию отличительного имиджа. Чем больше перечисленных условий выполняется для конкретного бизнеса, тем больше он подходит для концепции «сбора урожая». Стратегия «сбора урожая» может быть определена следующим об- разом: оборотные средства сокращаются до минимума, предпринима- ются жесткие шаги по сокращению издержек, капитальные вложения в новое оборудование уменьшаются, цена на продукцию незначительно растет при одновременном сокращении издержек на продвижение това- ра. Цель таких мероприятий – максимизировать поступление средств за счет краткосрочных источников и использовать их на производство других товаров в порядке диверсификации. Если бизнес не может быть прибыльным или не обеспечивает при- тока средств, то, когда он достигает кризисного уровня спроса, его лик- видируют. Стратегия «сбора урожая», таким образом, направляет и ве- дет бизнес к самоликвидации.
<< | >>
Источник: Т.З. Артюхова, В.В. Еремин. МАРКЕТИНГ Часть I. 2011

Еще по теме 8.2. Основные конкурентные стратегии предприятия:

  1. Инструментарий, необходимый менеджеру для прогнозирования влияние цикличности развития экономики на выбор стратегии управления конкурентными преимуществами предприятия в разных фазах экономического цикла Цели и задачи стратегии и ее зависимость от факторов внешней и внутренней среды предприятия
  2. ТЕМА 2.        ХАРАКТЕРИСТИКА КОНКУРЕНТНЫХ СТРАТЕГИЙ БИЗНЕСА И СТРАТЕГИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ.
  3. 7.1 Общая характеристика конкурентных стратегий предприятия
  4. Увязка результатов сканирования внешней и внутренней среды предприятия и возможных вариантов стратегии управления конкурентными преимуществами Матрица степени благоприятствования внешней и внутренней среды для реализации вариантов стратегии управления конкурентными преимуществами.
  5. 4.2 Основные стратегии достижения конкурентных преимуществ
  6. 1.    ОБЗОР ПРИМЕНЯЕМЫХ РОССИЙСКИМИ ПРЕДПРИЯТИЯМИ И ХОЛДИНГАМИ КОНКУРЕНТНЫХ СТРАТЕГИЙ БИЗНЕСА И КОРПОРАТИВНЫХ СТРАТЕГИЙ НА ПРИМЕРЕ ПИЩЕВОЙ ПРОМЫШЛЕННОСТИ, ТЕЛЕКОММУНИКАЦИЙ, АВТОМОБИЛЕСТРОЕНИЯ, АВИАКОМПАНИЙ, МЕТАЛЛУРГИИ, ОПТОВОЙ И РОЗНИЧНОЙ ТОРГОВЛИ.
  7. 7. КОНКУРЕНТНЫЕ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ
  8. 2.2. Стратегии предпринимательской деятельности и развитие конкурентных преимуществ предприятий
  9. 3.2. Основные субъекты конкурентной среды предприятия и отрасли
  10. ПОСТРОЕНИЕ ИМИТАЦИОННОЙ МОДЕЛИ ПРОГНОЗИРОВАНИЯ УСЛОВИЙ, СКЛАДЫВАЮЩИХСЯ В РАЗНЫХ ФАЗАХ ЭКОНОМИЧЕСКОГО ЦИКЛА, ДЛЯ ВЫБОРА СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ КОНКУРЕНТНЫМИ ПРЕИМУЩЕСТВАМИ ПРЕДПРИЯТИЙ
  11. МОДЕЛЬ ФОРМИРОВАНИЯ СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ КОНКУРЕНТНЫМИ ПРЕИМУЩЕСТВАМИ РАЗНЫМИ ПО ПАРАДИГМАМ ИННОВАЦИОННОЙ СТРАТЕГИИ ЭКОНОМИЧЕСКИМИ АГЕНТАМИ
  12. Конкурентные стратегии
  13. Стратегии конкурентного поведения
  14. Стратегии конкурентной борьбы
  15. Конкурентная стратегия
  16. Конкурентные стратегии
  17. БАЗОВЫЕ ВАРИАНТЫ КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ
  18. Типы стратегий конкурентной борьбы
- Антикризисное управление - Деловая коммуникация - Документоведение и делопроизводство - Инвестиционный менеджмент - Инновационный менеджмент - Информационный менеджмент - Исследование систем управления - История менеджмента - Корпоративное управление - Лидерство - Маркетинг в отраслях - Маркетинг, реклама, PR - Маркетинговые исследования - Менеджмент организаций - Менеджмент персонала - Менеджмент-консалтинг - Моделирование бизнес-процессов - Моделирование бизнес-процессов - Организационное поведение - Основы менеджмента - Поведение потребителей - Производственный менеджмент - Риск-менеджмент - Самосовершенствование - Сбалансированная система показателей - Сравнительный менеджмент - Стратегический маркетинг - Стратегическое управление - Тайм-менеджмент - Теория организации - Теория управления - Управление качеством - Управление конкурентоспособностью - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения - Финансовый менеджмент - ЭКОНОМИКА ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ -