<<
>>

3.3. Анализ конкурентных возможностей предприятий, находящихся на разных стадиях развития отрасли

Для выбора наилучших конкурентных стратегий необходимо опре- делить уровень конкурентоспособности предприятия и его место среди соперников. Последнее невозможно уяснить без оценки привлекатель- ности отрасли в долгосрочной перспективе, без исследования конку- рентных позиций предприятия в данной отрасли.
Оценка привлекательности предприятия, с учетом внутриотрасле- вых и межотраслевых конкурентных позиций, может быть проведена по следующим направлениям: I. Выбор ближайших конкурентов. Ближайшими конкурента- ми обычно считаются предприятия, производящие аналогичную про- дукцию, объем реализации которой в натуральном и стоимостном вы- ражении наиболее близок к соответствующим показателям анализируе- мых предприятий. II. Выбор более мощных конкурентов. Для исследования выби- раются предприятия, более мощные в финансовом отношении, рыноч- ная доля которых наиболее высокая. Данные предприятия обычно опре- деляют характер конкурентной борьбы в отрасли и имеют наибольшие конкурентные преимущества. Результатом анализа для маркетолога должно стать построение бо- лее эффективной модели конкурентного поведения на данном рынке и построение стратегии либо имитации поведения лидера отрасли, либо конфронтации с ним, либо достижения компромисса. III. Выбор предприятий, обладающих значительной суммар- ной долей на рынке. К таким предприятиям относится наиболее пред- ставительная их часть с суммарной долей рынка свыше 50 %. Именно они определяют основные тенденции и традиции в отрасли. Подобный анализ довольно трудоемок, но он позволяет разрабатывать широкий набор как атакующих, так и оборонительных действий. IV. Выбор всех действующих предприятий отрасли позволяет провести обобщающий системный анализ конкуренции в отрасли за счет представительности состава рассматриваемых объектов. Результаты анализа могут быть использованы в построении пер- спективных стратегических планов развития предприятия.
V. Выбор всех возможных конкурентов. Кроме действующих предприятий, в эту группу входят и все потенциальные конкуренты. Среди них могут быть: * вновь строящиеся предприятия отрасли; * новые совместные предприятия исследуемой отрасли; * новые фирмы, образовавшиеся в результате приобретения аутсай- деров данной отрасли крупными фирмами из других отраслей. Не все конкуренты, отобранные по приведенным выше критериям, представляют собой угрозу. Многие из них могут вести себя нейтрально и даже усиливать позицию анализируемого предприятия. Такого рода «выгодных» конкурентов необходимо выделять особым списком, они могут: * обслуживать непривлекательные для предприятия сегменты рынка; * создавать так называемый ценовой «зонтик» за счет высокой себе- стоимости своей продукции, что способствует эффективной работе предприятия, у которого себестоимость продукции ниже; * поднимать имидж отрасли (рынка) и создавать препятствие для по- явления новых конкурентов. В отобранных группах предприятий может быть проведено допол- нительное ранжирование конкурентов. В качестве критериев ранжиро- вания возможно использование следующих показателей: * доли предприятия на рынке; * объема реализации продукции; * нормы прибыли по интересующим группам изделий; * рентабельности производства; * бюджета маркетинга. Следующее важнейшее направление конкурентного анализа осно- вано на исследовании конкурентных возможностей предприятий, нахо- дящихся на различных стадиях развития отрасли. Первая стадия связана с новой быстро растущей отраслью. Вновь созданная отрасль имеет очень специфическую рыночную среду, что очень важно учитывать в процессе маркетингового анализа. В таких от- раслях: * предприятия лишены целостной информации о конкурентах, по- требителях, состоянии отрасли; * нет информации относительно того, какая технология окажется наиболее эффективной и какие свойства товара будут более пред- почтительными на рынке; * для вновь созданных предприятий отсутствуют проблемы «входа» в новую отрасль, т.
к. «входные» барьеры незначительны (за ис- ключением ситуаций, когда необходимы большие инвестиции в новые технологии»; * большая часть «ноу-хау» находится в частной собственности пред- приятий – пионеров отрасли. Хотя указанные выше условия осложняют процесс выбора, опыт работы предприятий в новых отраслях показывает, что целесообразно осваивать следующие стратегические направления развития: * инновационный подход является наиболее выгодным и приемле- мым, позволяющим создавать преимущества в таких сферах, как дизайн, маркетинг, ценообразование; * поиск новых потребителей за счет, к примеру, снижения издержек на новый товар; * формирование приверженности потребителей к конкретному товару и его модификациям (через рекламу и стимулирование торговли); * готовность к проникновению в отрасль крупных предприятий из других отраслей. В этих целях необходимо вовремя спрогнозиро- вать вхождение новых конкурентов и обосновать стратегии конку- ренции с ними. Исследование возможностей внешней среды и формирование дее- способных стратегий позволяет предприятию перейти к более динамич- ному состоянию. Вторая стадия связана с периодом замедления роста отрасли. Развитие отрасли, как и рост производства, не может быть бесконеч- ным. И замедление динамики может вызываться: * насыщением потребностей рынка; * увеличением потребительских претензий к цене и сервису. Стиму- лирование повторных (многократных) покупок требует значитель- ных затрат; * отсутствием у руководства предприятия новых идей. В период за- медленного роста сокращаются ресурсы на инновации; * снижением рентабельности в отрасли среди предприятий; * ростом слияний вследствие высокой конкуренции, оттоком из от- расли ряда предприятий и концентрацией производства. Все перечисленные условия внешней среды, влияющие на деятель- ность предприятия, требуют от его руководства пересмотра стратегий конкуренции и концентрации усилий на решении следующих проблем: * анализ и сокращение издержек производства и реализация про- дукции; * увеличение объема кратности продаж «своим» покупателям может осуществляться за счет снабжения их лучшим оборудованием, по- вышения качества приобретенной продукции, выпуска модифика- ций, доставки и монтажа оборудования; * приобретение предприятий по выгодным ценам.
Покупка обору- дования и других активов слабых конкурентов позволяет увели- чить прибыль и занять место крупного производителя (с низкими ценами). Все это в условиях замедления роста дает большие пре- имущества; * выход на международные рынки, что способствует увеличению объема продаж за счет более дешевой рабочей силы, сырья и ис- пользования более современных технологий. Третья стадия отражает состояние отрасли в период застоя. Как показывает западная и уже наша практика, бизнес можно делать и на за- стойном рынке, добиваясь небольшого роста и достаточных прибылей. Застойный рынок имеет ряд специфических характеристик конку- рентного окружения предприятия, среди последних важное значение имеют: * стабилизация и (или) падение спроса (предложения) на рынке; * рост интенсивности и агрессивности конкуренции; * относительно стабильные цены. В период застойного развития отрасли можно порекомендовать следующие стратегические шаги и решения: * концентрацию на обслуживании небольшого числа сегментов рын- ка. Даже в условиях спада всегда найдется на рынке один или более сегментов, растущих быстрее других. На этих целевых участках необходимо концентрировать свое внимание; * реализацию инновационной стратегии, открывающей широкие возможности для неценовой конкуренции. Успешные инновации создают дополнительные дифференциальные преимущества, осложняющие процесс копирования товаров; * повышение эффективности производства и сбыта за счет снижения себестоимости. В этом случае, когда увеличение продаж не влечет за собой увеличение прибылей, важным становится возврат вложе- ний за счет снижения издержек производства. Переход отрасли в четвертую стадию (стадию стагнации) в ос- новном требует от руководителей предприятия принятия решений по минимизации издержек (и в крайнем случае – ликвидации предприя- тия). Снижение затрат на производство продукции может быть достиг- нуто за счет: * перемещения продаж с малообъемных, дорогих рынков сбыта на высокообъемные и дешевые; * расширения различных каналов сбыта для снижения издержек реа- лизации; * повышения объемов и эффективности производства за счет его ав- томатизации и специализации; * расширения технологических процессов переработки отходов. Перечень предложенных стратегических решений по разным ста- диям развития отрасли далеко неполный и может быть заметно расши- рен с учетом большого разнообразия факторов конкурентной среды и творческого потенциала руководства предприятий.
<< | >>
Источник: Т.З. Артюхова, В.В. Еремин. МАРКЕТИНГ Часть I. 2011

Еще по теме 3.3. Анализ конкурентных возможностей предприятий, находящихся на разных стадиях развития отрасли:

  1. 5.4.     ОСОБЕННОСТИ ФОРМИРОВАНИЯ И РЕАЛИЗАЦИИ КОНКУРЕНТНЫХ СТРАТЕГИЙ БИЗНЕСА  В ОТРАСЛЯХ, НАХОДЯЩИХСЯ НА РАЗЛИЧНЫХ СТАДИЯХ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА
  2. Управление на разных стадиях жизненного цикла предприятия
  3. Кадровый менеджмент на разных стадиях развития организации
  4. Инструментарий, необходимый менеджеру для прогнозирования влияние цикличности развития экономики на выбор стратегии управления конкурентными преимуществами предприятия в разных фазах экономического цикла Цели и задачи стратегии и ее зависимость от факторов внешней и внутренней среды предприятия
  5. Воздействие рецессии на предприятия разных отраслей национальной экономики РФ Предприятия оборонного комплекса
  6. Оценка бизнеса на разных стадиях арбитражного управления
  7. СФЕРА ДЕЙСТВИЯ АГРАРНОГО КРИЗИСА И НЕРАВНОМЕРНОСТЬ ЕГО РАЗВИТИЯ В РАЗНЫХ СТРАНАХ И ОТРАСЛЯХ СЕЛЬСКОГО ХОЗЯЙСТВА
  8. АНАЛИЗ ПОВЕДЕНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ОТРАСЛЕВЫХ ГРУПП, ОБЕСПЕЧИВАЮЩЕГО ИХ КОНКУРЕНТНЫЕ ПРЕИМУЩЕСТВА НА РАЗНЫХ ЭТАПАХ КОНСОЛИДАЦИИ
  9. 3.2. Основные субъекты конкурентной среды предприятия и отрасли
  10. ПОСТРОЕНИЕ ИМИТАЦИОННОЙ МОДЕЛИ ПРОГНОЗИРОВАНИЯ УСЛОВИЙ, СКЛАДЫВАЮЩИХСЯ В РАЗНЫХ ФАЗАХ ЭКОНОМИЧЕСКОГО ЦИКЛА, ДЛЯ ВЫБОРА СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ КОНКУРЕНТНЫМИ ПРЕИМУЩЕСТВАМИ ПРЕДПРИЯТИЙ
  11. 2.1. Характеристика текущего финансового состояния отраслей. Прогноз ограничения развития отраслей со стороны финансовых ресурсов с учетом прогнозируемой динамики собственных ресурсов и возможностей привлечения заемных средств
  12. ГЛАВА 16. УПРАВЛЕНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИМ НАБОРОМ ПРЕДПРИЯТИЯ НА ОСНОВЕ АНАЛИЗА ХАРАКТЕРА ПОЗИЦИОНИРОВАНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ ВО ВНЕШНЕЙ СРЕДЕ В РАЗНЫХ ФАЗАХ ЭКОНОМИЧЕСКОГО ЦИКЛА.
  13. ВОЗМОЖНОСТЬ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ПОНЯТИЙ И ПРИНЦИПОВ УПРАВЛЕНИЯ КОНКУРЕНТНЫМИ ПРЕИМУЩЕСТВАМИ, ОПРЕДЕЛЯЕМЫХ ТРАДИЦИОННОЙ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ТЕОРИЕЙ, В УСЛОВИЯХ ЦИКЛИЧНОСТИ РАЗВИТИЯ ЭКОНОМИКИ.
  14. 2.2. Характеристика текущего уровня технологического развития отраслей. Прогноз ограничений развития отраслей со стороны параметров технологического развития с учетом долгосрочного прогноза научно-технологического развития Российской Федерации
  15. Увязка результатов сканирования внешней и внутренней среды предприятия и возможных вариантов стратегии управления конкурентными преимуществами Матрица степени благоприятствования внешней и внутренней среды для реализации вариантов стратегии управления конкурентными преимуществами.
  16. 2.2. Стратегии предпринимательской деятельности и развитие конкурентных преимуществ предприятий
- Антикризисное управление - Деловая коммуникация - Документоведение и делопроизводство - Инвестиционный менеджмент - Инновационный менеджмент - Информационный менеджмент - Исследование систем управления - История менеджмента - Корпоративное управление - Лидерство - Маркетинг в отраслях - Маркетинг, реклама, PR - Маркетинговые исследования - Менеджмент организаций - Менеджмент персонала - Менеджмент-консалтинг - Моделирование бизнес-процессов - Моделирование бизнес-процессов - Организационное поведение - Основы менеджмента - Поведение потребителей - Производственный менеджмент - Риск-менеджмент - Самосовершенствование - Сбалансированная система показателей - Сравнительный менеджмент - Стратегический маркетинг - Стратегическое управление - Тайм-менеджмент - Теория организации - Теория управления - Управление качеством - Управление конкурентоспособностью - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения - Финансовый менеджмент - ЭКОНОМИКА ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ -