3.3. Анализ конкурентных возможностей предприятий, находящихся на разных стадиях развития отрасли
Для выбора наилучших конкурентных стратегий необходимо опре- делить уровень конкурентоспособности предприятия и его место среди соперников. Последнее невозможно уяснить без оценки привлекатель- ности отрасли в долгосрочной перспективе, без исследования конку- рентных позиций предприятия в данной отрасли. Оценка привлекательности предприятия, с учетом внутриотрасле- вых и межотраслевых конкурентных позиций, может быть проведена по следующим направлениям: I. Выбор ближайших конкурентов. Ближайшими конкурента- ми обычно считаются предприятия, производящие аналогичную про- дукцию, объем реализации которой в натуральном и стоимостном вы- ражении наиболее близок к соответствующим показателям анализируе- мых предприятий. II. Выбор более мощных конкурентов. Для исследования выби- раются предприятия, более мощные в финансовом отношении, рыноч- ная доля которых наиболее высокая. Данные предприятия обычно опре- деляют характер конкурентной борьбы в отрасли и имеют наибольшие конкурентные преимущества. Результатом анализа для маркетолога должно стать построение бо- лее эффективной модели конкурентного поведения на данном рынке и построение стратегии либо имитации поведения лидера отрасли, либо конфронтации с ним, либо достижения компромисса. III. Выбор предприятий, обладающих значительной суммар- ной долей на рынке. К таким предприятиям относится наиболее пред- ставительная их часть с суммарной долей рынка свыше 50 %. Именно они определяют основные тенденции и традиции в отрасли. Подобный анализ довольно трудоемок, но он позволяет разрабатывать широкий набор как атакующих, так и оборонительных действий. IV. Выбор всех действующих предприятий отрасли позволяет провести обобщающий системный анализ конкуренции в отрасли за счет представительности состава рассматриваемых объектов. Результаты анализа могут быть использованы в построении пер- спективных стратегических планов развития предприятия. V. Выбор всех возможных конкурентов. Кроме действующих предприятий, в эту группу входят и все потенциальные конкуренты. Среди них могут быть: * вновь строящиеся предприятия отрасли; * новые совместные предприятия исследуемой отрасли; * новые фирмы, образовавшиеся в результате приобретения аутсай- деров данной отрасли крупными фирмами из других отраслей. Не все конкуренты, отобранные по приведенным выше критериям, представляют собой угрозу. Многие из них могут вести себя нейтрально и даже усиливать позицию анализируемого предприятия. Такого рода «выгодных» конкурентов необходимо выделять особым списком, они могут: * обслуживать непривлекательные для предприятия сегменты рынка; * создавать так называемый ценовой «зонтик» за счет высокой себе- стоимости своей продукции, что способствует эффективной работе предприятия, у которого себестоимость продукции ниже; * поднимать имидж отрасли (рынка) и создавать препятствие для по- явления новых конкурентов. В отобранных группах предприятий может быть проведено допол- нительное ранжирование конкурентов. В качестве критериев ранжиро- вания возможно использование следующих показателей: * доли предприятия на рынке; * объема реализации продукции; * нормы прибыли по интересующим группам изделий; * рентабельности производства; * бюджета маркетинга. Следующее важнейшее направление конкурентного анализа осно- вано на исследовании конкурентных возможностей предприятий, нахо- дящихся на различных стадиях развития отрасли. Первая стадия связана с новой быстро растущей отраслью. Вновь созданная отрасль имеет очень специфическую рыночную среду, что очень важно учитывать в процессе маркетингового анализа. В таких от- раслях: * предприятия лишены целостной информации о конкурентах, по- требителях, состоянии отрасли; * нет информации относительно того, какая технология окажется наиболее эффективной и какие свойства товара будут более пред- почтительными на рынке; * для вновь созданных предприятий отсутствуют проблемы «входа» в новую отрасль, т. к. «входные» барьеры незначительны (за ис- ключением ситуаций, когда необходимы большие инвестиции в новые технологии»; * большая часть «ноу-хау» находится в частной собственности пред- приятий – пионеров отрасли. Хотя указанные выше условия осложняют процесс выбора, опыт работы предприятий в новых отраслях показывает, что целесообразно осваивать следующие стратегические направления развития: * инновационный подход является наиболее выгодным и приемле- мым, позволяющим создавать преимущества в таких сферах, как дизайн, маркетинг, ценообразование; * поиск новых потребителей за счет, к примеру, снижения издержек на новый товар; * формирование приверженности потребителей к конкретному товару и его модификациям (через рекламу и стимулирование торговли); * готовность к проникновению в отрасль крупных предприятий из других отраслей. В этих целях необходимо вовремя спрогнозиро- вать вхождение новых конкурентов и обосновать стратегии конку- ренции с ними. Исследование возможностей внешней среды и формирование дее- способных стратегий позволяет предприятию перейти к более динамич- ному состоянию. Вторая стадия связана с периодом замедления роста отрасли. Развитие отрасли, как и рост производства, не может быть бесконеч- ным. И замедление динамики может вызываться: * насыщением потребностей рынка; * увеличением потребительских претензий к цене и сервису. Стиму- лирование повторных (многократных) покупок требует значитель- ных затрат; * отсутствием у руководства предприятия новых идей. В период за- медленного роста сокращаются ресурсы на инновации; * снижением рентабельности в отрасли среди предприятий; * ростом слияний вследствие высокой конкуренции, оттоком из от- расли ряда предприятий и концентрацией производства. Все перечисленные условия внешней среды, влияющие на деятель- ность предприятия, требуют от его руководства пересмотра стратегий конкуренции и концентрации усилий на решении следующих проблем: * анализ и сокращение издержек производства и реализация про- дукции; * увеличение объема кратности продаж «своим» покупателям может осуществляться за счет снабжения их лучшим оборудованием, по- вышения качества приобретенной продукции, выпуска модифика- ций, доставки и монтажа оборудования; * приобретение предприятий по выгодным ценам. Покупка обору- дования и других активов слабых конкурентов позволяет увели- чить прибыль и занять место крупного производителя (с низкими ценами). Все это в условиях замедления роста дает большие пре- имущества; * выход на международные рынки, что способствует увеличению объема продаж за счет более дешевой рабочей силы, сырья и ис- пользования более современных технологий. Третья стадия отражает состояние отрасли в период застоя. Как показывает западная и уже наша практика, бизнес можно делать и на за- стойном рынке, добиваясь небольшого роста и достаточных прибылей. Застойный рынок имеет ряд специфических характеристик конку- рентного окружения предприятия, среди последних важное значение имеют: * стабилизация и (или) падение спроса (предложения) на рынке; * рост интенсивности и агрессивности конкуренции; * относительно стабильные цены. В период застойного развития отрасли можно порекомендовать следующие стратегические шаги и решения: * концентрацию на обслуживании небольшого числа сегментов рын- ка. Даже в условиях спада всегда найдется на рынке один или более сегментов, растущих быстрее других. На этих целевых участках необходимо концентрировать свое внимание; * реализацию инновационной стратегии, открывающей широкие возможности для неценовой конкуренции. Успешные инновации создают дополнительные дифференциальные преимущества, осложняющие процесс копирования товаров; * повышение эффективности производства и сбыта за счет снижения себестоимости. В этом случае, когда увеличение продаж не влечет за собой увеличение прибылей, важным становится возврат вложе- ний за счет снижения издержек производства. Переход отрасли в четвертую стадию (стадию стагнации) в ос- новном требует от руководителей предприятия принятия решений по минимизации издержек (и в крайнем случае – ликвидации предприя- тия). Снижение затрат на производство продукции может быть достиг- нуто за счет: * перемещения продаж с малообъемных, дорогих рынков сбыта на высокообъемные и дешевые; * расширения различных каналов сбыта для снижения издержек реа- лизации; * повышения объемов и эффективности производства за счет его ав- томатизации и специализации; * расширения технологических процессов переработки отходов. Перечень предложенных стратегических решений по разным ста- диям развития отрасли далеко неполный и может быть заметно расши- рен с учетом большого разнообразия факторов конкурентной среды и творческого потенциала руководства предприятий.