<<
>>

Модели взаимосвязей организационных культур и структур

Существуют различные типологии организационных культур. Модель известного английского специалиста в области менеджмента Чарльза Хэнди описывает четыре крайних типа организационной культуры, косвенно связывая их с соответствующей структурой организации1.

· Культура власти (или сетевая культура, "паутина", рис. 1.6-а) – основана на сильной власти, сосредоточенной в центре у одного руководителя. Ничего не происходит в организации без его ведома. Он дал ей жизнь и является центром сети. Для него могут быть характерны прямолинейное выполнение работы, агрессивность. Он умеет держать себя в руках, руководить подчиненными. Одно из преимуществ этой культуры – высокая скорость принятия решений. Этот тип культуры часто характерен для малых фирм на ранних этапах их создания и развития.

· Ролевая культура (или культура храма, рис. 1.6-б). В основном, характерна для крупных государственных или частных организаций с большим бюрократическим аппаратом, например, для банков или образовательных, исследовательских учреждений. Власть сосредоточена наверху, колонны – подразделения, поддерживающие власть. Характерно четкое структурирование деятельности. Важна роль, которую Вы выполняете. Главное – функция, а не человек. Ценится и планируется служебный рост сотрудников и смена поколений. Приветствуется искусство коллективной работы. Не приемлемы индивидуализм и агрессивность, а также все, что представляется слишком рискованным и недостаточно структурированным. Характерны письменное общение между сотрудниками/подразделениями, систематизированные функции и четкое описание должностных обязанностей, и, вместе с тем, проблемы взаимоотношений между отделами и их неэффективное взаимодействие. Структура очень неповоротлива. Решения принимаются медленно, что может быть опасным в кризисной ситуации.

· Матричная культура (или культура задач, см.

Рис. 1.6-в). Люди находятся на пересечении узлов матрицы. Матричная культура характерна для творческих, исследовательских, консалтинговых и тренинговых компаний. Важна задача, которую Вы выполняете. Как правило, нет одного лидера команды. Ответственность передается компетентному сотруднику. Для таких организаций не характерна раздутая администрация (самой организации или ее подразделений). Вместе с тем, характерны проблемы ответственности и распыления деятельности. Нет единого и сильного руководящего начала. Много возможностей для конфликтов. В случае появления сильного лидера возможна трансформация в культуру власти.

· Индивидуальная культура (или культура звезд – рис. 1.6-г). Каждый человек (или подразделение) является звездой. Такой тип культуры характерен, например, для организаций, созданных несколькими специалистами для совместного использования ресурсов. (Это могут быть объединения врачей, адвокатов, консультантов, ученых с целью совместной аренды помещений и, возможно, несения общих расходов для обеспечения решения каких-либо общих задач, например, совместное несение секретарских и офисных расходов). При этом участники объединения работают, практически, самостоятельно, не взаимодействуя друг с другом. Недостатком является неуправляемость или слабая управляемость людей/ организации, которая, по существу, может фактически отсутствовать.

Типы организационной культуры по Чарльзу Хэнди

а) Культура власти б) Ролевая культура

(паутина) (культура храма)

в) Культура задач г) Культура "звезд"

(матричная или кластерная) (культура индивидуальности)

Рис.

1.6

Однако, как отмечает сам Ч. Хэнди, в чистом виде такие типы культур встречаются не так часто, но зато может иметь место их наложение – организационные культуры смешанного типа или "дифференцированные" культуры. Применение этой модели ограничено ее описательной природой и косвенным характером взаимосвязи экстремальных типов культур и структур. Другая модель была предложена А. Вилдавским для описания различных типов культур, превалирующих в политике1. В ней используются следующие два четко выделяемых основных критерия или фактора, определяющих тип культуры:

· Критерий 1: "Сила границ группы" – (хорошо сплоченная группа или организация, рыхлая или полностью разобщенная) и

· Критерий 2: "количество и разнообразие предписаний для действия" (т.е. много или мало инструкций, как вести себя).

Комбинируя эти критерии, А. Вилдавский выводит следующие четыре основные культурные категории (цитируется по1):

· Апатичная. Связи в группе слабые, и существует много предписаний, из-за чего культура группы или организации имеет тенденцию к апатии или фатализму.

· Соревновательная, индивидуалистическая. Связи в группе слабые, предписаний мало, и потому в коллективе царит конкуренция. Стимулы и механизмы рынка играют более важную роль в этой ситуации. Консультанты, работающие в крупной организации с таким типом культуры и склонные считать, что они действуют в сильном иерархическом поле, могут оказаться совершенно неподготовленными для взаимодействия с конкурирующими подразделениями, если они полагаются только на власть высшего руководства ("Суверена"). В соревновательной индивидуалистической культуре «Суверен» не всегда способен использовать власть для полного контроля над ситуацией .

· Иерархическая, коллективистская. Связи в группе прочны, и существует много предписаний, как вести себя, что порождает сильную организацию с четкой структурой. В ней развита иерархическая и коллективистская культура с определенными линиями коммуникаций и команд.

· Эгалитарная. Наконец, если связи в группе прочные и существует не так много предписаний, как вести себя, культура имеет тенденцию быть эгалитарной. Суверен становится менее властным, поскольку все члены группы доверяют друг другу и преследуют одинаковые цели. Планирование в такой организации принимает коммуникативную роль, соединяя действующих лиц и помогая им проводить изменения. Обсуждение и достижение взаимопонимания на этом культурном уровне более существенно, чем на предыдущих.

Представляется удобным использовать матричный подход для графической интерпретации взаимосвязей различных культур и структур. При этом такой матричный подход предполагает рассмотрение, фактически, континуума типов организационных культур, где указанные четыре типа представляют собой экстремальные случаи (рис. 1.7). В качестве ключевых критериев будем использовать вышерассмотренные критерии, но сформулируем их на языке менеджмента: критерий 1 – «степень зарегламентированности сверху» или «сила давления топ-менеджеров», и критерий 2 – «сила горизонтальных взаимосвязей».

Организационные культуры: 4 идеальных типа

(на основе модели А. Вилдавского)

СТЕПЕНЬ

З

А

Р

Е

Г

Л

А

М

Е

Н

Т

И

Р

О

В

А

Н

Н

О

С

Т

И

СВЕРХУ

Сильная

Апатичная (нединамичная) культура

Иерархическая & коллективистская культура

Слабая

Культура индивидуализма и конкуренции

Эгалитарная

Культура

Слабые

Сильные

ГОРИЗОНТАЛЬНЫЕ СВЯЗИ

Рис.

1.7

Сравнивая эти две модели (рис. 1.6 и 1.7), можно заметить, что они дополняют одна другую и могут быть соединены в одну модель, отражающую взаимосвязь организационных культур и структур (рис. 1.8). Для удобства отслеживания взаимосвязей и переходов одного типа культуры в другой будем использовать матрицу 3х3. Полученная на основе такого «слияния» модель предоставляет большее разнообразие промежуточных типов культуры, а также показывает возможные пути их трансформации. Эти переходы могут происходить как инкрементально (пошагово-постепенно), с течением времени, так и методом «прорыва», на основе принципиальных управленческих решений. Работа Грейнера1, развивающая понимание процессов роста организаций и связанных с этим ростом кризисов, изменяющих культуру организации, также может найти свое отражение в предлагаемой модели.

Во многих организациях можно также наблюдать наложение различных культур и субкультур друг на друга. Так, например, для многих крупных российских предприятий, переживающих процесс реструктуризации, характерно наложение на старый ролевой или иерархический тип культуры нового типа – культуры власти или культуры конкуренции. Эти трансформации могут происходить как в результате попыток ответить на изменения внешней среды в рамках процесса естественного роста и диктуемых возрастом требований, так и в результате управленческих решений, нацеливающих развитие организации на принципиально новые направления. В этом случае, когда изменения культуры и структуры инициированы высшим руководством, они могут чрезвычайно болезненно отражаться на людях, работающих в организации. Как правило, сами решения, ведущие к кардинальным переменам, могут быть результатом реакции на какие-либо кризисные изменения внешней среды. Обратное также может иметь место: принятые решения могут послужить причиной серьезного кризиса внутри организации. При этом защитные механизмы сопротивления людей, вовлеченных в процесс перемен, могут привести к углублению кризиса и даже к разрушению самой организации.

Организационные культуры и структуры:

взаимосвязи и взаимозависимости

Ролевая культура (Культура храма)

Культура властиr

(«Паутина»)

Сильная СТЕПЕНЬ

З

А

Р Е Г Л

А

М

Е

Н

Т

И Р

О В

Умерен-ная

А

Н

Н

О С

Т

И

СВЕРХУ

Слабая

Слабые

Культура индивидуальности

(Культура звезд)

Средние

Сильные

Культура

задач

(Матричная)

ГОРИЗОНТАЛЬНЫЕ СВЯЗИ

Рис.

1.8

В работе1 на примере трех российских предприятий рассматриваются три модели проведения организационных преобразований, отличающиеся степенью активности руководства в проведении изменений и его стратегической ориентацией по отношению к кризисным изменениям внешней среды. Один из этих примеров как раз иллюстрирует возможность углубления кризисной ситуации на предприятии (Ярцевский завод «Двигатель») при проведении изменений, вызванных реактивными (не про - активными) управленческими решениями руководства в качестве ответа на изменения внешней среды.

В связи с этим, одним из ключевых вопросов, возникающих при диагностике и анализе процессов изменения культуры и структуры организации, является вопрос о том, как сделать так, чтобы болезненность этих перемен была максимально снижена?

Рассматриваемые модели можно попытаться применить для анализа не только ситуации на организационном или микроуровне, но и к анализу культуры деловой среды в целом. А. И. Пригожин в своей работе2 предлагает гипотезу о существовании двух превалирующих типов культур. Вертикальный или российский тип культуры характеризуется слабой степенью децентрализации (другими словами – высокой степенью зарегламентированности сверху) и низкой степенью развития сотрудничества на горизонтальных уровнях. В свою очередь горизонтальный или западный тип – высокой степенью децентрализации и высокой степенью развития сотрудничества на горизонтальных уровнях. Сравнивая эту гипотезу с моделью А. Вилдавского, можно отметить, что по своей сути они идентичны в силу практического совпадения двух ключевых критериев этих моделей. Разница заключается в том, что модель А.Вилдавского фокусируется на четырех крайних типах культуры, рассматривая последовательно все возможные варианты сочетаний ключевых критериев, а гипотеза А.И. Пригожина – на двух крайних типах из возможных четырех, соответствующих двум вершинам левой диагонали квадратов на рис. 1.7 и 1.8, т.е. на противопоставлении апатичного или ролевого типа культуры эгалитарному типу или культуре задач. В работе Бернса и Сталкера1, где рассматриваются механистические и органические структуры и культуры, также делается вывод о том, что эти типы представляют собой лишь две крайние точки в континууме этих форм. Следуя определению этих форм2, можно заметить, что они также могут быть рассмотрены с использованием предложенной матрицы, как вершины ее левой диагонали.

<< | >>
Источник: Л.А. Колесникова. Предпринимательство и малый бизнес в современном государстве: управление развитием. 2000

Еще по теме Модели взаимосвязей организационных культур и структур:

  1. 12.2 Структура и объекты планирования организационной культуры
  2. Глава 5 ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ ТВОРЧЕСКИМИ КОЛЛЕКТИВАМИ КУЛЬТУРЫ И ИСКУССТВА
  3. Современная организационная структура и структура управления сельскохозяйственным предприятием (четвертая модель)
  4. 6.3.1. Модель организационной структуры
  5. Взаимосвязь кейнсианской модели с моделями совокупногоспроса и совокупного предложения
  6. Организационная культура
  7. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА
  8. Лидерство и организационная культура
  9. Организационная культура
  10. Понятие организационной культуры
  11. 5.2.1. Характеристики организационной культуры