<<
>>

Модели управления переменами: ключевые альтернативы

Рассмотрим кратко основные диагностические модели, представляющие собой теоретический базис дисциплины «управление изменениями», в контексте управления изменениями в системе государственной поддержки предпринимательства[93].

Управление переменами можно рассматривать как способность руководителей воздвигнуть мост между настоящим и будущим. Решающую роль здесь может играть период времени, в течение которого происходит правильное управление процессом перемен. Управляющие должны определить основные цели, задачи и деятельность на переходный период, а также определить структуру и механизм управления, необходимые для достижения этих целей. Управляющий может иметь или не иметь четкого и ясного представления о желаемой в будущем модели. В зависимости от того, имеется или нет такое видение, переход к переменам может осуществляться методом "прорыва" с использованием модели переходного периода, или шаг за шагом (инкрементально), с использованием модели постепенного наращивания. Охарактеризуем кратко эти две ключевые альтернативы (Рис. 5.6).

Модель переходного периода или прорыва: В рамках модели переходного периода (модели "прорыва") перемены рассматриваются как процесс передвижения организации от настоящего положения к желаемому будущему положению, которое определяется руководством организации.

Перемены, конечно, не являются гладким процессом. Неизбежны противостояния и проблемы. Период времени между настоящим статусом и желаемым в будущем является переходным, и часто содержит в себе небольшие сходства с периодом настоящего и будущего. Ключевой элемент модели переходного периода - анализ и прогноз ситуации. Чтобы удостовериться, что перемены воплощаются в жизнь, управляющие четко должны понимать настоящее положение организации, ее будущее положение и те противостояния, которые могут мешать процессу перемен (рис.

5.7).

МОДЕЛИ ПЕРЕМЕН: ДВЕ КЛЮЧЕВЫЕ АЛЬТЕРНАТИВЫ

Рис. 5.6

Настоящее положение. Только благодаря активной оценке настоящего положения управляющие могут составить реальный и выполнимый план действий для достижения поставленных целей и задач. Конкретные акции ("выстрел на вскидку") сегодня позволят организации выявить любое внутреннее сопротивление или, наоборот, готовность к переменам. При оценке реального состояния сектора МП в регионе, например, можно использовать подходы и методики, описанные в данной работе (главы 2 и 4), или другие подходы.

Важно только, чтобы эти подходы и методики, действительно, были направлены на решение задачи оценки системы и ее способности выполнять целевые функции, а не ограничивались подменой процедур оценки системы в целом процедурами описания отдельных ее компонент, т.е. ориентировались бы на использование «инновационных» методологических подходов в противовес традиционным (см. п.2.4).

Будущее положение. Это то, к чему организация или система должна придти. При этом руководство и менеджеры уже сейчас знают, в каком направлении следует двигаться. По сути, использование модели переходного периода (или прорыва) означает, что должна быть подготовлена почва для будущего положения, и должны быть разработаны детальные план и программа для проведения перемен.

Проблема сопротивления переменам

Настоящее положение
Будущее положение

Да

Нет

??? («Новое старое положение»

Переходный период

Рис. 5.7

Противостояние (сопротивление).

Все, что создает трудности для достижения цели, считается сопротивлением. Существует две формы сопротивления: систематическая (возникает из-за недостаточной осведомленности, информации, навыков и возможностей) и поведенческая (проистекает от реакций, восприятия и оценок людей, которых затрагивают перемены) . Для преодоления систематической формы сопротивления при управлении процессами развития предпринимательства необходимы соответствующие программы учебно-консультационной поддержки деятельности «агентов перемен» – руководителей государственного аппарата менеджмента, инициирующих и управляющих новыми проектами, программами и инициативами. Однако гораздо более трудная задача стоит перед теми из руководителей процессов развития предпринимательства, которые встречают открытые, скрытые или полуоткрытые формы поведенческого сопротивления. В этом случае особенно важны хорошо организованные формы вовлеченности структур общественного сектора в процессы управления изменениями. Также определяющую роль начинают играть инициативы в области развития такой важнейшей составляющей экономической культуры как культура предпринимательства. Для выявления данных форм сопротивления может быть полезным выявление так называемых "заинтересованных сторон" или стейкхолдеров (stakeholders) - отдельных людей, групп или организаций. При этом следует помнить о том, что заинтересованные стороны могут быть как у перемен (или их сторонников), так и у сторонников сопротивления переменам.

Можно отметить, что модель переходного периода может быть очень эффективна для таких организаций или систем, где руководство имеет видение будущего положения организации/ системы и готово к активным действиям относительно внешнего мира. Для лидера в этой связи самым важным является приобщение людей к новому видению, которое влечет за собой понимание и участие в проведении перемен в большой степени, чем насильственное подталкивание их к новому состоянию.

Модель постепенного наращивания: В ситуации, когда конечная цель и положение организации/ системы расплывчаты и не ясны, самый выгодный подход к переменам будет основываться на модели постепенного наращивания.

При использовании этой модели или подхода организация предпринимает некоторые пробные, экспериментальные шаги, освещая подробно каждый сделанный шаг. Используя свежую информацию для совершения следующего шага, организация продолжает работать по подобной схеме до момента, когда желаемая модель была бы окончательно спроектирована и модель переходного периода (прорыва) стала бы возможной для реализации. Как правило, отсутствие четкого видения будущего положения возможно в двух случаях.

· Во-первых, когда организация или система является достаточно сложным механизмом, ее внешняя среда подвергается серьезным изменениям, а при этом политика организации не ясна, или даже не ясно, каких организационных форм необходимо придерживаться.

· Во-вторых, когда нет четко поставленных или согласованных целей, только рассеянная власть и конфликты, которые препятствуют определению целостной картины или подхода.

Однако, до наступления «момента истины» организация постоянно находится в состоянии переходного периода: постоянными остаются только изменения. Это не означает, конечно, что не нужна стратегия ведения перемен, но означает то, что стратегии должны быть гибкими, позволяя управляющему выбрать наиболее приемлемый подход. Стратегии должны содержать вариации и альтернативные сценарии и включать в себя план на непредвиденные обстоятельства по ожидаемым случайностям.

В условиях текущей ситуации в России, которую можно было бы охарактеризовать как системный кризис, в отсутствие четко выраженного видения как у руководителей государственных органов управления, так и у исследователей эффективных системных форм, способных стимулировать развитие предпринимательства, следует признать реальным использование только инкрементального, но, при этом целенаправленного продвижения в направлении формирования стимулирующей системы государственной поддержки предпринимательства.

Этот вывод, на деле, входит в противоречие с существующей практикой и попытками «прорывов» в этой сфере, примерами неудачных воплощений в жизнь которых являются невыполненные в своем подавляющем большинстве федеральные и региональные программ поддержки малого предпринимательства. В свою очередь, эти очевидно провальные «прорывные» варианты развития являются отражением неудачных попыток «прорыва» к рыночной экономике в рамках экономической политики государства в целом.

Плоха не сама монетаристская конструкция, положенная в основу процесса реформирования, но попытки использовать этот инструментарий в отсутствие налаженной системы эффективного производства требующей нормально функционирующих систем регулирования государством рыночной экономики.

<< | >>
Источник: Л.А. Колесникова. Предпринимательство и малый бизнес в современном государстве: управление развитием. 2000

Еще по теме Модели управления переменами: ключевые альтернативы:

  1. 2. Макроэкономические модели, эндогенные и экзогенные переменные
  2. 3.3. КЛАССИФИКАЦИЯ ЭКОНОМЕТРИЧЕСКИХ МОДЕЛЕЙ ФИНАНСОВЫХ ПЕРЕМЕННЫХ
  3. 2| Модели ответной реакции рынка с одной или двумя переменными
  4. Процесс управления сопротивлением переменам
  5. 8.4.1. Сущность управления сопротивлением переменам
  6. 8.4. Управление сопротивлением переменам
  7. 3.1.3 Межотраслевая макроэкономическая модель- ключевой элемент прогнозно-аналитического комплекса
  8. Ключевое допущение кейнсианской модели: фирмы удовлетворяют спрос по заранее установленным ценам
  9. Ключевая компетенция и процесс управления на высшем уровне
  10. Некоторые основные проблемы при управлении ключевыми компетенциями
  11. Управление ключевыми компетенциями: несколько основных задач
  12. Часть III Три ключевых бизнес-процесса корпоративной культуры результативного управления
  13. Корпоративное управление как ключевой фактор реформ в банковской отрасли
  14. Окончательное выявление ключевых стейкхолдеров в текущем и будущем периодах (“ключевых игроков”), чьим интересам должны соответствовать стратегические ориентации корпорации
  15. Трехмерная модель управления качеством (модель управления качеством Г. Сегецци)
  16. Прикладные модели управления запасами на предприятии: модель экономичной партии заказа