Выявление основных видов деятельности, связанных со стратегией.
Выявлению критических с позиций стратегии аспектов деятельности способствуют два вопроса: какие функции следует выполнять исключительно хорошо и своевременно, чтобы добиться устойчивого конкурентного преимущества; неудовлетворительное выполнение каких функций в цепи создания добавленной стоимости поставит под серьезную угрозу стратегический успех? Ответы обычно указывают на критические аспекты деятельности и сферы организации, на которых следует сконцентрировать внимание в организационном плане.
Доводы в пользу того, чтобы положить стратегически важные функции в основу структуры организации, весьма убедительны, если эти аспекты, решающие для стратегического успеха, должны пользоваться особым вниманием в организации. Когда ключевые бизнес-единицы и стратегически важные функции равноправны с другими видами деятельности или, что еще хуже, заслоняются ими, то они в конечном счете обычно получают меньше ресурсов и внимания, нежели заслуживают. Но когда основные виды деятельности образуют основу структуры организации, а их менеджеры занимают ключевые позиции в иерархии, их роль и полномочия отражаются в повседневных операциях и принятии решений. Старшие должностные лица едва ли могут лучше напоминать о том, что стратегически важно в организации, чем поместить ключевые бизнес-единицы и функции на видное место в структуре и дать их менеджерам заметную и влиятельную роль в иерархии. Во многих случаях следует организовать работу основных организационных единиц в качестве центров прибыли.
Принимая решение об увязке рутинных и штабных функций с основными элементами структуры, менеджеры организации должны учитывать стратегические взаимосвязи основных и вспомогательных функций в цепи создания добавленной стоимости. Виды функции можно увязать с учетом последовательности операций в цепи поставок, типа обслуживаемых покупателей, используемых каналов сбыта, технических навыков и знаний, необходимых для их осуществления, вклада в формирование ключевых навыков, роли в процессе обслуживания потребителей, охватывающем различные традиционные отделы, роли в обслуживании покупателей, возможностей для передачи навыков и координации функций с целью снижения затрат, если ограничиться перечислением наиболее очевидных факторов. Эти взаимосвязи важны, ибо одна или несколько из них обычно говорят о том, как можно обеспечить соподчиненность функций и их координацию. Для того чтобы построение организации было увязано с потребностями реализации стратегии, необходимо учитывать те взаимосвязи, которые позволяют согласовать результаты работы различных организационных единиц; могут сложиться в ключевые навыки.
Менеджерам следует быть особенно внимательными к тому, что структуры, организованные по функциональному принципу, нередко ведут к разделению стратегически важных видов деятельности между различными отделами. Процесс исполнения заказов клиентов обычно начинается с подачи заказа покупателем, а заканчивается доставкой товаров и включает, как правило, операции, выполняемые разными людьми в различных подразделениях. Сотрудник отдела обслуживания покупателей получает заказ, регистрирует его и проверяет точность и полноту реквизитов. Затем заказ может поступить в финансовый отдел, где проверяется кредитоспособность покупателя. Также утверждаются условия кредита или особых видов расчета. В торговом отделе проверяется или калькулируется цена. Когда заказ поступает на склад, проверяется наличие товара в запасе. При отсутствии товара на складе заказ передается в производственный отдел, с тем чтобы включить его в график производства. Когда заказ готов, складской персонал готовит отгрузочные документы. В транспортном отделе определяют способ доставки (по железной дороге, автомобильным, воздушным или водным транспортом), маршрут и транспортное средство. На складе товар отбирают, сверяют с заказом и упаковывают. Работники транспортного отдела производят отгрузку и отвечают за доставку товара покупателю. Каждое перемещение из отдела в отдел связано с очередями и временем ожидания. Хотя такие организации воплощают в себе принцип разделения труда по Смиту (каждый участник процесса отвечает за выполнение одной простой операции) и позволяет обеспечить тщательный управленческий контроль (каждый участник процесса отвечает перед менеджером за качество и эффективность операции), никто не контролирует весь процесс и его результаты. Точное и своевременное исполнение заказов несмотря на его важность для эффективной реализации стратегии, не относится к компетенции какого-то одного лица или одного функционального подразделения.
Менеджеры должны избегать организационных схем, при которых стратегически важные функции разобщены неоправданным образом.
Дробление стратегически важных работ между многими специализированными подразделениями приводит к увеличению самой работы (стремлению выполнить ее предписанным образом), а не заинтересованности в результате (удовлетворенность покупателя, конкурентное преимущество, снижение общих затрат). Увеличение числа рабочих звеньев удлиняет время исполнения и часто влечет за собой рост накладных расходов, ибо координация разобщенных операций может потребовать значительных усилий со стороны многих лиц. Тем не менее необходимо некоторое разделение труда особенно применительно к поддерживающим видам работ подобно финансовой и бухгалтерской, управлению людскими ресурсами, конструированию, технологическим разработкам и информационным системам, где функциональная централизация дает преимущества. Ключ к вплетению поддерживающих функций в схеме организационной структуры заключается в создании такой системы подотчетности и координации, которая максимизирует вклад этих функций в результативность выполнения основных, стратегически важных работ в цепи создания добавленной стоимости в организации; минимизирует затраты функциональных отделов, а также время и усилия при работе друг с другом.Без таких систем издержки взаимодействия внутри организации становятся чрезмерными, а функциональные менеджеры, ревниво оберегающие свои участки и право делать то, что они считают нужным, способны ухудшить реализацию стратегии и породить проблемы для организации вместо того, чтобы решать их.
Еще по теме Выявление основных видов деятельности, связанных со стратегией.:
- Р.Г. Аксенов, С.И. Иванова. ОСОБЕННОСТИ ВЫЯВЛЕНИЯ И РАССЛЕДОВАНИЯ ПРЕСТУПЛЕНИЙ, СВЯЗАННЫХ С ПРОЦЕДУРОЙ БАНКРОТСТВА, 2009
- ГЛАВА II. КРИМИНАЛИСТИЧЕСКОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ ВЫЯВЛЕНИЯ И РАССЛЕДОВАНИЯ ПРЕСТУПЛЕНИЙ, СВЯЗАННЫХ С ПРОЦЕДУРОЙ БАНКРОТСТВА
- ПЕРЕЧЕНЬ ВИДОВ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ, ЛИЦЕНЗИРОВАНИЕ КОТОРЫХ ОСУЩЕСТВЛЯЕТСЯ ОРГАНАМИ ИСПОЛНИТЕЛЬНОЙ ВЛАСТИ СУБЪЕКТОВ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ, И ФЕДЕРАЛЬНЫХ ОРГАНОВ ИСПОЛНИТЕЛЬНОЙ ВЛАСТИ, РАЗРАБАТЫВАЮЩИХ ПРОЕКТЫ ПОЛОЖЕНИЙ О ЛИЦЕНЗИРОВАНИИ ЭТИХ ВИДОВ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
- 2.2.6. Входной НДС по основным средствам при осуществлении облагаемых и не облагаемых видов деятельности
- § 2.1. Выявление и использование криминалистически значимой информации в процессе предварительной проверки данных, указывающих на признаки преступления, связанного с процедурой банкротства
- 3.6. Деятельность по ведению реестра. Совмещение видов профессиональной деятельности
- Управление ЦФО, выявление отклонений в результатах деятельности
- 3.1. Доходы от обычных видов деятельности
- 6.3.4. Деятельность эмитента по ведению реестра и деятельность по управлению ценными бумагами, связанная исключительно с осуществлением управляющим прав по ценным бумагам
- 3.3. Порядок определения выручки от обычных видов деятельности