Управление действием.
Такого рода участие называется ролью «деятеля». Однако, используя этот все более популярный в менеджерских кругах термин, следует четко сознавать, что в собственном смысле слова менеджер ничего не «делает». Многие перепоручают подчиненным даже набор номера телефона. Менеджер — это человек, вся работа которого состоит в том, чтобы только говорить и слушать, а попутно смотреть и «чувствовать».
То, что мы называем «деланием», все же действительно находится близко к непосредственному действию, хотя и отстоит от него на один шаг в сторону. Менеджер-деятель осуществляет действия непосредственно сам, а не действует опосредованно, через других людей или через информацию. «Деятель» — это тот, кто на самом деле добивается результата. В подобной ситуации менеджер диагностирует и проектирует, а также принимает решения; он в полной мере вовлечен в процесс управления конкретными действиями.
Пример. Однажды автор провел целый день рядом с главой небольшой сети магазинов, и перед его глазами шел нескончаемый поток людей, большая часть которых занималась какими-то отдельными аспектами складского дела.
Все они приходили за дальнейшими инструкциями. Руководитель организации никому не делегировал прав и никого не уполномочивал, а просто занимался конкретными менеджерскими проектами, шаг за шагом.Как и информационные взаимодействия, действия пронизывают собой весь круг, как это отражено на рис. 42. Внутренние действия включают в себя проекты и проблемы. Действие означает здесь преобразования внутри самой организационной единицы, как активные, так и реактивные. Чтобы сохранить жизнеспособность подразделений, менеджеры внедряют инновации, при этом зачастую не гнушаются «самолично приложить к этому руку».
Рис. 43. Уровни действия (роли).
Пример. Президент одной крупной французской сети компаний провел однажды большую часть дня, лично изучая один весьма запутанный контракт. На вопрос, почему он отдает столько времени этому делу, он ответил, что речь идет о первоклассном проекте, который может раскрыть перед компанией невиданные возможности. Конечно же, его хорошо информировали. Но он был из числа «деятелей» (в большей степени, чем «контролеров») и активным членом команды. Именно в такой ситуации менеджер становится подлинным созидателем (или, в нашем примере, членом команды созидателей), и не абстрактных стратегий или обобщенных структур, а конкретных, осязаемых проектов преобразований. Имеется множество свидетельств тому, что менеджеры всех уровней часто «жонглируют» многими подобными проектами попеременно. На уровне высшего руководства— это порядка нескольких дюжин подобных проектов (отсюда и популярный термин «проектный менеджмент»).
Некоторые менеджеры продолжают выполнять привычную работу и после того, как их перевели на руководящую должность. Например, старшая сестра в больнице может продолжать навещать пациентов и после повышения, в равной мере как Папа Римский продолжает совершать богослужения, а декан факультета— вести занятия. Если рассматривать такие действия сами по себе, они, возможно, и не входят в состав должностных обязанностей менеджера, однако зачастую предпринимаются с «менеджерскими» целями.
Это эффективный способ «держать руку на пульсе» подразделения и вовремя замечать происходящие в нем изменения. В последнем случае подобные действия являются одновременно и коммуникативными событиями. Или же они могут быть предприняты с целью показать заинтересованность менеджера в деле и единство с командой, что уже ближе к роли поддержания культурных норм профессии.Внешние действия в основном представляют собой переговоры и сделки. Известно множество свидетельств важности умения вести переговоры и правильно заключать сделки для работы менеджера. Показательным в этом смысле является пример директора киностудии, который лично прорабатывал все сложные контракты. Это была небольшая фирма, и заключение сделок было важной частью труда руководителя. Однако и в более крупных компаниях старшие менеджеры вынуждены уделять значительную часть времени ведению переговоров — особенно в тех ситуациях, когда подступает критический момент. Как бы то ни было, именно им поручено распоряжаться ресурсами подразделения, именно они составляют нервный и энергетический центр всей его деятельности, не говоря уже о концептуальном центре стратегии. Вот потому действия пронизывают собой все круги на диаграмме.
Чтобы получить общую картину работы менеджера важно совместить все компоненты работы на единой диаграмме (рис. 44). Необходимо, понять, что эти компоненты управленческого труда неразделимы.
Рис. 44. Всестороннее представление о работе менеджера.
Излишнее увлечение лидерскими функциями ведет к тому, что деятельность руководителя становится бессодержательной, лишенной цели и рамок. Чрезмерное внимание к завязыванию связей приводит к тому, что менеджер отрывается от внутренних корней, когда связи с общественностью заменяют службу обществу. Тот, кто постоянно занят одним лишь общением или размышлениями, ничего путного никогда не сделает. Но тот, кто только «делает», неизбежно закончит в одиночестве.
И, конечно же, все мы понимаем, что происходит с теми менеджерами, которые полагают, что вся их деятельность должна быть направлена на осуществление контроля. Менеджер должен иметь всестороннее, целостное представление о своей работе.В самом деле, хотя мы и можем, используя метод абстракции, разделить эти моменты, в реальной жизни они неразрывны. Иными словами. может оказаться полезным и даже необходимым разграничить отдельные компоненты профессии в целях изучения и овладения ею, однако осуществлять их по отдельности невозможно. Ядро профессии — это своего рода магнит, который стягивает и удерживает вместе все ее элементы. тогда как коммуникативное кольцо выполняет функции мембраны, регулирующей потоки информации между внутренним мышлением и внешним поведением, которые и сами по себе стимулируют людей к определенным действиям.
Самый большой интерес представляет зона соприкосновения различных компонентов профессии. Например, Э. Гроув, президент корпорации «Intel», любит определять свою роль как «подталкивателя» (сочетание контроля, руководства и действия). Подобное определение может означать стимулирование людей — чувствительное, но не агрессивное, как это могло быть в случае с чистым действием, и не столь отчужденное, как в ситуации чистого контроля, но с определенной примесью лидерства. Аналогичные соотношения имеют место и между внутренним и внешним аспектами управленческого труда, мышлением и поведением, общением и контролем.
Менеджеры, которые пытаются «делать» что-то лишь во внешнем мире без того. чтобы «делать» нечто и внутри системы, неизбежно столкнутся с серьезными трудностями. В равной степени мало толку быть мастером стратегического замысла, если вы не лидер и не «деятель», тогда как часто можно просто действовать в рамках заданных рамок, не тратя времени на размышления. Отдельная задача может быть выполнена даже небольшой менеджерской командой при условии, что все ее члены крепко связаны в особенности коммуникативными узами и действуют как одно целое.
При этом очевидно, что разные менеджеры в различной степени полагаются на те или иные компоненты своей профессии. Так, можно говорить о концептуальном стиле менеджмента, когда менеджер фокусирует усилия на выработке структуры деятельности. административном стиле, основывающемся прежде всего на функции контроля, межличностном стиле, полагающемся на лидерские качества внутри группы и связи во внешнем окружении, и деятельном стиле, в центре которого лежит зримое и осязаемое действие. В нашей классификации эти стили расположены по мере нарастания их чувственной осязаемости.И последний аспект работы менеджера касается взаимосвязи между всеми перечисленными компонентами. Так, например, можно различать дедуктивный и индуктивный подходы к работе менеджера. Первый из них направлен из ядра схемы наружу: рамки замысла накладываются на материал через конкретные программы, которые, в свою очередь, используют информационные потоки для того, чтобы стимулировать людей к определенного рода действиям. Такой подход, поскольку он имеет высокую степень сознательности, можно назвать церебральным стилем менеджмента. Однако существует и прямо противоположный взгляд — индуктивный. В этом случае движение идет от поверхности к ядру схемы. Его можно назвать менеджментом через озарение. Менеджер здесь действует, чтобы думать. Он экспериментирует, набирается опыта, смотрит, что из сделанного работает, и лишь затем, постепенно осмысливая полученные результаты, изменяет общую структуру деятельности.
Очевидно, что деятельность менеджера осуществляется в разнообразных контекстах. Но столь же очевидно, что с помощью рассмотренной модели можно упорядочить это многообразие. Она поможет верно поставить задачу в трудной ситуации, правильно расставить людей на ключевые места и соответствующим образом их подготовить.
Еще по теме Управление действием.:
- Часть IV Управление стратегическими преобразованиями: связь стратегии и действий
- 11.7. СУБЪЕКТЫ И ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНОСТЬ ДЕЙСТВИЙ ПО УПРАВЛЕНИЮ РЕГИОНАЛЬНЫМИ ИНВЕСТИЦИОННЫМИ СТРАТЕГИЯМИ
- Статья 12. Срок действия договора доверительного управления паевым инвестиционным фондом
- Часть IV Управление стратегическими преобразованиями связь стратегии и действий
- Система управления госпредприятиями в условиях действия механизмов рыночной экономики
- 2.4. Характеристики исследуемых предприятий с точки зрения перспектив "акторов" как действующих субъектов управления
- 6. ДЕЙСТВУЮЩЕЕ ПРОИЗВОДСТВО И ДЕЙСТВУЮЩИЙ БИЗНЕС
- Действие на основе рационального анализа или действия на основе интуиции, вдохновения и озарений
- Организация управления доверенным имуществом клиентов. Общие фонды банковского управления и индивидуальное доверительное управление
- Концентрированное действие
- 18.4.4. КОРРЕКТИРУЮЩИЕ ДЕЙСТВИЯ
- 6. ДЕЙСТВУЮЩИЕ НОРМЫ
- 5 КОНКУРЕНТНЫЕ ДЕЙСТВИЯ