<<
>>

Управление действием.

Менеджер осуществляет свои управленче­ские функции не только пассивно, при помощи информации, или аффек­тивно, воздействуя на людей, но и, конечно же, активным образом через непосредственное участие в тех или иных акциях.
Внимание исследова­телей было привлечено к контролирующей роли менеджера, затем к его лидерским функциям, а в последнее время к когнитивным составляющим (роли планирования в стратегии), а проблемы непосредственных дейст­вий менеджеров все время оставались в тени. Согласно одному из взглядов, менеджер непременно должен принимать личное участие в тех дей­ствиях, которые осуществляет вверенная ему организационная единица (а также в происходящих внутри последней). Именно непосредственное участие менеджера в подобных действиях должно превалировать как над лидерскими функциями, с одной стороны, так и над функцией контро­ля — с другой.

Такого рода участие называется ролью «деятеля». Однако, исполь­зуя этот все более популярный в менеджерских кругах термин, следу­ет четко сознавать, что в собственном смысле слова менеджер ничего не «делает». Многие перепоручают подчиненным даже набор номера телефона. Менеджер — это человек, вся работа которого состоит в том, чтобы только говорить и слушать, а попутно смотреть и «чувст­вовать».

То, что мы называем «деланием», все же действительно находится близко к непосредственному действию, хотя и отстоит от него на один шаг в сторону. Менеджер-деятель осуществляет действия непосредст­венно сам, а не действует опосредованно, через других людей или через информацию. «Деятель» — это тот, кто на самом деле добивается ре­зультата. В подобной ситуации менеджер диагностирует и проектирует, а также принимает решения; он в полной мере вовлечен в процесс управ­ления конкретными действиями.

Пример. Однажды автор провел целый день рядом с главой небольшой сети магазинов, и перед его глазами шел нескончаемый поток людей, боль­шая часть которых занималась какими-то отдельными аспектами складского дела.

Все они приходили за дальнейшими инструкциями. Руководитель орга­низации никому не делегировал прав и никого не уполномочивал, а просто занимался конкретными менеджерскими проектами, шаг за шагом.

Как и информационные взаимодействия, действия пронизывают со­бой весь круг, как это отражено на рис. 42. Внутренние действия вклю­чают в себя проекты и проблемы. Действие означает здесь преобразова­ния внутри самой организационной единицы, как активные, так и реак­тивные. Чтобы сохранить жизнеспособность подразделений, менеджеры внедряют инновации, при этом зачастую не гнушаются «самолично при­ложить к этому руку».

Рис. 43. Уровни действия (роли).

Пример. Президент одной крупной французской сети компаний провел однажды большую часть дня, лично изучая один весьма запутанный кон­тракт. На вопрос, почему он отдает столько времени этому делу, он ответил, что речь идет о первоклассном проекте, который может раскрыть перед ком­панией невиданные возможности. Конечно же, его хорошо информировали. Но он был из числа «деятелей» (в большей степени, чем «контролеров») и ак­тивным членом команды. Именно в такой ситуации менеджер становится подлинным созидателем (или, в нашем примере, членом команды созидате­лей), и не абстрактных стратегий или обобщенных структур, а конкретных, осязаемых проектов преобразований. Имеется множество свидетельств тому, что менеджеры всех уровней часто «жонглируют» многими подобными про­ектами попеременно. На уровне высшего руководства— это порядка не­скольких дюжин подобных проектов (отсюда и популярный термин «проект­ный менеджмент»).

Некоторые менеджеры продолжают выполнять привычную работу и после того, как их перевели на руководящую должность. Например, старшая сестра в больнице может продолжать навещать пациентов и после повышения, в равной мере как Папа Римский продолжает совер­шать богослужения, а декан факультета— вести занятия. Если рас­сматривать такие действия сами по себе, они, возможно, и не входят в состав должностных обязанностей менеджера, однако зачастую пред­принимаются с «менеджерскими» целями.

Это эффективный способ «держать руку на пульсе» подразделения и вовремя замечать происхо­дящие в нем изменения. В последнем случае подобные действия явля­ются одновременно и коммуникативными событиями. Или же они мо­гут быть предприняты с целью показать заинтересованность менеджера в деле и единство с командой, что уже ближе к роли поддержания куль­турных норм профессии.

Внешние действия в основном представляют собой переговоры и сделки. Известно множество свидетельств важности умения вести пере­говоры и правильно заключать сделки для работы менеджера. Показа­тельным в этом смысле является пример директора киностудии, который лично прорабатывал все сложные контракты. Это была небольшая фир­ма, и заключение сделок было важной частью труда руководителя. Одна­ко и в более крупных компаниях старшие менеджеры вынуждены уде­лять значительную часть времени ведению переговоров — особенно в тех ситуациях, когда подступает критический момент. Как бы то ни бы­ло, именно им поручено распоряжаться ресурсами подразделения, имен­но они составляют нервный и энергетический центр всей его деятельно­сти, не говоря уже о концептуальном центре стратегии. Вот потому дей­ствия пронизывают собой все круги на диаграмме.

Чтобы получить общую картину работы менеджера важно совместить все компоненты работы на единой диаграмме (рис. 44). Необходимо, по­нять, что эти компоненты управленческого труда неразделимы.

Рис. 44. Всестороннее представление о работе менеджера.

Излишнее увлечение лидерскими функциями ведет к тому, что дея­тельность руководителя становится бессодержательной, лишенной цели и рамок. Чрезмерное внимание к завязыванию связей приводит к тому, что менеджер отрывается от внутренних корней, когда связи с общест­венностью заменяют службу обществу. Тот, кто постоянно занят одним лишь общением или размышлениями, ничего путного никогда не сдела­ет. Но тот, кто только «делает», неизбежно закончит в одиночестве.

И, конечно же, все мы понимаем, что происходит с теми менеджерами, ко­торые полагают, что вся их деятельность должна быть направлена на осуществление контроля. Менеджер должен иметь всестороннее, цело­стное представление о своей работе.

В самом деле, хотя мы и можем, используя метод абстракции, разде­лить эти моменты, в реальной жизни они неразрывны. Иными словами. может оказаться полезным и даже необходимым разграничить отдельные компоненты профессии в целях изучения и овладения ею, однако осуще­ствлять их по отдельности невозможно. Ядро профессии — это своего рода магнит, который стягивает и удерживает вместе все ее элементы. тогда как коммуникативное кольцо выполняет функции мембраны, регу­лирующей потоки информации между внутренним мышлением и внеш­ним поведением, которые и сами по себе стимулируют людей к опреде­ленным действиям.

Самый большой интерес представляет зона соприкосновения различ­ных компонентов профессии. Например, Э. Гроув, президент корпорации «Intel», любит определять свою роль как «подталкивателя» (сочетание контроля, руководства и действия). Подобное определение может означать стимулирование людей — чувствительное, но не агрессивное, как это могло быть в случае с чистым действием, и не столь отчужденное, как в ситуации чистого контроля, но с определенной примесью лидерст­ва. Аналогичные соотношения имеют место и между внутренним и внешним аспектами управленческого труда, мышлением и поведением, общением и контролем.

Менеджеры, которые пытаются «делать» что-то лишь во внешнем мире без того. чтобы «делать» нечто и внутри системы, неизбежно столкнутся с серьезными трудностями. В равной степени мало толку быть мастером стратегического замысла, если вы не лидер и не «дея­тель», тогда как часто можно просто действовать в рамках заданных ра­мок, не тратя времени на размышления. Отдельная задача может быть выполнена даже небольшой менеджерской командой при условии, что все ее члены крепко связаны в особенности коммуникативными узами и действуют как одно целое.

При этом очевидно, что разные менеджеры в различной степени полагаются на те или иные компоненты своей про­фессии. Так, можно говорить о концептуальном стиле менеджмента, ко­гда менеджер фокусирует усилия на выработке структуры деятельности. административном стиле, основывающемся прежде всего на функции контроля, межличностном стиле, полагающемся на лидерские качества внутри группы и связи во внешнем окружении, и деятельном стиле, в центре которого лежит зримое и осязаемое действие. В нашей классифи­кации эти стили расположены по мере нарастания их чувственной ося­заемости.

И последний аспект работы менеджера касается взаимосвязи между всеми перечисленными компонентами. Так, например, можно разли­чать дедуктивный и индуктивный подходы к работе менеджера. Пер­вый из них направлен из ядра схемы наружу: рамки замысла наклады­ваются на материал через конкретные программы, которые, в свою оче­редь, используют информационные потоки для того, чтобы стимулиро­вать людей к определенного рода действиям. Такой подход, поскольку он имеет высокую степень сознательности, можно назвать церебраль­ным стилем менеджмента. Однако существует и прямо противополож­ный взгляд — индуктивный. В этом случае движение идет от поверхно­сти к ядру схемы. Его можно назвать менеджментом через озарение. Менеджер здесь действует, чтобы думать. Он экспериментирует, наби­рается опыта, смотрит, что из сделанного работает, и лишь затем, по­степенно осмысливая полученные результаты, изменяет общую струк­туру деятельности.

Очевидно, что деятельность менеджера осуществляется в разнообраз­ных контекстах. Но столь же очевидно, что с помощью рассмотренной модели можно упорядочить это многообразие. Она поможет верно по­ставить задачу в трудной ситуации, правильно расставить людей на клю­чевые места и соответствующим образом их подготовить.

<< | >>
Источник: Миротин Л.Б., Чубуков А.Б., Ташбаев Ы.Э.. Логистическое администрирование: Учебное пособие. 2003

Еще по теме Управление действием.:

  1. Часть IV Управление стратегическими преобразованиями: связь стратегии и действий
  2. 11.7. СУБЪЕКТЫ И ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНОСТЬ ДЕЙСТВИЙ ПО УПРАВЛЕНИЮ РЕГИОНАЛЬНЫМИ ИНВЕСТИЦИОННЫМИ СТРАТЕГИЯМИ
  3. Статья 12. Срок действия договора доверительного управления паевым инвестиционным фондом
  4. Часть IV Управление стратегическими преобразованиями связь стратегии и действий
  5. Система управления госпредприятиями в условиях действия механизмов рыночной экономики
  6. 2.4. Характеристики исследуемых предприятий с точки зрения перспектив "акторов" как действующих субъектов управления
  7. 6. ДЕЙСТВУЮЩЕЕ ПРОИЗВОДСТВО И ДЕЙСТВУЮЩИЙ БИЗНЕС
  8. Действие на основе рационального анализа или действия на основе интуиции, вдохновения и озарений
  9. Организация управления доверенным имуществом клиентов. Общие фонды банковского управления и индивидуальное доверительное управление
  10. Концентрированное действие
  11. 18.4.4. КОРРЕКТИРУЮЩИЕ ДЕЙСТВИЯ
  12. 6. ДЕЙСТВУЮЩИЕ НОРМЫ
  13. 5 КОНКУРЕНТНЫЕ ДЕЙСТВИЯ
- Бюджетная система - Внешнеэкономическая деятельность - Государственное регулирование экономики - Инновационная экономика - Институциональная экономика - Институциональная экономическая теория - Информационные системы в экономике - Информационные технологии в экономике - История мировой экономики - История экономических учений - Кризисная экономика - Логистика - Макроэкономика (учебник) - Математические методы и моделирование в экономике - Международные экономические отношения - Микроэкономика - Мировая экономика - Налоги и налолгообложение - Основы коммерческой деятельности - Отраслевая экономика - Оценочная деятельность - Планирование и контроль на предприятии - Политэкономия - Региональная и национальная экономика - Российская экономика - Системы технологий - Страхование - Товароведение - Торговое дело - Философия экономики - Финансовое планирование и прогнозирование - Ценообразование - Экономика зарубежных стран - Экономика и управление народным хозяйством - Экономика машиностроения - Экономика общественного сектора - Экономика отраслевых рынков - Экономика полезных ископаемых - Экономика предприятий - Экономика природных ресурсов - Экономика природопользования - Экономика сельского хозяйства - Экономика таможенного дел - Экономика транспорта - Экономика труда - Экономика туризма - Экономическая история - Экономическая публицистика - Экономическая социология - Экономическая статистика - Экономическая теория - Экономический анализ - Эффективность производства -