Три уровня менеджмента
Теперь рассмотрим реальный процесс труда менеджера. Все выполняемые менеджером роли как внутри, так и вовне непосредственно подчиненной ему организационной единицы последовательно проходят три уровня.
Это обстоятельство представлено на рисунке 40 концентрическими кругами с увеличивающейся специфичностью.
Рис. 40. Три уровня осуществления действия
Первый, внешний и наиболее осязаемый уровень, — это уровень управления непосредственным действием. Далее следует уровень управления людьми, которых побуждают осуществлять те или иные действия, и уровень управления информацией, через которую оказывается воздействие на индивидов. Иными словами, это означает, что непосредственное действие — конечная цель управленческого труда и условие функционирования организации — может осуществляться непосредственно; опосредованно, через людей; и в еще более латентной форме — через информацию, оказывающую то или иное воздействие на сотрудников. Таким образом, от менеджера зависит, какой именно уровень труда он выберет, но при этом он должен помнить и о существовании двух других уровней. Тот уровень, на котором менеджер предпочитает работать, сам становится важной детерминантой стиля его деятельности. Это обстоятельство позволяет нам выделить так называемых «деятелей», т.е. тех, кто предпочитает работать на уровне непосредственного действия, «лидеров», ориентирующихся на работу с людьми, и «администраторов», опирающихся в большей степени на управление информационными потоками.
Управление посредством информации. Управление через информацию предполагает некоторую отстраненность от непосредственного предмета труда менеджера. Менеджер непосредственно управляет лишь потоками информации, которые в свою очередь воздействуют на людей и заставляют их двигаться в нужном направлении.
На этом уровне менеджер не занимается ни людьми, ни действиями как таковыми, но всего лишь информацией в той мере, в какой она опосредованным образом воздействует на развитие событий.Все многообразие деятельности менеджера в информационной сфере можно сгруппировать в два больших блока (роли) — коммуникации и контроль(рис.41).
Рис. 41. Информационные роли.
Коммуникации включают в себя сбор и распространение информации. Двойные стрелки на рис. 41 обозначают взаимный характер информационных потоков между менеджером и другими людьми: работники общаются не только в пределах своих единиц, но и в значительной мере с внешним окружением.
Менеджеры постоянно следят за тем, что происходит внутри организационных единиц и во внешней среде, и делятся собранной информацией с остальными членами команды. Менеджер — своеобразный «нервный центр» подразделения, который использует свой статус в организации для того, чтобы получить доступ к разнообразным источникам информации. Каждый из специалистов внутри организационной единицы, как правило, понимает в своем деле куда больше, чем менеджер, но только последний, в силу того что он связан со всеми остальными работниками, владеет ситуацией в целом. Это относится и к главе организации, определяющему ее политику, и к руководителю одного из входящих в нее организаций, который отвечает только за то, что происходит на его территории. Более того, в силу своего статуса менеджеры взаимодействуют с другими менеджерами во внешнем окружении, которые также являются «нервными узлами» для своих служб. А в результате они получают доступ к колоссальным информационным ресурсам вовне, выполняя функции не только внутреннего, но и внешнего «нервного узла».
В итоге получается, что значительная часть информации, которой обладает менеджер, имеет привилегированный характер — особенно если мы примем во внимание соотношение вербальных и невербальных коммуникаций. Следовательно, для того чтобы эффективно выполнять свою роль, менеджеры должны отдавать значительную часть своего времени обмену информацией как с находящимися вовне индивидами (роль оратора), так и с теми, кто пребывает внутри организационной единицы (роль проводника).
Контролирующая роль менеджера связана не столько со сбором и распространением информации, сколько с ее использованием, когда менеджер использует ее для того, чтобы подтолкнуть или спровоцировать подчиненных к определенным действиям. Существует три основных способа решения этой задачи: менеджер создает системы, выстраивает структуры и дает указания. И каждый из них направлен на установление контроля над трудом других людей, особенно если он связан с размещением ресурсов.
Создание систем является наиболее общим и одновременно самым близким к процессу мышления. Менеджеры часто принимают на себя обязанности по созданию и обеспечению функционирования подобных систем в своих организационных единицах, включая системы планирования и контроля (бюджетирование). Руководство организаций часто избирает для себя какую-то одну подобную систему и превращает ее в ключевой момент всего процесса управления, характеризуя подобную манеру как «интерактивную».
Выстраивая структуру организационной единицы менеджер осуществляет управление пассивным образом, через информационный процесс. Поскольку сотрудникам известны их обязанности, это, как ожидается, должно побуждать их к определенным действиям.
Выдача директивных указаний является самым непосредственным из рассмотренных способов; он ближе всех к людям и действиям, хотя и носит при этом информационный характер. Менеджер выносит решение: он осуществляет конкретный выбор и отдает распоряжение, что, как правило, сочетается с соответствующим «делегированием» частичной ответственности, «авторизацией» определенных полномочий. Менеджер управляет через информацию, побуждая людей к тем или иным действиям.
Правда, если иметь в виду процесс принятия решений в целом — диагностирование проблемы, выработку возможных решений и выбор наилучшего среди них, — то для рассмотренной схемы характерна некоторая односторонность. В самом деле, если «делегирование» относится в большей степени к стадии выявления проблемы («Будьте добры, рассмотрите такую-то проблему в таком-то контексте»), то «авторизация» связана скорее с выбором окончательного варианта («Хорошо, можете действовать»).
Во всяком случае, самая насыщенная часть процесса — выявление возможных решений — в большей степени связана с контролируемым работником, нежели с контролирующим его менеджером. Роль последнего в данной ситуации является относительно пассивной. Таким образом, менеджер в контролирующей роли — это не деятель, работающий с засученными рукавами и «вгрызающийся» в проблему, а, скорее, наблюдатель, сидящий у себя в кабинете и отдающий распоряжения. Именно поэтому данная его роль также носит информационный характер.Контролирующая роль представлена на рис. 40 идущими вниз стрелками, направленными на подразделение, которым руководит менеджер. Одиночные стрелки обозначают издаваемые директивы и указания, тогда как вилообразные стрелки символизируют выстраивание структуры и создание систем. Близость контролирующей роли на рис. 40 к повестке дня менеджера отражает тот факт, что информационный контроль является непосредственным способом осуществления последней. Например, через распределение бюджета расставляются приоритеты, а «делегирование» используется для распределения обязанностей.
Еще по теме Три уровня менеджмента:
- 9.1. Три уровня ЕС
- §3. ТРИ УРОВНЯ РЫНКА ЦЕННЫХ БУМАГ
- Три уровня деятельности по подготовке реформ: ТЕОРЕТИЧЕСКИЙ, ИСТОРИЧЕСКИЙ И ЭТИЧЕСКИЙ
- ТЕМА 2. Стандартизация и сертификация в системе управления качеством. Всеобщий менеджмент качества. (Три)
- Уровни менеджмента
- 11.1 Уровни информационного обеспечения менеджмента и типы информации
- Проблемы уровня менеджмента и системы подготовки менеджеров в Великобритании
- Проблема взаимозависимости единого уровня цены и множественных уровней издержек производства
- Анализ технико-организационного уровня производства, технического уровня и качества продукции
- «Три реки»
- «Три Будды»
- Модель “Три метода”
- «Три горы»
- ТРИ КИТА
- «Три черные вороны»
- Три вида стратегий
- ТРИ МОДЕЛИРОВАНИЯ