<<
>>

Три уровня менеджмента

Теперь рассмотрим реальный процесс труда менеджера. Все выпол­няемые менеджером роли как внутри, так и вовне непосредственно под­чиненной ему организационной единицы последовательно проходят три уровня.

Это обстоятельство представлено на рисунке 40 концентриче­скими кругами с увеличивающейся специфичностью.

Рис. 40. Три уровня осуществления действия

Первый, внешний и наиболее осязаемый уровень, — это уровень управления непосредственным действием. Далее следует уровень управ­ления людьми, которых побуждают осуществлять те или иные действия, и уровень управления информацией, через которую оказывается воздей­ствие на индивидов. Иными словами, это означает, что непосредственное действие — конечная цель управленческого труда и условие функциони­рования организации — может осуществляться непосредственно; опо­средованно, через людей; и в еще более латентной форме — через информацию, оказывающую то или иное воздействие на сотрудников. Та­ким образом, от менеджера зависит, какой именно уровень труда он вы­берет, но при этом он должен помнить и о существовании двух других уровней. Тот уровень, на котором менеджер предпочитает работать, сам становится важной детерминантой стиля его деятельности. Это обстоя­тельство позволяет нам выделить так называемых «деятелей», т.е. тех, кто предпочитает работать на уровне непосредственного действия, «ли­деров», ориентирующихся на работу с людьми, и «администраторов», опирающихся в большей степени на управление информационными по­токами.

Управление посредством информации. Управление через информа­цию предполагает некоторую отстраненность от непосредственного предмета труда менеджера. Менеджер непосредственно управляет лишь потоками информации, которые в свою очередь воздействуют на людей и заставляют их двигаться в нужном направлении.

На этом уровне ме­неджер не занимается ни людьми, ни действиями как таковыми, но всего лишь информацией в той мере, в какой она опосредованным образом воздействует на развитие событий.

Все многообразие деятельности менеджера в информационной сфере можно сгруппировать в два больших блока (роли) — коммуникации и контроль(рис.41).

Рис. 41. Информационные роли.

Коммуникации включают в себя сбор и распространение информа­ции. Двойные стрелки на рис. 41 обозначают взаимный характер инфор­мационных потоков между менеджером и другими людьми: работники общаются не только в пределах своих единиц, но и в значительной мере с внешним окружением.

Менеджеры постоянно следят за тем, что происходит внутри органи­зационных единиц и во внешней среде, и делятся собранной информаци­ей с остальными членами команды. Менеджер — своеобразный «нерв­ный центр» подразделения, который использует свой статус в организа­ции для того, чтобы получить доступ к разнообразным источникам ин­формации. Каждый из специалистов внутри организационной единицы, как правило, понимает в своем деле куда больше, чем менеджер, но только последний, в силу того что он связан со всеми остальными работ­никами, владеет ситуацией в целом. Это относится и к главе организа­ции, определяющему ее политику, и к руководителю одного из входящих в нее организаций, который отвечает только за то, что происходит на его территории. Более того, в силу своего статуса менеджеры взаимодейст­вуют с другими менеджерами во внешнем окружении, которые также яв­ляются «нервными узлами» для своих служб. А в результате они полу­чают доступ к колоссальным информационным ресурсам вовне, выпол­няя функции не только внутреннего, но и внешнего «нервного узла».

В итоге получается, что значительная часть информации, которой об­ладает менеджер, имеет привилегированный характер — особенно если мы примем во внимание соотношение вербальных и невербальных ком­муникаций. Следовательно, для того чтобы эффективно выполнять свою роль, менеджеры должны отдавать значительную часть своего времени обмену информацией как с находящимися вовне индивидами (роль ора­тора), так и с теми, кто пребывает внутри организационной единицы (роль проводника).

Контролирующая роль менеджера связана не столько со сбором и распространением информации, сколько с ее использованием, когда ме­неджер использует ее для того, чтобы подтолкнуть или спровоцировать подчиненных к определенным действиям. Существует три основных способа решения этой задачи: менеджер создает системы, выстраивает структуры и дает указания. И каждый из них направлен на установление контроля над трудом других людей, особенно если он связан с размеще­нием ресурсов.

Создание систем является наиболее общим и одновременно самым близким к процессу мышления. Менеджеры часто принимают на себя обязанности по созданию и обеспечению функционирования подобных систем в своих организационных единицах, включая системы планиро­вания и контроля (бюджетирование). Руководство организаций часто из­бирает для себя какую-то одну подобную систему и превращает ее в ключевой момент всего процесса управления, характеризуя подобную манеру как «интерактивную».

Выстраивая структуру организационной единицы менеджер осущест­вляет управление пассивным образом, через информационный процесс. Поскольку сотрудникам известны их обязанности, это, как ожидается, должно побуждать их к определенным действиям.

Выдача директивных указаний является самым непосредственным из рассмотренных способов; он ближе всех к людям и действиям, хотя и но­сит при этом информационный характер. Менеджер выносит решение: он осуществляет конкретный выбор и отдает распоряжение, что, как пра­вило, сочетается с соответствующим «делегированием» частичной от­ветственности, «авторизацией» определенных полномочий. Менеджер управляет через информацию, побуждая людей к тем или иным действи­ям.

Правда, если иметь в виду процесс принятия решений в целом — ди­агностирование проблемы, выработку возможных решений и выбор наи­лучшего среди них, — то для рассмотренной схемы характерна некото­рая односторонность. В самом деле, если «делегирование» относится в большей степени к стадии выявления проблемы («Будьте добры, рас­смотрите такую-то проблему в таком-то контексте»), то «авторизация» связана скорее с выбором окончательного варианта («Хорошо, можете действовать»).

Во всяком случае, самая насыщенная часть процесса — выявление возможных решений — в большей степени связана с контро­лируемым работником, нежели с контролирующим его менеджером. Роль последнего в данной ситуации является относительно пассивной. Таким образом, менеджер в контролирующей роли — это не деятель, ра­ботающий с засученными рукавами и «вгрызающийся» в проблему, а, скорее, наблюдатель, сидящий у себя в кабинете и отдающий распоря­жения. Именно поэтому данная его роль также носит информационный характер.

Контролирующая роль представлена на рис. 40 идущими вниз стрелками, направленными на подразделение, которым руководит ме­неджер. Одиночные стрелки обозначают издаваемые директивы и указания, тогда как вилообразные стрелки символизируют выстраива­ние структуры и создание систем. Близость контролирующей роли на рис. 40 к повестке дня менеджера отражает тот факт, что информаци­онный контроль является непосредственным способом осуществления последней. Например, через распределение бюджета расставляются приоритеты, а «делегирование» используется для распределения обя­занностей.

<< | >>
Источник: Миротин Л.Б., Чубуков А.Б., Ташбаев Ы.Э.. Логистическое администрирование: Учебное пособие. 2003

Еще по теме Три уровня менеджмента:

  1. 9.1. Три уровня ЕС
  2. §3. ТРИ УРОВНЯ РЫНКА ЦЕННЫХ БУМАГ
  3. Три уровня деятельности по подготовке реформ: ТЕОРЕТИЧЕСКИЙ, ИСТОРИЧЕСКИЙ И ЭТИЧЕСКИЙ
  4. ТЕМА 2. Стандартизация и сертификация в системе управления качеством. Всеобщий менеджмент качества. (Три)
  5. Уровни менеджмента
  6. 11.1 Уровни информационного обеспечения менеджмента и типы информации
  7. Проблемы уровня менеджмента и системы подготовки менеджеров в Великобритании
  8. Проблема взаимозависимости единого уровня цены и множественных уровней издержек производства
  9. Анализ технико-организационного уровня производства, технического уровня и качества продукции
  10. «Три реки»
  11. «Три Будды»
  12. Модель “Три метода”
  13. «Три горы»
  14. ТРИ КИТА
  15. «Три черные вороны»
  16. Три вида стратегий
  17. ТРИ МОДЕЛИРОВАНИЯ
- Бюджетная система - Внешнеэкономическая деятельность - Государственное регулирование экономики - Инновационная экономика - Институциональная экономика - Институциональная экономическая теория - Информационные системы в экономике - Информационные технологии в экономике - История мировой экономики - История экономических учений - Кризисная экономика - Логистика - Макроэкономика (учебник) - Математические методы и моделирование в экономике - Международные экономические отношения - Микроэкономика - Мировая экономика - Налоги и налолгообложение - Основы коммерческой деятельности - Отраслевая экономика - Оценочная деятельность - Планирование и контроль на предприятии - Политэкономия - Региональная и национальная экономика - Российская экономика - Системы технологий - Страхование - Товароведение - Торговое дело - Философия экономики - Финансовое планирование и прогнозирование - Ценообразование - Экономика зарубежных стран - Экономика и управление народным хозяйством - Экономика машиностроения - Экономика общественного сектора - Экономика отраслевых рынков - Экономика полезных ископаемых - Экономика предприятий - Экономика природных ресурсов - Экономика природопользования - Экономика сельского хозяйства - Экономика таможенного дел - Экономика транспорта - Экономика труда - Экономика туризма - Экономическая история - Экономическая публицистика - Экономическая социология - Экономическая статистика - Экономическая теория - Экономический анализ - Эффективность производства -