Понятие структуры и принципы построения организации
Под структурой организации понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого.
Элементами структуры являются отдельные работники, службы и другие звенья аппарата управления. Отношения между элементами структуры поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Горизонтальные связи носят характер согласования и, как правило, являются одноуровневыми. Вертикальные связи — это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, т.е. при наличии нескольких уровней управления. Связи в структуре организации, кроме того, могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между линейными руководителями, т.е. лицами, отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям организации.В рамках структуры организации протекает управленческий процесс (движение информации и принятие управленческих решений), между участниками которого распределены задачи и функции управления, а, следовательно, права и ответственность за их выполнение.
Таким образом, структура управления включает в себя все цели, распределенные между различными звеньями, связи между которыми обеспечивают координацию отдельных действий по их выполнению. Поэтому ее можно рассматривать как обратную сторону характеристики механизма функционирования (как процесса реализации структурных связей системы управления). Связь структуры с ключевыми понятиями управления — его целями, функциями, процессом, механизмом функционирования, людьми и их полномочиями — свидетельствует об ее влиянии на все стороны работы организации.
Именно поэтому менеджеры всех уровней уделяют значительное внимание принципам и методам формирования, выбору типа или комбинации видов структур, изучению тенденций в их формировании и оценке их соответствия решаемым целям и задачам обслуживания потребителей.Многосторонность содержания структур управления предопределяет множественность принципов их формирования. Прежде всего, структура должна отражать цели и задачи организации, а, следовательно, быть подчиненной бизнесу и меняться вместе с происходящими в нем изменениями. Она должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочий работников; последние определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями и расширяются, как правило, в направлении более высоких уровней управления. При этом полномочия руководителя любого уровня ограничиваются не только внутренними факторами, но и факторами внешней среды, уровнем культуры и ценностными ориентациями общества, принятыми в нем традициями и нормами. Попытки слепо копировать структуры управления, действующие успешно в других организациях, обречены на провал, если условия функционирования различны.
Основные этапы осуществления организационной деятельности:
1) установление целей организации;
2) формулирование производных целей, планов и направлений деятельности;
3) выявление и классификация видов деятельности, необходимых для их осуществления;
4) группировка этих видов деятельности исходя из максимально эффективного использования имеющихся ресурсов;
5) наделение руководителя каждой группы полномочиями, необходимыми для ее продуктивной работы;
6) горизонтальная и вертикальная взаимоувязка этих групп через должностные связи и систему информационного обеспечения.
Классический подход отличается повышенным вниманием к процессам управления. А. Файоль утверждал, что фирма должна иметь план действий, который основывается на ресурсах фирмы (здания, инструмент, сырье, кадры, производственные мощности, сеть сбыта, репутация); учете состава и значимости незавершенного производства: будущих тенденциях, которые зависят от технических, коммерческих, финансовых и других условий, подверженных изменениям, важность и сроки которых не могут быть определены заранее.
Далее он указывает, что «организация должна выполнять следующие управленческие функции: обеспечивать тщательную разработку и строгое выполнение плана; следить за тем, чтобы кадровая и материальная составляющие организации соответствовали целям, ресурсам и потребностям фирмы».** Fayol H. General and Industrial Management. Pitman. — London. 1949.
В рамках классического подхода особое внимание уделяется постановке целей как предпосылке любой организационной работы. Л. Урвик подчеркивает необходимость детализации целей для определения обоснованности существующих видов деятельности и возможности организации новых, более прибыльных: «Организация может существовать только для выполнения определенной задачи, сформулированной в прогнозе и в плане. Каждая часть ее должна сделать определенный и признанный вклад в решение этой задачи. Иначе ее существование не оправдано».*
* Rice A. The Enterprise and its Environment. — London, 1963. P. 183.
Установление целей помогает определить приоритеты в управлении. В частности, это позволяет определить ключевые подразделения и виды деятельности. Например, в ряде отраслей промышленности выживание организации зависит от своевременного обновления морально устаревшей продукции. В этой ситуации ключевым подразделением будет отдел разработки новой продукции вместе со службой НИОКР, поскольку его эффективное функционирование жизненно важно для достижения целей. Такие ключевые подразделения требуют особого внимания, а другие подразделения должны их обслуживать. Там, где ключевые подразделения не выделены официально, высшее руководство получает информацию от менеджеров. В условиях динамичного изменения рыночной ситуации некоторые подразделения теряют свою ключевую позицию, и тогда приоритеты должны быть скорректированы. Например, финансы могут быть ключевыми в период роста компании, когда расширяющийся рынок требует инвестиций для финансирования роста. По мере того как компания накапливает финансовые ресурсы, продолжающееся доминирование финансов может слишком ограничить сбытовые возможности.
Помимо детальной спецификации функций в соответствии с целями и стратегией необходимо проводить группировку работ в сектора, секторов в отделы и более крупные подразделения; делегировать полномочия; устанавливать ответственность за исполнение; определять формальные отношения между работниками, с тем чтобы каждый знал свой статус и роль в группе; организовывать работу непосредственных исполнителей.
Сектор определяется как группа работников с одним руководителем. Сектора группируются в более крупные структурные единицы. Определим принципы группировки работ в сектора, а секторов — в отделы и более крупные структурные единицы. Почему, например, элемент К должен входить в G, а не в F или Е (рис. 1)?
Рис. 1. Структура организации.
Классический подход различает четыре фактора, влияющие на решение рассматриваемого вопроса:
1. Диапазон контроля. Группировка не должна приводить к перегрузке руководителя большим числом подчиненных. Этот предел называется диапазоном контроля;
2. Экономичность масштабов. Объединение однородных работ может дать экономию средств вследствие расширения масштабов деятельности (закупок, материально-технического обеспечения производства, физическое распределение продукции);
3. Координация. Группировка должна обеспечить координацию работ, и при прочих равных условиях выбранный вариант должен минимизировать издержки координации;
4. Содержание работы. Содержание работ учитывается при выборе уровня их подчинения. Ключевые работы, например, требуют внимания и решения на высшем уровне, поэтому их следует группировать непосредственно под высшим руководством.
Перечисленные факторы могут действовать в противоположном направлении; например, группировка, улучшающая координацию, может противоречить варианту максимальной экономии от увеличения масштабов деятельности.
А. Файоль и Л. Урвик выступали за ограничение предела числа подчиненных у одного руководителя.
Л. Урвик утверждал, что идеальное число подчиненных у всех высших руководителей... должно быть равно четырем, хотя на самом нижнем уровне организации, на который делегируется ответственность за выполнение конкретных задач, это число может составить восемь или двенадцать. Это положение приобрело известность как принцип диапазона контроля.Проблеме диапазона контроля классическая школа уделяет большое внимание на том основании, что руководитель должен иметь время для координации и контроля над работой своих подчиненных. В. Грейкунас утверждал, что фактором, ограничивающим диапазон контроля, является число контролируемых отношений, а не просто число работ и подчиненных работников. В. Грейкунас ввел различие между тремя видами отношений подчиненных и руководителей, которые складываются при выполнении взаимосвязанных работ:
1) прямое простое отношение подчинения. Число таких отношений равно числу подчиненных. В простейшем случае, если А — руководитель, имеющий двух подчиненных Х и Y, то имеются два прямых простых отношения (рис. 2);
Рис. 2. Прямые единичные связи.
2) перекрестные отношения возникают между двумя подчиненными одного руководителя и используются для взаимного консультирования. Если число подчиненных одного руководителя равно N, то число перекрестных отношений составит N (N — 1). Например, если А имеет в подчинении Х и У, то число перекрестных отношений равно двум (рис. 3):
Рис. 3. Перекрестные связи.
3) прямые групповые отношения между руководителем и каждой возможной комбинацией подчиненных. Например, для руководителя А прямые групповые отношения будут (рис. 4).
Рис. 4. Прямые групповые связи.
В. Грейкунас установил, что все три вида отношений потенциально занимают время руководителя. Даже перекрестные отношения могут требовать от руководителя деятельности в качестве посредника.
Однако, если работа подчиненных не взаимосвязана, нет необходимости рассматривать перекрестные и групповые отношения. В. Грейкунас выразил общее число отношений формулой
где N — число подчиненных. В таблице 1 приводится общее число связей, рассчитанное в зависимости от числа подчиненных.
Р. Дэвис различает диапазон административного контроля и объем надзора. Объем надзора определяет число рабочих в цехе, подчиненных одному мастеру. Р. Дэвис ограничивает применение термина «диапазон административного контроля» уровнем менеджеров и мастеров. Он обосновывает это различие тем, что задачи в цехе значительно проще, чем на уровне управления. Вследствие этого взаимоотношения между мастером и рабочим создают меньшую трудовую нагрузку. Р. Дэвис утверждает, что объем надзора может колебаться в пределах от 10 до 30 работников, тогда как оптимальный диапазон административного контроля обычно составляет около 5 человек.
Таблица 1
Число подчиненных | Общее число связей |
1 | 1 |
2 | 6 |
3 | 18 |
4 | 44 |
5 | 100 |
6 | 222 |
7 | 490 |
8 | 1080 |
Г. Саймон указывает, что «ограничение диапазона контроля входит в противоречие с принципом минимизации числа уровней в организации». Он утверждает: «Если вы увеличите диапазон контроля, вы уменьшите число уровней, а если уменьшите диапазон — увеличите число уровней. Для организации численностью 6 500 работников средний диапазон контроля 3 потребует 9 уровней иерархии (38 – 6 561 + 1 дополнительный уровень для высшего руководителя); средний диапазон контроля 9 потребует 5 уровней (911 = 6 561). Это означает, что снижение диапазона контроля может быть достигнуто ценой некоторого увеличения числа уровней, а снижение числа уровней — ценой некоторого увеличения диапазона контроля».
Расчеты Г. Саймона могут привести к неверным выводам, если не принять во внимание, что 6 500 работников составляют только исполнительский уровень. Восемь уровней над ними вмещают еще 3 280 человек управленческого персонала, так что общая численность работников организации составит 9 841 человек — в 1,5 раза больше.
Если установить диапазон контроля 9, общий штат аппарата управления составит только 820 человек. В целом отношение численности управленческого персонала к исполнителям снижается при увеличении диапазона контроля. Это очень важно, поскольку диапазон контроля проявляет тенденцию к росту с увеличением размеров организации. Так, в обследованной М. Хейром группе фирм, имевших от 20 до 50 работников, на одного руководителя приходилось 11,5 подчиненных. Когда же размер этих фирм вырос до 200 работников и более, средний диапазон контроля увеличился до 21, а удельный вес работников высшего и среднего звена аппарата управления снизился с 13,6% до 4,1 %.
Диапазон контроля зависит от ситуации. Сужение диапазона контроля, хотя и улучшает внутренние коммуникации, но ведет к усложнению вертикальных коммуникаций по мере увеличения числа уровней. Обследование, проведенное Американской ассоциацией управления АМА, показало широкий разброс фактического числа подчиненных у одного руководителя. Причем это число обычно больше четырех— цифры, признанной Л. Урвиком и В. Грейкунасом в качестве идеальной. Более того, поскольку менеджеры проводят значительное время вне компании, диапазон их деятельности шире, чем показало обследование АМА, в котором учитывалась только их работа по контролю подчиненных внутри компании. У. Суойенен утверждает, что принцип диапазона контроля был заимствован у армии, где неопределенность выше, чем в гражданских организациях. Такая неопределенность требует более узкого диапазона контроля, чем в организациях, где, за исключением чрезвычайных ситуаций, могут быть заранее установлены стандарты, а корректирующие действия предпринимаются только при отклонениях от этих стандартов.
Возражение У. Суойенена против принципа диапазона контроля заключается в том, что этот принцип отрицает роль рабочих групп в сокращении работы по контролю. Он утверждает, что сплоченные рабочие группы, принимающие цели компании как свои собственные, будут сами решать свои внутрейние разногласия и формировать свою собственную «политику», уменьшая тем самым необходимость в консультациях со стороны руководителя.
Хотя уменьшение числа уровней достигается ценой увеличения диапазона контроля, это изменение может быть произведено без увеличения нагрузки на оставшихся руководителей. Аналогично, хотя уменьшение диапазона контроля увеличивает число уровней, загрузку можно уменьшить и без увеличения числа уровней. Причина этого заключается в том, что работа руководителя не сводится только к распорядительству.
В ситуации, представленной на рис. 5а, можно целиком сократить уровень управления С и получить структуру, показанную на рис. 5в, в том случае, если 80% работы этого уровня и 40% работы уровня В можно сократить или передать помощникам, специалистам или компьютеру.
Руководители затрачивают часть времени на деятельность, не связанную с руководством непосредственными подчиненными. В таблице 2 показана структура деятельности 58 руководителей.*
* Соретап G. The Executive Spends His Time. Business Publications. — London. 1963.
Рис. 5
Таблица 2
Структура деятельности 58 руководителей
Высшие руководители, % контактов | Тип контактов | Руководители отделов, % контактов |
10,00 | Потребители | 17,50 |
0,00 | Поставщики | 8,00 |
1,50 | Руководители | 14,50 |
0,00 | Коллеги | 10,50 |
35,50 | Подчиненные | 30,00 |
6,00 |
| 6,00 |
4,00 | Руководители отделов | 3,50 |
9,50 | Специалисты-консультанты | 4,00 |
4,00 | Представители общественности | 5,00 |
| Итого |
|
100,00 |
| 100,00 |
Не следует думать, что делегирование полномочий подчиненным само по себе повышает их загрузку. Подчиненные могут терять время на ожидание решений руководителей при недостаточно четко сформулированной политике. Как показывает С. Карлсон, руководители часто попадают в порочный круг: они не принимают решений из-за недостатка времени, а это ведет к дальнейшей потере их времени и времени подчиненных.
У. Суойенен указывает, что фиксированное число подчиненных создает различную загрузку руководителя при различных обстоятельствах.
Определение диапазона контроля является одной из задач, решаемых в рамках более глобальной проблемы, оценки загруженности руководителей. Организация обходилась бы только одним менеджером, если бы он мог нести неограниченную нагрузку. Различные оценки объема работы, которую способен выполнить средний менеджер, приводят к различным схемам организационных структур.
Число контролируемых связей не всегда позволяет адекватно оценить загрузку. Среди других факторов существенными являются:
I. Объем инструктажа, необходимого подчиненным. В одной ситуации требуется подробное инструктирование, когда руководитель указывает подчиненному, что и как делать. В другой ситуации может оказаться достаточной только проверка конечных результатов работы. Эти ситуации требуют от руководителя различных затрат времени. В анализе Д. Фулера руководители в первой ситуации затрачивают 5 ч в неделю на каждого подчиненного, во втором — только 1,5 ч в неделю. Для среднего руководителя это время составляет 3 ч в неделю. Время руководителя может быть сэкономлено путем минимизации необходимости контроля над подчиненными следующими способами:
1) обучение — обучение готовит людей к тому, чтобы брать на себя больше решений и, таким образом, реже обращаться к руководителям;
2) сотрудничеством — подчиненные склонны либо к самостоятельному разрешению разногласий по ходу работы, либо к обращению к руководителю. Там, где существует атмосфера сотрудничества, руководство тратит меньше времени на устранение разногласий;
3) Информацией — руководитель может затрачивать время на мелочную опеку подчиненных. И, напротив, можно построить такую информационную систему, которая сделает стандарты работы ясными для подчиненных, что позволит руководителю сосредоточиться только на случаях отклонений от стандарта;
4) упрощением процесса принятия решений — этот способ связан с третьим, поскольку информация может упростить принятие решения благодаря снижению неопределенности. В стандартных ситуациях принятие решений может быть существенно упрощено путем установления детальных правил принятия решений для каждой возможной ситуации. В таких ситуациях у подчиненного уменьшится потребность в консультациях с руководителем.
II. Степень сходства или различия работы подчиненных. Если различия в работе подчиненных значительны, то работа руководителя становится более сложной.
III. Степень загрузки менеджера другими, кроме руководства, работами. Чем выше должность руководителя, тем меньше времени уделяется контролю над непосредственными подчиненными, и больше — планированию.
IV. Работоспособность руководителя. Она может быть различной, поскольку не все руководители могут справиться с одной и той же нагрузкой.
Рост нагрузки может быть причиной создания дополнительных уровней, секторов и отделов. Рис. 6а представляет организацию, состоящую из пяти человек: владельца и 4 работников. С увеличением числа работников может быть введена должность менеджера (рис. 6б). По мере дальнейшего роста организации возникает перегрузка менеджера, и работа может быть сгруппирована в сектора со своими менеджерами (рис. 6в) или в отделы (рис. 6г). На этой стадии рабочая нагрузка перестает служить базисом для объединения деятельности непосредственно под руководством того или иного менеджера. Специалисты по рекламе не могут быть переданы в подчинение мастеру основного производства только для выравнивания загруженности руководителей производства и сбыта. Не связанные между собой виды деятельности не группируются под руководством одного менеджера, чтобы обеспечить его полную загрузку. С другой стороны, перегруженность руководителя любого уровня может не позволить целиком сгруппировать под его руководством определенный вид деятельности.
Еще по теме Понятие структуры и принципы построения организации:
- Понятие и принципы построения управленческих структур
- 7. 1. Понятия и принципы построения структур управления
- Связь типов организации и принципов построения организационных структур
- Принципы построения организационной структуры управления
- Производственная структура предприятия, принципы построения и ее развития
- 10. 1. Принципы построения и структура современной банковской системы
- Глава 3 ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА И РАЗВИТИЕ НАЛОГОВОЙ СИСТЕМЫ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ, ЕЕ СТРУКТУРА И ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ ПОСТРОЕНИЯ
- Глава 2. Современные международные платежные системы, принципы построения и организации
- 7.2 ЭВОЛЮЦИЯ ПРИНЦИПОВ ПОСТРОЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР ЗАРУБЕЖНЫХ ДИВЕРСИФИЦИРОВАННЫХ КОРПОРАЦИЙ в I960-1990-хгг.
- 2.2. Основы построения организационной структуры, типы коммерческих организаций
- Государственный бюджет: понятие, принципы построения и функции. Доходная и расходная части бюджета