<<
>>

Организационная стадия 5.

Организационная стадия 5 характеризу­ется использованием информационных логистических сетей в качестве основы межорганизационной интеграции. Виртуальная организация функционирует как исполнитель некоей интегрированной деятельности.
но не в качестве конкретного подразделения формальной организацион­ной структуры. В логистике виртуальная организация представляет со­бой ключевые многофункциональные команды, связанные между собой через электронные каналы, сообща выполняющие необходимые работы на интегральной основе. Эти команды могут быть «прозрачными» для формальной организационной структуры, в которую они входят. Иначе говоря, формальные схемы организационных структур могут не отра­жать фактические бизнес-процессы и операционные потоки. Логистиче­ским организациям свойственны функциональное дезагрегирование и стремление к концентрации в бизнес-процессах.

Идея виртуальной организации не ограничивается стремлением к дос­тижению организационной прозрачности. Понимание того, что органи­зации могут объединить усилия для достижения общих глобальных це­лей и затем разойтись, играет огромную роль в управлении союзами. Черты виртуальности, присущие неустойчивым и гибким группам пред­приятий, объединивших свои ключевые сферы компетентности ради достижения совместных целей, в будущем окажут большое влияние на поставщиков логистических услуг. Отсюда следует идея о создании об­щедоступного «фонда» логистической компетентности, к которому поль­зователи могут обращаться всякий раз, когда в этом возникает нужда, с последующим отказом от него, когда потребность исчезает. Эта идея «одноразовой» логистики нашла применение в таких сферах деятельно­сти, как специальные кампании по стимулированию сбыта, сезонные продажи, разработка и внедрение новых продуктов. Тот факт, что компа­нии в настоящее время постоянно создают и затем расформировывают союзы, подтверждает актуальность концепций прозрачности и виртуаль­ности.

Приспособляемость организационных структур к постоянно меняю­щимся потребностям потребителей достигается в частности путем функ­ционального дезагрегирования. Для того чтобы работники компании могли быстро и гибко отвечать на запросы потребителей, властные пол­номочия должны быть спущены на операционные уровни иерархии управления. Выработка стратегических направлений развития компании остается за высшим руководством. Компетентность в области операци­онной приспособляемости будет наращиваться на уровне исполнителей. Менеджеры-исполнители будут определять стратегию и реализовывать ее в повседневной оперативной деятельности.

Анализ развития структур организаций показывает, что самые пере­довые компании прошли через три стадии функционального агрегирова­ния. Эволюция началась с сильно фрагментированной структуры, в ко­торой логистические функции возлагались на множество разных подраз­делений. С течением времени компании группировали все возрастающее число логистических функций в рамках единых специализированных ло­гистических подразделений. Типичной формой агрегирования была тра­диционная бюрократическая структура. Таким образом решалась задача наращивания операционной интеграции, операций.

Переход к управлению, ориентированному на ключевые процессы, стимулировал развитие горизонтальных структур. На стадии 4 руково­дство компаний отказывается от управления функциями в пользу управления процессами. Особенность стадии 5 заключается в использовании информационных технологий для управления логистикой как прозрач­ной структурой организации.

Пример. Рассмотрим краткое содержание проекта горизонтальной ор­ганизационной структуры, предложенного консалтинговой компанией McKinsey.

1. Работа ориентируется в первую очередь на организации процес­сов, а не на решении отдельных задач. Ориентируются на целевые нор­мативы, связанные с удовлетворением потребностей потребителей, такие как низкие цены и быстрое обслуживание. Выделяются процессы, отве­чающие (или не отвечающие) этим нормативам.

Эти процессы становят­ся главными компонентами бизнеса компании.

2. Иерархия организации выравнивается (т.е. ей придается более плоская структура), минимизируя дробление процессов. Параллельные команды формируются так, чтобы каждая выполняла большую часть или все операции отдельного процесса, чем цепочку команд, выполняющих одну или несколько отдельных операций для многих процессов.

3. На топ-менеджеров возлагается ответственность за организа­цию и осуществление процессов.

4. Целевые нормативы деятельности и система оценки результатов привязываются к каждому виду работ, связанных с удовлетворением потребностей потребителей.

5. Усилия сосредотачиваются на организации и планировании ра­боты команд, а не отдельных исполнителей. Отдельные исполнители поодиночке не в состоянии постоянно улучшать операционные пото­ки.

6. Совмещаются управленческие и неуправленческие функции и опе­рации. Командам предоставляются полномочия самостоятельно нани­мать работников, оценивать результаты работы и осуществлять кален­дарное планирование.

7. Особое внимание уделяется тому, чтобы каждый работник обладал навыками в нескольких видах деятельности. Не нужно много узких спе­циалистов.

8. Людей следует информировать и обучать своевременно, именно тогда, когда это требуется для выполнения конкретной работы.

9. Максимизируются контакты работников компании с поставщи­ками и потребителями. Члены объединенных команд должны постоянно находиться в местах совершения сделок, непосредственно общаясь с партнерами и потребителями.

10. Налаживается материальное поощрение не только повышения квалификации отдельных сотрудников, но и наращивания компетентно­сти команд в целом.

<< | >>
Источник: Миротин Л.Б., Чубуков А.Б., Ташбаев Ы.Э.. Логистическое администрирование: Учебное пособие. 2003

Еще по теме Организационная стадия 5.:

  1. НИКАКАЯ СТАДИЯ РАЗВИТИЯ НЕ ЯВЛЯЕТСЯ ПЛОХОЙ, КАЖДАЯ СТАДИЯ - ЭТО ЧАСТЬ ПУТИ К ПРОДУКТИВНОСТИ.
  2. СТАДИЯ 2 - РАЗОЧАРОВАНИЕ
  3. СТАДИЯ ХАОСА
  4. 1.2. Кризисы как начальная стадия трансформаций
  5. СТАДИЯ 1 - ОРИЕНТАЦИЯ
  6. Стадия   выращивания
  7. Стадия турбулентности
  8. Стадия спада
  9. Волны инноваций как завершающая стадия трансформаций
  10. СТАДИЯ ДИЗАЖИОТАЖА
  11. Стадия 3: интеграция
  12. Завершающая стадия РУР
  13. Стадия формирования
  14. Стадия стабилизации
  15. Механическая стадия трейдинга
  16. 2. Стадия интенсивного роста
  17. СТАДИЯ 3 - ИНТЕГРАЦИЯ
  18. Стадия 2: разочарование
  19. Стадия 1: ориентация
  20. Стадия 4: производство
- Бюджетная система - Внешнеэкономическая деятельность - Государственное регулирование экономики - Инновационная экономика - Институциональная экономика - Институциональная экономическая теория - Информационные системы в экономике - Информационные технологии в экономике - История мировой экономики - История экономических учений - Кризисная экономика - Логистика - Макроэкономика (учебник) - Математические методы и моделирование в экономике - Международные экономические отношения - Микроэкономика - Мировая экономика - Налоги и налолгообложение - Основы коммерческой деятельности - Отраслевая экономика - Оценочная деятельность - Планирование и контроль на предприятии - Политэкономия - Региональная и национальная экономика - Российская экономика - Системы технологий - Страхование - Товароведение - Торговое дело - Философия экономики - Финансовое планирование и прогнозирование - Ценообразование - Экономика зарубежных стран - Экономика и управление народным хозяйством - Экономика машиностроения - Экономика общественного сектора - Экономика отраслевых рынков - Экономика полезных ископаемых - Экономика предприятий - Экономика природных ресурсов - Экономика природопользования - Экономика сельского хозяйства - Экономика таможенного дел - Экономика транспорта - Экономика труда - Экономика туризма - Экономическая история - Экономическая публицистика - Экономическая социология - Экономическая статистика - Экономическая теория - Экономический анализ - Эффективность производства -