Организационная стадия 5.
Идея виртуальной организации не ограничивается стремлением к достижению организационной прозрачности. Понимание того, что организации могут объединить усилия для достижения общих глобальных целей и затем разойтись, играет огромную роль в управлении союзами. Черты виртуальности, присущие неустойчивым и гибким группам предприятий, объединивших свои ключевые сферы компетентности ради достижения совместных целей, в будущем окажут большое влияние на поставщиков логистических услуг. Отсюда следует идея о создании общедоступного «фонда» логистической компетентности, к которому пользователи могут обращаться всякий раз, когда в этом возникает нужда, с последующим отказом от него, когда потребность исчезает. Эта идея «одноразовой» логистики нашла применение в таких сферах деятельности, как специальные кампании по стимулированию сбыта, сезонные продажи, разработка и внедрение новых продуктов. Тот факт, что компании в настоящее время постоянно создают и затем расформировывают союзы, подтверждает актуальность концепций прозрачности и виртуальности.
Приспособляемость организационных структур к постоянно меняющимся потребностям потребителей достигается в частности путем функционального дезагрегирования. Для того чтобы работники компании могли быстро и гибко отвечать на запросы потребителей, властные полномочия должны быть спущены на операционные уровни иерархии управления. Выработка стратегических направлений развития компании остается за высшим руководством. Компетентность в области операционной приспособляемости будет наращиваться на уровне исполнителей. Менеджеры-исполнители будут определять стратегию и реализовывать ее в повседневной оперативной деятельности.
Анализ развития структур организаций показывает, что самые передовые компании прошли через три стадии функционального агрегирования. Эволюция началась с сильно фрагментированной структуры, в которой логистические функции возлагались на множество разных подразделений. С течением времени компании группировали все возрастающее число логистических функций в рамках единых специализированных логистических подразделений. Типичной формой агрегирования была традиционная бюрократическая структура. Таким образом решалась задача наращивания операционной интеграции, операций.
Переход к управлению, ориентированному на ключевые процессы, стимулировал развитие горизонтальных структур. На стадии 4 руководство компаний отказывается от управления функциями в пользу управления процессами. Особенность стадии 5 заключается в использовании информационных технологий для управления логистикой как прозрачной структурой организации.
Пример. Рассмотрим краткое содержание проекта горизонтальной организационной структуры, предложенного консалтинговой компанией McKinsey.
1. Работа ориентируется в первую очередь на организации процессов, а не на решении отдельных задач. Ориентируются на целевые нормативы, связанные с удовлетворением потребностей потребителей, такие как низкие цены и быстрое обслуживание. Выделяются процессы, отвечающие (или не отвечающие) этим нормативам.
Эти процессы становятся главными компонентами бизнеса компании.2. Иерархия организации выравнивается (т.е. ей придается более плоская структура), минимизируя дробление процессов. Параллельные команды формируются так, чтобы каждая выполняла большую часть или все операции отдельного процесса, чем цепочку команд, выполняющих одну или несколько отдельных операций для многих процессов.
3. На топ-менеджеров возлагается ответственность за организацию и осуществление процессов.
4. Целевые нормативы деятельности и система оценки результатов привязываются к каждому виду работ, связанных с удовлетворением потребностей потребителей.
5. Усилия сосредотачиваются на организации и планировании работы команд, а не отдельных исполнителей. Отдельные исполнители поодиночке не в состоянии постоянно улучшать операционные потоки.
6. Совмещаются управленческие и неуправленческие функции и операции. Командам предоставляются полномочия самостоятельно нанимать работников, оценивать результаты работы и осуществлять календарное планирование.
7. Особое внимание уделяется тому, чтобы каждый работник обладал навыками в нескольких видах деятельности. Не нужно много узких специалистов.
8. Людей следует информировать и обучать своевременно, именно тогда, когда это требуется для выполнения конкретной работы.
9. Максимизируются контакты работников компании с поставщиками и потребителями. Члены объединенных команд должны постоянно находиться в местах совершения сделок, непосредственно общаясь с партнерами и потребителями.
10. Налаживается материальное поощрение не только повышения квалификации отдельных сотрудников, но и наращивания компетентности команд в целом.
Еще по теме Организационная стадия 5.:
- НИКАКАЯ СТАДИЯ РАЗВИТИЯ НЕ ЯВЛЯЕТСЯ ПЛОХОЙ, КАЖДАЯ СТАДИЯ - ЭТО ЧАСТЬ ПУТИ К ПРОДУКТИВНОСТИ.
- СТАДИЯ 2 - РАЗОЧАРОВАНИЕ
- СТАДИЯ ХАОСА
- 1.2. Кризисы как начальная стадия трансформаций
- СТАДИЯ 1 - ОРИЕНТАЦИЯ
- Стадия выращивания
- Стадия турбулентности
- Стадия спада
- Волны инноваций как завершающая стадия трансформаций
- СТАДИЯ ДИЗАЖИОТАЖА
- Стадия 3: интеграция
- Завершающая стадия РУР
- Стадия формирования
- Стадия стабилизации
- Механическая стадия трейдинга
- 2. Стадия интенсивного роста
- СТАДИЯ 3 - ИНТЕГРАЦИЯ
- Стадия 2: разочарование
- Стадия 1: ориентация
- Стадия 4: производство