Координация и группировка по отделениям
С ростом организации проблема координации функций становится все более трудной. По мере того как возрастает численность занятых и уровней управления, подразделения все более удаляются от уровня высшего руководства и питают все меньше симпатий к нуждам других подразделений.
При определенных обстоятельствах такая ситуация может быть устранена с помощью группировки по отделениям. Если организация производит несколько продуктов, которые можно разделить на основе технологии или рынка, организация может быть расчленена на отделения по числу продуктов или рынков.Когда организация производит несколько различных продуктов, возможности получения экономии от увеличения масштабов деятельности при объединении всего производства или всего сбыта могут быть большей, чем работ, общих для всех продуктов, В этих условиях создание отделений по продуктам может улучшить координацию. Оно подразумевает выделение всех главных работ, связанных с определенной группой продуктов, в одно подразделение, например фармацевтическое отделение, отделение красителей.
Группировка по отделениям может быть осуществлена также по географическому признаку, когда рынок делится на районы, в каждом из которых выполняются все основные работы, необходимые для производства и сбыта. Географическое разделение может оказаться единственным способом расширения рынка сбыта для продукции. Например, разделение по географическому признаку хлебопекарной фирмы, стремящейся завоевать национальный рынок, может быть вызвано ростом стоимости транспортировки хлеба и риска его порчи при перевозке.
Группировка по отделениям может быть произведена и по нескольким признакам одновременно. Например, производство делится по продуктам, а сбыт — по географическому признаку. С созданием отделений остается проблема достижения координации как между отделениями, так и в масштабах компании в рамках каждой специализированной функции.
Функциональная организация хороша, когда осуществляется производство и продажа узкого ассортимента однородных продуктов в одном секторе рынка. Проблема возникает при разнообразии продуктов. Если компания обслуживает несколько самостоятельных секторов рынка и каждый из них предъявляет особые требования, то организация производства и сбыта каждой группы продуктов требует особой стратегии и программы. Если компания сохраняет функциональную структуру, могут значительно вырасти объемы функциональных подразделений. Даже если вводится специальный институт координаторов, наступает момент, когда высшее руководство теряет способность координировать координаторов. Для эффективного внедрения различных стратегий и программ может требоваться разделение компании на отделения.
Группировка по отделениям может быть особенно необходимой, если разные продукты производятся с помощью совершенно различных технологий (многопрофильное производство) и продаются на совершенно различных рынках (многосекторный рынок сбыта). Но даже если различные продукты изготовляются по одинаковой технологии (групповое производство) и продаются на одном рынке (групповой сбыт), могут быть все-таки выдвинуты серьезные аргументы в пользу создания отделений по сравнению, например, с матричной организацией, при которой сохраняется функциональное деление, но дополнительно назначаются координаторы по группам продуктов. Разумеется, при группировке по отделениям каждое из них несет в себе признаки функциональной' организации, за исключением полностью централизованных функций, например финансов. Но для достижения координации организация может использовать и смешанные способы группировки. Так, отделения организации могут быть сгруппированы по продуктовому признаку. Но внутри каждого из них может применяться матричная структура, а подразделения сбыта могут специализироваться по потребителям или по секторам рынка. Когда организация имеет много отделений, проблема координации может быть решена путем группировки сходных отделений под началом руководителя группы для уменьшения нагрузки на высшего руководителя.
Итак, функционально организованная компания с многопрофильным производством и многосекторным рынком сбыта испытывает затруднения в координации. Прохождение коммуникаций вверх и вниз по иерархии для достижения координации между функциями может привести к запаздыванию реакции на необходимые перемены и оказаться неэффективным для координации всех функций, связанных с осуществлением программы по конкретному продукту. Сохранение функциональной структуры при разнообразии продуктов приводит к серьезному снижению управляемости и эффективности. Организация, осваивающая новую продукцию или заграничные рынки, испытывает трудности контроля и координации, которые едва ли могут быть разрешены в рамках иерархической функциональной организации. В случае выхода на зарубежный рынок организация зарубежного отделения либо даже сети отделений. производящих продукцию или торгующих по всему миру, может оказаться неудовлетворительной, поскольку координация между такими отделениями может быть недостаточной. Возникает необходимость организации управляющих комитетов, ответственных за координацию деятельности отделений. Безусловно, организация может иметь международные продуктовые отделения, подразделенные внутри по секторам рынка. Однако даже этого может оказаться недостаточно, в связи с чем создается так называемая решетчатая структура, представленная на рис. 2. При такой схеме менеджер зарубежного филиала, производящим и продающим некоторый продукт, может подчиняться в штаб-квартире организации главному менеджеру по продукту и главному менеджеру по сектору рынка сбыта одновременно. Эта схема именуется решетчатой структурой из-за пересечения ответственности.
Рис. 2. Решетчатая структура как пересечение ответственности.
Такое решение противоречит классическому принципу единства руководства, но все-таки может оказаться лучшим решением. Иметь двух руководителей считается нежелательным, так как появляется вероятность конфликта приоритетов и возможность игнорирования одного из руководителей его подчиненным. Однако принцип единства команды (один руководитель) трудно выдержать, когда работа одного сотрудника является критической для нескольких служб, а общий координатор занимает высокое положение в иерархии управления и далек территориально.
Еще по теме Координация и группировка по отделениям:
- 10.2 РЕГИОНАЛЬНЫЕ ОТДЕЛЕНИЯ ФКЦБ
- 2.2. Теорема отделения
- ПЛАНИРОВАНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРОИЗВОДСТВЕННОГО ОТДЕЛЕНИЯ
- МАРКЕТИНГ КАК ПРЕДПЛАНОВАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ ПРОИЗВОДСТВЕННОГО ОТДЕЛЕНИЯ
- Отделение сигнала от шумовых помех
- ПРИМЕРНАЯ ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯНАЧАЛЬНИКА ОТДЕЛА (ОТДЕЛЕНИЯ] ДОКУМЕНТАЦИОННОГООБЕСПЕЧЕНИЯ ТАМОЖЕННОГО ОРГАНА
- Сводка и группировка данных
- 3.3 Система показателей статистики НБ и их группировки
- Группировка статистической информации
- Статистическая сводка и группировка
- Сравнимость статистических группировок. Вторичная группировка
- Детализация и группировки
- 4.2. Группировка затрат по статьям, их состав
- 2.7 Группировки показателей трудовых ресурсов
- 3.2. Группировка и распределение затрат
- ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ЛИКВИДНОСТИ И ПЛАТЕЖЕСПОСОБНОСТИ КОММЕРЧЕСКОГО БАНКА НА ПРИМЕРЕ ДОП. ОФИСА № 8601/0110 БУРЯТСКОГО ОТДЕЛЕНИЯ СБЕРБАНКА РФ
- Глава 17. РАЗРАБОТКА И ОБОСНОВАНИЕ ПОЛИТИКИ ПО ВАЖНЕЙШИМ НАПРАВЛЕНИЯМ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОСНОВНОГО ПРОИЗВОДСТВЕННО-ХОЗЯЙСТВЕННОГО ЗВЕНА ФИРМЫ — ПРОИЗВОДСТВЕННОГО ОТДЕЛЕНИЯ