<<
>>

Функциональная структура.

Функциональная структура организа­ции отличается от линейно-штабной тем, что персоналу предоставляются расширенные управленческие полномочия. В линейно-штабной структу­ре штабной персонал наделен совещательными правами, что может стать причиной игнорирования экспертов (штабных работников) и снижения эффективности их работы.
Чтобы избежать этого и гарантировать реали­зацию своих предложений, штабному персоналу предоставляются пол­номочия по руководству и принятию решений применительно к сложив­шимся обстоятельствам. Происходит как бы преднамеренное нарушение традиционной классической системы полномочий и соподчиненности в целях предполагаемого повышения эффективности деятельности органи­зации.

При наиболее полной функциональной структуре соединяются знания и способности экспертов и высококвалифицированных специалистов для разработки новых логистических процессов. В результате применения этого типа структуры открываются широкие просторы для специалистов по логистике. Штабной персонал, обладающий полномочиями принятия решений, имеет возможность внедрять и контролировать их. Процесс принятия решений ускоряется, так как отпадает необходимость согласо­вания с другими работниками организации.

Существенным недостатком данной структуры является нарушение принципа прямой подотчетности, когда требуется подчинение только одному руководителю, получение приказов, инструкций и указаний только от него. При этом исполнители нижестоящего уровня управления могут руководствоваться полученными распоряжениями в работе, на­пример над логистическим проектом, и в то же время подчиняться рас­поряжениям штабного персонала. Например, операционный работник. получая соответствующие указания от своего непосредственного руко­водителя (функциональный менеджер) по общим вопросам выполнения производственного задания, обязан одновременно следовать рекоменда­циям специалиста по логистике (штабной менеджер).

Штабной работник, участвуя в производстве, может либо завоевать симпатии и лояльность со стороны линейного менеджера, либо, наоборот, вызвать конфронта­цию последнего. Тогда могут возникать противоречия в организации и происходить подрыв авторитета. Такой подход приводит к появлению значительного объема работ по координации на уровне высшего руково­дителя, что лишает функциональную структуру всех преимуществ.

Принцип функциональной специализации не противоречит принципу единоначалия и реализуется в функциональных структурах. Их особен­ность состоит в том, что общее распределение ресурсов и целеполагание входят в полномочия линейных руководителей, а управление процессом достижения поставленных целей в рамках выделенных ресурсов и дру­гих ограничений возлагается на руководителей функциональных подраз­делений.

Функциональная структура представляет собой структуру, построен­ную по функциональному принципу, базирующуюся на таких функцио­нальных областях логистики, как закупки, материально-техническое обеспечение производства, распределение. В функциональной структуре распределение полномочий осуществляется в соответствии с особенно­стями решения равнозначных специализированных задач, для решения которых эти полномочия предназначены, т.е. предполагается, что раз­личные аспекты логистического обслуживания потребителей реализуют­ся сотрудниками специализированных функциональных подразделений организаций.

Специализация работников на отдельных функциях логистики делает возможным быстрое накопление ими профессиональных знаний, но в тоже время это может привести к ослаблению связей между работниками организации.

Модель организации, построенной по функциональному принципу, называется функциональной организацией. Она исходит из видов основ­ной деятельности организации: научно-исследовательская деятельность и опытно-конструкторские разработки, производство, сбыт, логистика и административное управление. Она связана с потоком конкретных ре­сурсов (начиная с закупки сырья и заканчивая сбытом продукции) или с процессом выполнения заказа (от приема заказа в сфере сбыта через осуществление заказа в сфере производства и до представления ресурсов сферой снабжения).

На рис. 20 показано формирование подсистем, исхо­дя из задач деятельности, связанной с потоком ресурсов и с процессом выполнения заказа.

Рис. 20. Образование подсистем.

Отсюда с добавлением таких областей деятельности, как администра­тивное управление, выводится основная модель функциональной органи­зации (рис.21).

Рис. 21. Основная модель функциональной организации.

Основная модель функциональной организации может дальше диф­ференцироваться (рис. 22) в соответствии с тем, создаются ли в ней на второй или на последующих ступенях функциональные подсистемы; подсистемы, связанные с объектом (например, группы изделий или группы деталей); региональные подсистемы (т.е. подсистемы, образо­ванные по территориальным областям деятельности).

Рис. 22. Основная модель функциональной организации.

В качестве практических примеров функциональных организаций мо­гут служить структуры предприятий, выпускающие один продукт.

Поведение функциональной организации имеет некоторые характер­ные признаки, которые необходимо учитывать при использовании склонность к составлению программ действий; неоднородность элемен­тов организационной структуры, препятствующей внедрению иннова­ций; выраженная сегментация элементов организационной структуры; перегрузка высшего руководства организации из-за «эффекта камина» («эффект камина» заключается в том, что вопросы, не решенные на опе­рационном уровне, требуют решения на более высоком уровне руково­дства); ограничение возможности развития персонала организации; не­достаточно высокая оценка важности стратегического планирования.

Поскольку создание таких подсистем, как снабжение, производство и сбыт, связано с потоком ресурсов, то можно составить алгоритм процес­сов, происходящих между этими подсистемами и внутри них.

Програм­мы для решения оперативных задач могут быть организованы здесь че­рез систему встречного прохождения заказов. Эти программы содержат большое количество отдельных решений. Таким образом, деловые отно­шения между подсистемами сужаются лишь до передачи информации, содержащейся в алгоритме решения.

В организационную структуру входят три основные подсистемы: ин­новационная, охватывающая в основном области научно-исследовательских работ и опытно-конструкторских разработок; информационная, связанная в основном с управлением; оперативная подсистема снабже­ния, производства и сбыта. Они обуславливают соответственно различ­ные организационные концепции.

Приоритетное положение систем снабжения, производства и сбыта обычно ведет к тому, что целесообразные для этих подразделении органи­зационные принципы (сильная специализация, ярко выраженная формали­зация, связанные информационные системы, централизованность приня­тия решений, высокая интенсивность контроля) переносятся и на другие подсистемы. Особенно плохо это сказывается на области исследователь­ских работ в области логистики как инновационной системы, так как тре­бует практически противоположных методов организации: низкой специа­лизации; освобождения от формализма; несвязанных информационных систем; децентрализации; низкой интенсивности контроля.

Из замкнутости функциональных подсистем снабжения, производства и сбыта почти неизбежно вытекает их склонность к эгоистичному пове­дению, т.е. к «вытеснению» друг друга и к относительно низкой склон­ности устанавливать отношения обмена с окружением. Поскольку от­дельные подразделения (закупки, производство, сбыт) преследуют соб­ственные критерии оптимизации, эта тенденция может усиливаться и в дальнейшем.

Однако сумма оптимальных решений в отдельных подразделениях не гарантирует оптимизации системы логистического обслуживания в це­лом. Количество необходимых мероприятий по согласованию, прини­маемых на вышестоящем уровне, легко может привести к превышению возможностей руководства организации.

Функциональная модель в отношении принятия решений, в принципе, носит централизованный характер. Возможности децентрализовать при­нятие решений относительно ограничены, поэтому большая часть реше­ний должна приниматься на верхних уровнях управления организацией. Кроме того, возможное превышение нагрузки на управление организаци­ей может быть вызвано ярко выраженной сегментацией составных сис­тем, их различным структурным выражением, значительными трудно­стями с созданием частично автономных единиц (центры прибыли), опе­рирующих на собственных рынках сырья и сбыта, отсутствием промежу­точных уровней, координирующих различные аспекты деятельности ор­ганизации.

В итоге разнообразные и часто незначительные оперативные вопро­сы, требующие согласования с другими структурными подразделениями, могут регулироваться только на верхних уровнях управления организа­цией, т.е. как бы затягиваются туда («эффект камина») и приводят к вы­теснению стратегических задач. Учитывая действие так называемого за­кона планирования Грешема («плохие оперативно принятые решения вытесняют качественные планомерно принятые решения»), следует ожи­дать, что руководство организации будет пренебрегать стратегической составляющей своей деятельности под давлением необходимости реше­ния неотложных будничных оперативных вопросов. Неотложное, но не­существенное, вытесняет менее неотложное, но существенное, как, на­пример, формирование будущих стратегических потенциалов развития.

Высокая склонность функциональной модели к обособлению подраз­делений и централизации приводит к тому, что лишь относительно не­большой круг работников на верхних уровнях руководства берет на себя общую ответственность за организацию. На более низких уровнях все руководящие работники связаны узкой специализацией и зависят от ре­шений руководства. Возможности развития персонала для решения об­щих задач в этой организационной модели крайне ограничены. Это обу­словливает два недостатка функциональной модели в отношении кадро­вой политики: поднимающиеся на высший уровень управления руково­дящие кадры в течение долгого времени работали в качестве специали­стов в одном из подразделений и обладают лишь ограниченным знанием других функциональных областей и общих взаимосвязей; чем интенсив­нее высшее руководство организации ведет поиск неузких (отраслевых) специалистов, а «специалистов-универсалов», тем чаще оно сталкивается со сложностями подготовки смены и преемственности, поскольку общим кругозором обладают обычно лишь руководящие кадры из сферы общего руководства (в частности из области финансов и логистики).

В то время, как способность функциональной модели приспосабли­ваться к количественным изменениям рынков можно оценить относи­тельно высоко, имеется опасность пренебрежения приспособлением к изменениям в качественном, стратегическом плане.

Это может быть вы­звано сильной привязанностью ко всему обычному и традиционному (большая склонность к тому, чтобы все запрограммировать); трудностя­ми в отстаивании собственных интересов со стороны подразделений, связанных с научно-исследовательской работой и опытно-конструкторскими разработками, по сравнению с основными запрограммирован­ными видами деятельности; привычной перегруженностью руководства организации оперативными вопросами в ущерб стратегическому руково­дству организацией.

Функциональная модель, таким образом, таит в себе принципиальную опасность того, что организация слишком сильно будет зависеть от кри­вой жизненного цикла одного или нескольких немногочисленных про­дуктов, и хотя, возможно, добьется благодаря им успеха, но может и обанкротиться.

В этой связи рекомендуется постоянно уделять внимание деталям; из­бегать рискованных решений; тщательно анализировать благоприятные возможности; четко поддерживать баланс различных сил, оказывающих влияние на организацию. Рекомендуется отдавать предпочтение тем ви­дам деятельности, которые приводят к укреплению связей внутри орга­низации. Но не так-то просто преодолеть тенденции к усложнению структуры организации.

Структуры, построенные вокруг функционально специализированных подразделений, являются самой распространенной формой адаптации структуры к стратегии в компаниях с одним предприятием. Форма функ­циональной специализации изменяется с учетом потребностей-покупате­лей, видов продукции и технологий. Например, производитель техниче­ского инструмента может строить организацию вокруг служб исследова­ний и разработок, производства, контроля над качеством, маркетинга, кадров, финансов и учета. Структура гостиницы может состоять из об­служивающих отделов, ремонтных подразделений, блоков питания, служб организации конференций и особых мероприятий, отдела кадров и системы их подготовки, службы учета. Розничный торговец организует свою компанию с учетом служб закупки, складского хранения, рознич­ной продажи, рекламы и стимулирования сбыта, административных функций. На рис. 23 представлены два типа функционального построе­ния организации.

Рис. 23. Функциональная организационная структура.

Стратегические преимущества функциональной и организационной структур: 1) централизованный контроль стратегических результатов; 2) хорошо подходит для структурирования фирмы с одним покупателем; 3) структура тесно увязана со стратегией с помощью выделения ключевых работ в функциональные подразделения; 4) стимулирует приобретение глубоких специальных знаний; 5) хорошо подходит для развития и компетентности; 6) способствует получению эффекта кривой обучени, свя­занного с функциональной специализацией; 7) повышает операционную эффективность в случае рутинного повторения работы.

Стратегические недостатки функциональной и организационной структур: 1) чрезмерная фрагментация стратегически важных процесс­ов; 2) способна привести к соперничеству и конфликту между отделами, а не к коллективной работе и сотрудничеству, поэтому генеральный ме­неджер должен выступать арбитром в реализации функциональной по­литики; 3) многоступенчатый бюрократический процесс управления и централизованное принятие решений замедляют реакцию организации; 4) затрудняет формирование менеджеров с познаниями в различных функциональных областях, так как продвижение по служебной лестнице происходит в рамках одной функциональной области; 5) ответственность за получение прибыли перемещается к руководителям высшего звена; 6) функциональные специалисты часто придают больше значения тому, что отвечает интересам функциональной области, а не компании в це­лом, а это «государства в государстве»; 7) функциональная близорукость часто работает против творческого предпринимательства, адаптации к переменам и попыток накопления межфункциональных навыков в клю­чевых областях.

Применение специализированных функций в качестве основных ор­ганизационных блоков более всего подходит для компании, где цепь формирования добавленной стоимости складывается из ряда специфиче­ских работ, каждая из которых требует достаточно обширных специали­зированных навыков, опыта и ноу-хау. В таких случаях укомплектование подразделений специалистами представляется привлекательным спосо­бом, поскольку можно воспользоваться эффектом кривой обучения или эффектом масштаба; накопить знания о важной бизнес-функции.

Когда новые познания в одной или нескольких функциональных об­ластях повышают операционную эффективность и создают ноу-хау в ор­ганизации, они становятся основой получения конкурентного преимуще­ства благодаря более низким затратам или уникальной способности. Функциональные структуры вполне удовлетворительно работают до тех пор, пока деятельность, имеющая решающее стратегическое значение, в полной мере соответствует функциональным подразделениям, и сущест­вует минимальная потребность в координации между отделами, а выс­шее руководство способно свести к минимуму соперничество между ни­ми и внедрить дух бригадной работы, доверия и сотрудничества между работниками подразделений.

Функциональной структуре присущи два основных недостатка: чрез­мерная функциональная близорукость; распыление стратегически важ­ных бизнес-процессов между традиционными функциональными под­разделениями.

Трудно добиться жесткой стратегической координации между руко­водителями функциональных подразделений, которые «говорят на раз­ных языках» и предпочитают действовать без постороннего вмешатель­ства. Функциональные специалисты склонны концентрировать внимание на деятельности своего подразделения и на приоритетах начальства, не оглядываясь на интересы компании, потребителя или отрасли. Работники функциональных подразделений обычно весьма привержены делу и за­щищают интересы своих подразделений. Руководителям функциональ­ных подразделений присуща склонность продвигать решения, способст­вующие росту его благосостояния и влияния в организации (несмотря на важность сотрудничества и интересы компании). Все это создает организационную среду, в которой функциональные подразделения действуют как дымовые трубы, и формируется питательная среда для бюрократиче­ских, авторитарных методов принятия решений и узких взглядов на про­блемы. Кроме того, в функциональных структурах ограничена способ­ность творчески реагировать на серьезные изменения на рынках и в тех­нологиях. Здесь быстро отвергают идеи и альтернативы, не вписываю­щиеся в существующую функциональную структуру. Классические функциональные структуры также усугубляют проблему фрагментации процессов в случаях, когда цепь формирования добавленной стоимости в компании включает стратегически важные виды работ, которые по своей природе требуют межфункционального, а не строго функционального подхода. Фрагментация процессов логистического обслуживания потре­бителей не только затрудняет координацию между подразделениями, но и служит серьезным препятствием на пути приобретения межфункцио­нальных ключевых навыков.

Согласование политики подразделений, функциональная ведомствен­ность и близорукость, а также фрагментация процессов обслуживания потребителей способны наложить серьезное административное бремя на генерального менеджера, который является единственным лицом в структуре организации, обладающим полномочиями разрешать противо­речия между функциональными службами и требовать сотрудничества между ними. В функционально построенных организациях генеральный менеджер тратит значительное время и усилия на налаживание контактов между подразделениями, смягчение соперничества между ними, объяс­нение преимуществ более широких подходов, обеспечение путей со­трудничества и формирования желательных межфункциональных навы­ков работы. Чтобы добиться успеха, генеральный менеджер обязан жест­ко и бескомпромиссно требовать, чтобы руководители подразделений действовали в духе команды, а функциональные специалисты работали настолько тесно, насколько это необходимо. В случае отказа от полного сотрудничества следует применять более низкую оценку результативно­сти работы, а возможно, даже назначение на другую работу.

С целью обеспечения должного баланса между функциональным и бригадным подходами формальную функциональную структуру следует дополнить механизмами координации — частым использованием меж­дисциплинарных рабочих групп для выработки процедур координации фрагментированных процессов и стратегически важных работ, системой стимулирования с учетом совместных результатов работы, наделением межфункциональных бригад, располагающих нужными специалистами, соответствующими полномочиями, формированием междисциплинар­ных групп, призванных навести мосты внутри организации. Вместо того чтобы продолжать распылять взаимосвязанные части логистического процесса обслуживания по разным функциональным подразделениям, а затем пытаться собрать эти куски в одно целое, лучше перестроить рабо­ту и сформировать подразделения, где люди, выполнявшие части работы в функциональных подразделениях, сосредотачиваются в рамках одной группы для осуществления процесса в целом. Так поступило руково­дство компании «Bell Atlantic», когда перестроило обслуживание або­нентов междугородной телефонной связи. В рамках функциональной структуры в этой компании, когда клиент из числа предприятий компа­нии просил связать свою телефонную систему с системой междугород­ной связи, заявка кочевала из отдела в отдел и требовалось от двух до че­тырех недель для завершения работы. Реорганизовав процесс, руково­дство компании «Bell Atlantic» собрало работников из различных отде­лов бригады, которые удовлетворяли заявку клиента в течение несколь­ких дней, а иногда часов. А так как речь шла о повторяющейся работе — подобные заявки клиентов приходилось выполнять ежедневно — брига­ды были объединены на постоянной основе в самостоятельный отдел.

<< | >>
Источник: Миротин Л.Б., Чубуков А.Б., Ташбаев Ы.Э.. Логистическое администрирование: Учебное пособие. 2003

Еще по теме Функциональная структура.:

  1. Функциональная структура
  2. Функциональные структуры управления
  3. Линейно-функциональные структуры
  4. Формирование функциональной структуры управления
  5. Классификация по функциональной структуре
  6. Функциональная структура управления Особенности и области применения
  7. Линейно-функциональная и дивизиональная структуры организации
  8. Линейно-функциональная и дивизиональная структуры организации
  9. Понятие, роль и функционально-отраслевая структура картофелепродуктового подкомплекса
  10. Методика процедуры системы функционального калькулирования(и подсистемы - функционального бюджетирования)
  11. Концепция функционального менеджмента как методологическое основание функционального калькулирования
  12. Функциональное бюджетирование как подсистема функционального калькулирования
  13. Организация функциональной подготовки. Приоритеты функционального и структурного подхода
  14. Кормовой подкомплекс в системе АПК, его состав и функционально-отраслевая структура, кормовая база животноводства и проблемы ее развития
  15. Функциональная ориентация в организации маркетинговой деятельности
  16. Раздел И Формирование рыночных структур ГЛАВА ПЯТАЯ ТРАНСФОРМАЦИЯ НЕРЫНОЧНЫХ ХОЗЯЙСТВЕННЫХ СТРУКТУР В СТРУКТУРЫ РЫНОЧНОГО ТИПА
  17. Функциональные свойства
  18. ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ФУНКЦИОНАЛЬНОГО ПОДХОДА
  19. Функциональный подход
- Бюджетная система - Внешнеэкономическая деятельность - Государственное регулирование экономики - Инновационная экономика - Институциональная экономика - Институциональная экономическая теория - Информационные системы в экономике - Информационные технологии в экономике - История мировой экономики - История экономических учений - Кризисная экономика - Логистика - Макроэкономика (учебник) - Математические методы и моделирование в экономике - Международные экономические отношения - Микроэкономика - Мировая экономика - Налоги и налолгообложение - Основы коммерческой деятельности - Отраслевая экономика - Оценочная деятельность - Планирование и контроль на предприятии - Политэкономия - Региональная и национальная экономика - Российская экономика - Системы технологий - Страхование - Товароведение - Торговое дело - Философия экономики - Финансовое планирование и прогнозирование - Ценообразование - Экономика зарубежных стран - Экономика и управление народным хозяйством - Экономика машиностроения - Экономика общественного сектора - Экономика отраслевых рынков - Экономика полезных ископаемых - Экономика предприятий - Экономика природных ресурсов - Экономика природопользования - Экономика сельского хозяйства - Экономика таможенного дел - Экономика транспорта - Экономика труда - Экономика туризма - Экономическая история - Экономическая публицистика - Экономическая социология - Экономическая статистика - Экономическая теория - Экономический анализ - Эффективность производства -