Функциональная структура.
При наиболее полной функциональной структуре соединяются знания и способности экспертов и высококвалифицированных специалистов для разработки новых логистических процессов. В результате применения этого типа структуры открываются широкие просторы для специалистов по логистике. Штабной персонал, обладающий полномочиями принятия решений, имеет возможность внедрять и контролировать их. Процесс принятия решений ускоряется, так как отпадает необходимость согласования с другими работниками организации.
Существенным недостатком данной структуры является нарушение принципа прямой подотчетности, когда требуется подчинение только одному руководителю, получение приказов, инструкций и указаний только от него. При этом исполнители нижестоящего уровня управления могут руководствоваться полученными распоряжениями в работе, например над логистическим проектом, и в то же время подчиняться распоряжениям штабного персонала. Например, операционный работник. получая соответствующие указания от своего непосредственного руководителя (функциональный менеджер) по общим вопросам выполнения производственного задания, обязан одновременно следовать рекомендациям специалиста по логистике (штабной менеджер).
Штабной работник, участвуя в производстве, может либо завоевать симпатии и лояльность со стороны линейного менеджера, либо, наоборот, вызвать конфронтацию последнего. Тогда могут возникать противоречия в организации и происходить подрыв авторитета. Такой подход приводит к появлению значительного объема работ по координации на уровне высшего руководителя, что лишает функциональную структуру всех преимуществ.Принцип функциональной специализации не противоречит принципу единоначалия и реализуется в функциональных структурах. Их особенность состоит в том, что общее распределение ресурсов и целеполагание входят в полномочия линейных руководителей, а управление процессом достижения поставленных целей в рамках выделенных ресурсов и других ограничений возлагается на руководителей функциональных подразделений.
Функциональная структура представляет собой структуру, построенную по функциональному принципу, базирующуюся на таких функциональных областях логистики, как закупки, материально-техническое обеспечение производства, распределение. В функциональной структуре распределение полномочий осуществляется в соответствии с особенностями решения равнозначных специализированных задач, для решения которых эти полномочия предназначены, т.е. предполагается, что различные аспекты логистического обслуживания потребителей реализуются сотрудниками специализированных функциональных подразделений организаций.
Специализация работников на отдельных функциях логистики делает возможным быстрое накопление ими профессиональных знаний, но в тоже время это может привести к ослаблению связей между работниками организации.
Модель организации, построенной по функциональному принципу, называется функциональной организацией. Она исходит из видов основной деятельности организации: научно-исследовательская деятельность и опытно-конструкторские разработки, производство, сбыт, логистика и административное управление. Она связана с потоком конкретных ресурсов (начиная с закупки сырья и заканчивая сбытом продукции) или с процессом выполнения заказа (от приема заказа в сфере сбыта через осуществление заказа в сфере производства и до представления ресурсов сферой снабжения).
На рис. 20 показано формирование подсистем, исходя из задач деятельности, связанной с потоком ресурсов и с процессом выполнения заказа.
Рис. 20. Образование подсистем.
Отсюда с добавлением таких областей деятельности, как административное управление, выводится основная модель функциональной организации (рис.21).
Рис. 21. Основная модель функциональной организации.
Основная модель функциональной организации может дальше дифференцироваться (рис. 22) в соответствии с тем, создаются ли в ней на второй или на последующих ступенях функциональные подсистемы; подсистемы, связанные с объектом (например, группы изделий или группы деталей); региональные подсистемы (т.е. подсистемы, образованные по территориальным областям деятельности).
Рис. 22. Основная модель функциональной организации.
В качестве практических примеров функциональных организаций могут служить структуры предприятий, выпускающие один продукт.
Поведение функциональной организации имеет некоторые характерные признаки, которые необходимо учитывать при использовании склонность к составлению программ действий; неоднородность элементов организационной структуры, препятствующей внедрению инноваций; выраженная сегментация элементов организационной структуры; перегрузка высшего руководства организации из-за «эффекта камина» («эффект камина» заключается в том, что вопросы, не решенные на операционном уровне, требуют решения на более высоком уровне руководства); ограничение возможности развития персонала организации; недостаточно высокая оценка важности стратегического планирования.
Поскольку создание таких подсистем, как снабжение, производство и сбыт, связано с потоком ресурсов, то можно составить алгоритм процессов, происходящих между этими подсистемами и внутри них.
Программы для решения оперативных задач могут быть организованы здесь через систему встречного прохождения заказов. Эти программы содержат большое количество отдельных решений. Таким образом, деловые отношения между подсистемами сужаются лишь до передачи информации, содержащейся в алгоритме решения.В организационную структуру входят три основные подсистемы: инновационная, охватывающая в основном области научно-исследовательских работ и опытно-конструкторских разработок; информационная, связанная в основном с управлением; оперативная подсистема снабжения, производства и сбыта. Они обуславливают соответственно различные организационные концепции.
Приоритетное положение систем снабжения, производства и сбыта обычно ведет к тому, что целесообразные для этих подразделении организационные принципы (сильная специализация, ярко выраженная формализация, связанные информационные системы, централизованность принятия решений, высокая интенсивность контроля) переносятся и на другие подсистемы. Особенно плохо это сказывается на области исследовательских работ в области логистики как инновационной системы, так как требует практически противоположных методов организации: низкой специализации; освобождения от формализма; несвязанных информационных систем; децентрализации; низкой интенсивности контроля.
Из замкнутости функциональных подсистем снабжения, производства и сбыта почти неизбежно вытекает их склонность к эгоистичному поведению, т.е. к «вытеснению» друг друга и к относительно низкой склонности устанавливать отношения обмена с окружением. Поскольку отдельные подразделения (закупки, производство, сбыт) преследуют собственные критерии оптимизации, эта тенденция может усиливаться и в дальнейшем.
Однако сумма оптимальных решений в отдельных подразделениях не гарантирует оптимизации системы логистического обслуживания в целом. Количество необходимых мероприятий по согласованию, принимаемых на вышестоящем уровне, легко может привести к превышению возможностей руководства организации.
Функциональная модель в отношении принятия решений, в принципе, носит централизованный характер. Возможности децентрализовать принятие решений относительно ограничены, поэтому большая часть решений должна приниматься на верхних уровнях управления организацией. Кроме того, возможное превышение нагрузки на управление организацией может быть вызвано ярко выраженной сегментацией составных систем, их различным структурным выражением, значительными трудностями с созданием частично автономных единиц (центры прибыли), оперирующих на собственных рынках сырья и сбыта, отсутствием промежуточных уровней, координирующих различные аспекты деятельности организации.
В итоге разнообразные и часто незначительные оперативные вопросы, требующие согласования с другими структурными подразделениями, могут регулироваться только на верхних уровнях управления организацией, т.е. как бы затягиваются туда («эффект камина») и приводят к вытеснению стратегических задач. Учитывая действие так называемого закона планирования Грешема («плохие оперативно принятые решения вытесняют качественные планомерно принятые решения»), следует ожидать, что руководство организации будет пренебрегать стратегической составляющей своей деятельности под давлением необходимости решения неотложных будничных оперативных вопросов. Неотложное, но несущественное, вытесняет менее неотложное, но существенное, как, например, формирование будущих стратегических потенциалов развития.
Высокая склонность функциональной модели к обособлению подразделений и централизации приводит к тому, что лишь относительно небольшой круг работников на верхних уровнях руководства берет на себя общую ответственность за организацию. На более низких уровнях все руководящие работники связаны узкой специализацией и зависят от решений руководства. Возможности развития персонала для решения общих задач в этой организационной модели крайне ограничены. Это обусловливает два недостатка функциональной модели в отношении кадровой политики: поднимающиеся на высший уровень управления руководящие кадры в течение долгого времени работали в качестве специалистов в одном из подразделений и обладают лишь ограниченным знанием других функциональных областей и общих взаимосвязей; чем интенсивнее высшее руководство организации ведет поиск неузких (отраслевых) специалистов, а «специалистов-универсалов», тем чаще оно сталкивается со сложностями подготовки смены и преемственности, поскольку общим кругозором обладают обычно лишь руководящие кадры из сферы общего руководства (в частности из области финансов и логистики).
В то время, как способность функциональной модели приспосабливаться к количественным изменениям рынков можно оценить относительно высоко, имеется опасность пренебрежения приспособлением к изменениям в качественном, стратегическом плане.
Это может быть вызвано сильной привязанностью ко всему обычному и традиционному (большая склонность к тому, чтобы все запрограммировать); трудностями в отстаивании собственных интересов со стороны подразделений, связанных с научно-исследовательской работой и опытно-конструкторскими разработками, по сравнению с основными запрограммированными видами деятельности; привычной перегруженностью руководства организации оперативными вопросами в ущерб стратегическому руководству организацией.Функциональная модель, таким образом, таит в себе принципиальную опасность того, что организация слишком сильно будет зависеть от кривой жизненного цикла одного или нескольких немногочисленных продуктов, и хотя, возможно, добьется благодаря им успеха, но может и обанкротиться.
В этой связи рекомендуется постоянно уделять внимание деталям; избегать рискованных решений; тщательно анализировать благоприятные возможности; четко поддерживать баланс различных сил, оказывающих влияние на организацию. Рекомендуется отдавать предпочтение тем видам деятельности, которые приводят к укреплению связей внутри организации. Но не так-то просто преодолеть тенденции к усложнению структуры организации.
Структуры, построенные вокруг функционально специализированных подразделений, являются самой распространенной формой адаптации структуры к стратегии в компаниях с одним предприятием. Форма функциональной специализации изменяется с учетом потребностей-покупателей, видов продукции и технологий. Например, производитель технического инструмента может строить организацию вокруг служб исследований и разработок, производства, контроля над качеством, маркетинга, кадров, финансов и учета. Структура гостиницы может состоять из обслуживающих отделов, ремонтных подразделений, блоков питания, служб организации конференций и особых мероприятий, отдела кадров и системы их подготовки, службы учета. Розничный торговец организует свою компанию с учетом служб закупки, складского хранения, розничной продажи, рекламы и стимулирования сбыта, административных функций. На рис. 23 представлены два типа функционального построения организации.
Рис. 23. Функциональная организационная структура.
Стратегические преимущества функциональной и организационной структур: 1) централизованный контроль стратегических результатов; 2) хорошо подходит для структурирования фирмы с одним покупателем; 3) структура тесно увязана со стратегией с помощью выделения ключевых работ в функциональные подразделения; 4) стимулирует приобретение глубоких специальных знаний; 5) хорошо подходит для развития и компетентности; 6) способствует получению эффекта кривой обучени, связанного с функциональной специализацией; 7) повышает операционную эффективность в случае рутинного повторения работы.
Стратегические недостатки функциональной и организационной структур: 1) чрезмерная фрагментация стратегически важных процессов; 2) способна привести к соперничеству и конфликту между отделами, а не к коллективной работе и сотрудничеству, поэтому генеральный менеджер должен выступать арбитром в реализации функциональной политики; 3) многоступенчатый бюрократический процесс управления и централизованное принятие решений замедляют реакцию организации; 4) затрудняет формирование менеджеров с познаниями в различных функциональных областях, так как продвижение по служебной лестнице происходит в рамках одной функциональной области; 5) ответственность за получение прибыли перемещается к руководителям высшего звена; 6) функциональные специалисты часто придают больше значения тому, что отвечает интересам функциональной области, а не компании в целом, а это «государства в государстве»; 7) функциональная близорукость часто работает против творческого предпринимательства, адаптации к переменам и попыток накопления межфункциональных навыков в ключевых областях.
Применение специализированных функций в качестве основных организационных блоков более всего подходит для компании, где цепь формирования добавленной стоимости складывается из ряда специфических работ, каждая из которых требует достаточно обширных специализированных навыков, опыта и ноу-хау. В таких случаях укомплектование подразделений специалистами представляется привлекательным способом, поскольку можно воспользоваться эффектом кривой обучения или эффектом масштаба; накопить знания о важной бизнес-функции.
Когда новые познания в одной или нескольких функциональных областях повышают операционную эффективность и создают ноу-хау в организации, они становятся основой получения конкурентного преимущества благодаря более низким затратам или уникальной способности. Функциональные структуры вполне удовлетворительно работают до тех пор, пока деятельность, имеющая решающее стратегическое значение, в полной мере соответствует функциональным подразделениям, и существует минимальная потребность в координации между отделами, а высшее руководство способно свести к минимуму соперничество между ними и внедрить дух бригадной работы, доверия и сотрудничества между работниками подразделений.
Функциональной структуре присущи два основных недостатка: чрезмерная функциональная близорукость; распыление стратегически важных бизнес-процессов между традиционными функциональными подразделениями.
Трудно добиться жесткой стратегической координации между руководителями функциональных подразделений, которые «говорят на разных языках» и предпочитают действовать без постороннего вмешательства. Функциональные специалисты склонны концентрировать внимание на деятельности своего подразделения и на приоритетах начальства, не оглядываясь на интересы компании, потребителя или отрасли. Работники функциональных подразделений обычно весьма привержены делу и защищают интересы своих подразделений. Руководителям функциональных подразделений присуща склонность продвигать решения, способствующие росту его благосостояния и влияния в организации (несмотря на важность сотрудничества и интересы компании). Все это создает организационную среду, в которой функциональные подразделения действуют как дымовые трубы, и формируется питательная среда для бюрократических, авторитарных методов принятия решений и узких взглядов на проблемы. Кроме того, в функциональных структурах ограничена способность творчески реагировать на серьезные изменения на рынках и в технологиях. Здесь быстро отвергают идеи и альтернативы, не вписывающиеся в существующую функциональную структуру. Классические функциональные структуры также усугубляют проблему фрагментации процессов в случаях, когда цепь формирования добавленной стоимости в компании включает стратегически важные виды работ, которые по своей природе требуют межфункционального, а не строго функционального подхода. Фрагментация процессов логистического обслуживания потребителей не только затрудняет координацию между подразделениями, но и служит серьезным препятствием на пути приобретения межфункциональных ключевых навыков.
Согласование политики подразделений, функциональная ведомственность и близорукость, а также фрагментация процессов обслуживания потребителей способны наложить серьезное административное бремя на генерального менеджера, который является единственным лицом в структуре организации, обладающим полномочиями разрешать противоречия между функциональными службами и требовать сотрудничества между ними. В функционально построенных организациях генеральный менеджер тратит значительное время и усилия на налаживание контактов между подразделениями, смягчение соперничества между ними, объяснение преимуществ более широких подходов, обеспечение путей сотрудничества и формирования желательных межфункциональных навыков работы. Чтобы добиться успеха, генеральный менеджер обязан жестко и бескомпромиссно требовать, чтобы руководители подразделений действовали в духе команды, а функциональные специалисты работали настолько тесно, насколько это необходимо. В случае отказа от полного сотрудничества следует применять более низкую оценку результативности работы, а возможно, даже назначение на другую работу.
С целью обеспечения должного баланса между функциональным и бригадным подходами формальную функциональную структуру следует дополнить механизмами координации — частым использованием междисциплинарных рабочих групп для выработки процедур координации фрагментированных процессов и стратегически важных работ, системой стимулирования с учетом совместных результатов работы, наделением межфункциональных бригад, располагающих нужными специалистами, соответствующими полномочиями, формированием междисциплинарных групп, призванных навести мосты внутри организации. Вместо того чтобы продолжать распылять взаимосвязанные части логистического процесса обслуживания по разным функциональным подразделениям, а затем пытаться собрать эти куски в одно целое, лучше перестроить работу и сформировать подразделения, где люди, выполнявшие части работы в функциональных подразделениях, сосредотачиваются в рамках одной группы для осуществления процесса в целом. Так поступило руководство компании «Bell Atlantic», когда перестроило обслуживание абонентов междугородной телефонной связи. В рамках функциональной структуры в этой компании, когда клиент из числа предприятий компании просил связать свою телефонную систему с системой междугородной связи, заявка кочевала из отдела в отдел и требовалось от двух до четырех недель для завершения работы. Реорганизовав процесс, руководство компании «Bell Atlantic» собрало работников из различных отделов бригады, которые удовлетворяли заявку клиента в течение нескольких дней, а иногда часов. А так как речь шла о повторяющейся работе — подобные заявки клиентов приходилось выполнять ежедневно — бригады были объединены на постоянной основе в самостоятельный отдел.
Еще по теме Функциональная структура.:
- Функциональная структура
- Функциональные структуры управления
- Линейно-функциональные структуры
- Формирование функциональной структуры управления
- Классификация по функциональной структуре
- Функциональная структура управления Особенности и области применения
- Линейно-функциональная и дивизиональная структуры организации
- Линейно-функциональная и дивизиональная структуры организации
- Понятие, роль и функционально-отраслевая структура картофелепродуктового подкомплекса
- Методика процедуры системы функционального калькулирования(и подсистемы - функционального бюджетирования)
- Концепция функционального менеджмента как методологическое основание функционального калькулирования
- Функциональное бюджетирование как подсистема функционального калькулирования
- Организация функциональной подготовки. Приоритеты функционального и структурного подхода
- Кормовой подкомплекс в системе АПК, его состав и функционально-отраслевая структура, кормовая база животноводства и проблемы ее развития
- Функциональная ориентация в организации маркетинговой деятельности
- Раздел И Формирование рыночных структур ГЛАВА ПЯТАЯ ТРАНСФОРМАЦИЯ НЕРЫНОЧНЫХ ХОЗЯЙСТВЕННЫХ СТРУКТУР В СТРУКТУРЫ РЫНОЧНОГО ТИПА
- Функциональные свойства
- ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ФУНКЦИОНАЛЬНОГО ПОДХОДА
- Функциональный подход