Децентрализованные бизнес-единицы.
Так что если в компании с одним предприятием стандартными блоками организационного построения служат функциональные отделы и географические отделения, то в многофилиальной фирме такими элементами служат отдельные предприятия. Руководство каждой бизнес-единицей делегируется менеджеру предприятия. Подход при этом заключается в предоставлении менеджеру каждой единицы полномочий формулировать и осуществлять бизнес-стратегию, стимулировать их с учетом показателей работы и считать их ответственными за полученные результаты. В этом случае каждая бизнес единица функционирует в качестве самостоятельного центра прибыли, а структура насчитывает те функциональные и географические подразделения, которые соответствуют стратегии предприятия, ключевым работам и операционным требованиям.
Полностью независимые бизнес-единицы создают, однако, организационную проблему для компании, придерживающихся взаимосвязанной диверсификации — отсутствует механизм координации видов деятельности в различных бизнес-единицах.
Может оказаться затруднительным побудить к координации и совместно решать взаимосвязанные вопросы автономных менеджеров бизнес-единиц. Они склонны возражать против того, чтобы на них возлагали ответственность за работу, не подконтрольную им. Чтобы добиться стратегически важных преимуществ в диверсифицированной компании, главный офис должен изобрести внутренний организационный метод обеспечения стратегической координации между взаимосвязанными работами в бизнес-единицах. Один из вариантов заключается в централизации таких функций на уровне компании; например, с помощью создания отдела НИОКР, если существуют смежные технологические и продуктовые проблемы, или особых отделов сбыта в компании для посещения покупателей, приобретающих продукцию нескольких бизнес-единиц; объединения дилерской сети и торгового персонала тесно связанных предприятий или отделов обработки заказов и отгрузки предприятий, у которых одни и те же покупатели, а также путем сосредоточения производства одинаковых компонентов и продук-. тов на немногих, более эффективных предприятиях. Или же должностные лица компании могут разработать премиальные системы, стимулирующие совместную работу менеджеров бизнес-единиц для достижения всех преимуществ, которые дает стратегическая увязка. Если такое согласование стратегических позиций предполагает обмен навыками и/или технологиями между предприятиями, то компания может переводить соответствующих специалистов из одной единицы в другую и сформировать бригады из работников разных предприятий для обмена технологиями, ноу-хау и взаимосвязанными навыками.Типичная структура организации, основанная на наличии предприятий, выпускающих различную продукцию, а также присущие ей стратегические преимущества и недостатки представлены на рис. 30.
Рис. 30. Децентрализованная организационная структура, построенная по видам деятельности.
Стратегические преимущества децентрализованной организационной структуры: 1) обеспечивает логичный действенный метод децентрализации ответственности и делигирования полномочий в деверсифи-цированных организациях; 2) хозяйственная стратегия формируется с учетом конкретных условий работы каждого предприятия; 3) каждая хозяйственная единица имеет возможность определить свою систему формирования стоимости, ключевые работы и функциональные требования; 4) позволяет главному должностному лицу заниматься стратегическими проблемами компании в целом; 5) четко возлагает ответственность за прибыли/убытки на плечи менеджеров хозяйственных единиц.
Стратегические недостатки децентрализованной организационной структуры: 1) может привести к дорогостоящему дублированию штатных функций на уровне компании и ее бизнес-единиц, что увеличивает накладные расходы; 2) возникает проблема, принятие каких решений централизовать и каких децентрализовать (менеджерам предприятий требуются полномочия, чтобы выполнять свои задачи, но так. чтобы руководство компании не утратило контроль за ключевыми решениями бизнес-единиц; 3) способно привести к чрезмерному соперничеству вокруг ресурсов и внимания компании; 4) самостоятельность предприятий/отделений затрудняет координацию взаимосвязанных видов деятельности в различных хозяйственных единицах, а тем самым в какой-то также и получение преимуществ, возможных в результате стратегической координации; 5) руководство компании попадает в сильную зависимость от менеджеров бизнес-единиц; 6) менеджеры компании могут утратить контакт с положением в бизнес-единицах и неожиданно столкнуться с возникшими проблемами, не зная, как их решить.
Еще по теме Децентрализованные бизнес-единицы.:
- Специфика оценки бизнес-направлений и бизнес-единиц в системе управления стоимостью предприятия
- 2.3.1. Регламент бюджета бизнес-единиц
- Задание целей бизнес-единицы
- Определение масштабов деятельности бизнес-единицы
- Экономическая единица (бизнес-процесс)
- Экономическая единица (бизнес-процесс)
- ПЛАНИРОВАНИЕ НА УРОВНЕ БИЗНЕС- ЕДИНИЦ
- Оценка налоговых ставок для бизнес-единиц
- Определение бизнес-единиц и их денежных потоков
- Формулирование стратегии на уровне бизнес-единиц
- Стратегия бизнес-единицы: стремление к достижению конкурентного преимущества
- Централизованные и децентрализованные структуры
- Цели материнской компании и бизнес-единицы
- Стратегия децентрализованного регулирования
- Определение структуры капитала и затрат на капиталдля бизнес-единиц
- Модели структуры управления взаимоотношениями корпоративного центра и бизнес-единиц