<<
>>

Децентрализованные бизнес-единицы.

Группировка работ в соот­ветствии с их видом и товарными признаками была наиболее часто при­меняемым организационным приемом диверсифицированных компаний на протяжении последних 70 лет («DuPont», «General Motors»).
Само­стоятельные продуктовые отделения возникали потому, что в результате диверсификации работа функционально специализированного менедже­ра становилась чрезвычайно сложной. Достаточно представить себе за­дачу руководителя производства и его штабных работников, которым поручено ведать, скажем, 50 различными заводами, применяющими 20 различных технологий для выпуска 30 разных продуктов 8 различных отраслей. В многоотраслевой компании линия руководства практически идет от главного офиса к каждому предприятию и далее к функциональ­ной области внутри предприятия, а не от главной конторы к функцио­нальной области (объединенной для всех предприятий).

Так что если в компании с одним предприятием стандартными бло­ками организационного построения служат функциональные отделы и географические отделения, то в многофилиальной фирме такими элемен­тами служат отдельные предприятия. Руководство каждой бизнес-единицей делегируется менеджеру предприятия. Подход при этом за­ключается в предоставлении менеджеру каждой единицы полномочий формулировать и осуществлять бизнес-стратегию, стимулировать их с учетом показателей работы и считать их ответственными за полученные результаты. В этом случае каждая бизнес единица функционирует в ка­честве самостоятельного центра прибыли, а структура насчитывает те функциональные и географические подразделения, которые соответст­вуют стратегии предприятия, ключевым работам и операционным требо­ваниям.

Полностью независимые бизнес-единицы создают, однако, организа­ционную проблему для компании, придерживающихся взаимосвязанной диверсификации — отсутствует механизм координации видов деятель­ности в различных бизнес-единицах.

Может оказаться затруднительным побудить к координации и совместно решать взаимосвязанные вопросы автономных менеджеров бизнес-единиц. Они склонны возражать против того, чтобы на них возлагали ответственность за работу, не подкон­трольную им. Чтобы добиться стратегически важных преимуществ в ди­версифицированной компании, главный офис должен изобрести внут­ренний организационный метод обеспечения стратегической координа­ции между взаимосвязанными работами в бизнес-единицах. Один из ва­риантов заключается в централизации таких функций на уровне компа­нии; например, с помощью создания отдела НИОКР, если существуют смежные технологические и продуктовые проблемы, или особых отделов сбыта в компании для посещения покупателей, приобретающих продук­цию нескольких бизнес-единиц; объединения дилерской сети и торгово­го персонала тесно связанных предприятий или отделов обработки зака­зов и отгрузки предприятий, у которых одни и те же покупатели, а также путем сосредоточения производства одинаковых компонентов и продук-. тов на немногих, более эффективных предприятиях. Или же должност­ные лица компании могут разработать премиальные системы, стимули­рующие совместную работу менеджеров бизнес-единиц для достижения всех преимуществ, которые дает стратегическая увязка. Если такое со­гласование стратегических позиций предполагает обмен навыками и/или технологиями между предприятиями, то компания может переводить со­ответствующих специалистов из одной единицы в другую и сформиро­вать бригады из работников разных предприятий для обмена техноло­гиями, ноу-хау и взаимосвязанными навыками.

Типичная структура организации, основанная на наличии предпри­ятий, выпускающих различную продукцию, а также присущие ей страте­гические преимущества и недостатки представлены на рис. 30.

Рис. 30. Децентрализованная организационная структура, построенная по видам деятельности.

Стратегические преимущества децентрализованной организацион­ной структуры: 1) обеспечивает логичный действенный метод децен­трализации ответственности и делигирования полномочий в деверсифи-цированных организациях; 2) хозяйственная стратегия формируется с учетом конкретных условий работы каждого предприятия; 3) каждая хо­зяйственная единица имеет возможность определить свою систему фор­мирования стоимости, ключевые работы и функциональные требования; 4) позволяет главному должностному лицу заниматься стратегическими проблемами компании в целом; 5) четко возлагает ответственность за прибыли/убытки на плечи менеджеров хозяйственных единиц.

Стратегические недостатки децентрализованной организационной структуры: 1) может привести к дорогостоящему дублированию штат­ных функций на уровне компании и ее бизнес-единиц, что увеличивает накладные расходы; 2) возникает проблема, принятие каких решений централизовать и каких децентрализовать (менеджерам предприятий требуются полномочия, чтобы выполнять свои задачи, но так. чтобы ру­ководство компании не утратило контроль за ключевыми решениями бизнес-единиц; 3) способно привести к чрезмерному соперничеству во­круг ресурсов и внимания компании; 4) самостоятельность предпри­ятий/отделений затрудняет координацию взаимосвязанных видов дея­тельности в различных хозяйственных единицах, а тем самым в какой-то также и получение преимуществ, возможных в результате стратегиче­ской координации; 5) руководство компании попадает в сильную зави­симость от менеджеров бизнес-единиц; 6) менеджеры компании могут утратить контакт с положением в бизнес-единицах и неожиданно столк­нуться с возникшими проблемами, не зная, как их решить.

<< | >>
Источник: Миротин Л.Б., Чубуков А.Б., Ташбаев Ы.Э.. Логистическое администрирование: Учебное пособие. 2003

Еще по теме Децентрализованные бизнес-единицы.:

  1. Специфика оценки бизнес-направлений и бизнес-единиц в системе управления стоимостью предприятия
  2. 2.3.1. Регламент бюджета бизнес-единиц
  3. Задание целей бизнес-единицы
  4. Определение масштабов деятельности бизнес-единицы
  5. Экономическая единица (бизнес-процесс)
  6. Экономическая единица (бизнес-процесс)
  7. ПЛАНИРОВАНИЕ НА УРОВНЕ БИЗНЕС- ЕДИНИЦ
  8. Оценка налоговых ставок для бизнес-единиц
  9. Определение бизнес-единиц и их денежных потоков
  10. Формулирование стратегии на уровне бизнес-единиц
  11. Стратегия бизнес-единицы: стремление к достижению конкурентного преимущества
  12. Централизованные и децентрализованные структуры
  13. Цели материнской компании и бизнес-единицы
  14. Стратегия децентрализованного регулирования
  15. Определение структуры капитала и затрат на капиталдля бизнес-единиц
  16. Модели структуры управления взаимоотношениями корпоративного центра и бизнес-единиц
- Бюджетная система - Внешнеэкономическая деятельность - Государственное регулирование экономики - Инновационная экономика - Институциональная экономика - Институциональная экономическая теория - Информационные системы в экономике - Информационные технологии в экономике - История мировой экономики - История экономических учений - Кризисная экономика - Логистика - Макроэкономика (учебник) - Математические методы и моделирование в экономике - Международные экономические отношения - Микроэкономика - Мировая экономика - Налоги и налолгообложение - Основы коммерческой деятельности - Отраслевая экономика - Оценочная деятельность - Планирование и контроль на предприятии - Политэкономия - Региональная и национальная экономика - Российская экономика - Системы технологий - Страхование - Товароведение - Торговое дело - Философия экономики - Финансовое планирование и прогнозирование - Ценообразование - Экономика зарубежных стран - Экономика и управление народным хозяйством - Экономика машиностроения - Экономика общественного сектора - Экономика отраслевых рынков - Экономика полезных ископаемых - Экономика предприятий - Экономика природных ресурсов - Экономика природопользования - Экономика сельского хозяйства - Экономика таможенного дел - Экономика транспорта - Экономика труда - Экономика туризма - Экономическая история - Экономическая публицистика - Экономическая социология - Экономическая статистика - Экономическая теория - Экономический анализ - Эффективность производства -