<<
>>

Децентрализация и создание отделений

Проблема делегирования полномочий связана с проблемой децентра­лизации. Децентрализацию можно понимать как систематическое деле­гирование полномочий всем подразделениям организации, а централиза­цию — как тенденцию лишать этих полномочий.

Организация, высшее руководство которой считает ее децентрализо­ванной, может показаться постороннему или работникам нижестоящих уровней в высшей степени централизованной. Л. Аллен проводит разли­чия между децентрализацией и созданием отделений. Он считает, что хо­тя создание отделений способствует децентрализации, эти процессы мо­гут идти и независимо друг от друга.

Отделению не может быть предоставлена абсолютная автономия. Как утверждает Л. Аллен, «отделению не может быть позволено вести компанию к банкротству или расти в ущерб фирме как единому цело­му».

Центральный аппарат управления должен утверждать цели каждого отделения, так как они должны соответствовать общим целям; утвер­ждать структуру отделения и кандидатов на «ключевые» посты; контро­лировать наличные денежные средства, патенты и финансы. Преимуще­ства от концентрации полномочий у центрального руководства следует сопоставить с потерями от недостаточной координации на нижних уров­нях.

Такой принцип делегирования полномочий имеет ряд преимуществ. Это — экономия на масштабах деятельности. Так, автомобильная компа­ния может иметь отделения, производящие различные типы автомоби­лей, и если большинство автомобилей собирается из взаимозаменяемых частей, центральное руководство может оставить за собой контроль над разработкой моделей.

Далее это — координация. Реклама может быть централизована, с тем чтобы использовать преимущества координированной в масштабах всей страны крупномасштабной рекламы.

Характер деятельности. Все переговоры с профсоюзами об условиях работы и оплаты труда могут вестись, центральным руководством.

Однако всегда имеется опасность, что при сохранении полномочий за центром действия местных менеджеров будут ограничены только под­держанием установленного порядка, изменение которого утверждается другими.

Чем выше степень централизации, тем больше вероятность проволочек в принятии решений.

Пример. Одна компания учредила центральный отдел снабжения (ЦОС), но ввела ограничения.

Для обеспечения гибкости снабжения фабрикам делегируются определен­ные права; они могут, но не обязаны пользоваться ими. Они уполномочены делать:

а) небольшие заказы стоимостью не более 100 швейцарских фр.;

б) срочные заказы в чрезвычайных случаях, например, в случае угрозы ос­тановки производства;

в) заказы на мебель и оборудование для квартир, принадлежащих компа­нии;

г) заказы на подписные издания и книги:

д) заказы на садовый инвентарь;

е) заказы на личные приобретения работников.

Они также уполномочены приобретать полуфабрикаты непосредственно у артелей инвалидов (например, у слепых).

Делегирование этих прав является основой для нормальных взаимо­отношений производства с ЦОС.

Степень диверсификации производства является основным фактором, определяющим группировку по отделениям, С другой стороны, степень взаимозависимости отделений влияет на глубину децентрализации. Если организация состоит из ряда независимых производств, возможна мак­симальная децентрализация. Так, А. Чандлер установил, что компании, стремящиеся к росту в рамках одной отрасли, склонны сохранять функ­циональную централизованную организацию, в то время как диверсифицированная компания организует децентрализованные отделения по продуктам или по географическому признаку. Точнее говоря, если под­разделения или отделения не используют одни и те же ресурсы или не выходят на один рынок; не связаны друг с другом по технологической цепи; работают только на свои собственные цели, согласованные с об­щими целями компании, — тогда эти отделения могут рассматриваться в значительной степени как автономные и быть децентрализованы.

С другой стороны, чем ниже степень автономности, тем выше необ­ходимость координации и контроля. Иначе говоря, чем больше взаимо­зависимость, тем больше необходимость централизованной координа­ции.

Чем более сходны отделения, тем больше возможность получения экономии от увеличения масштабов деятельности при централизации. Однако многое зависит также от компетентности менеджеров отделе­ний, поскольку более активные и грамотные скорее получают большие права.

Один из вариантов децентрализации, принятый компанией «Джене­рал моторе», назван «централизованная координация и децентрализован­ное руководство». При таком варианте каждое отделение представляет собой центр прибыли, но центральные штабные службы обеспечивают централизованную координацию, исходя из общей политики компании. В целом здесь элемент централизации преобладает. С другой стороны, в компании-конгломерате, где взаимозависимость между отделениями не­значительна, штаб-квартира просто следит за тем, чтобы отделения пол­ностью использовали свои ресурсы и чтобы их планы были обоснованны и осуществимы. Иначе говоря, отделения утверждают в штаб-квартире компании основные проекты инвестиций, изменения рынков и продук­ции, назначения на ключевые посты.

Наряду с определением полномочий существует концепция ответст­венности. Как говорит А. Файоль, «полномочия не должны рассматри­ваться отдельно от ответственности, т.е. в отрыве от вознаграждений или наказаний, сопровождающих осуществление власти. Ответственность есть следствие полномочий, это их естественное следствие, по-существу, двойник, и там, где осуществляются полномочия, возникает ответствен­ность».

Под ответственностью может подразумеваться обязательство осу­ществлять некоторые виды деятельности с полной подотчетностью за эффективность их выполнения. Так, Г. Кунц и С. Доннелл определяют ответственность как «долг подчиненного, которому вышестоящее ли­цо поручило выполнять необходимую работу». Однако Л. Аллен оп­ределяет ответственность просто как умственную и физическую дея­тельность, ожидаемую от человека. Если ответственность определять в первом смысле, тогда она не может быть делегирована, так как пе­редача ее вниз по иерархии просто создает дополнительную ответст­венность, но не освобождает от нее передающего.

Если же ответст­венность определять просто как обязанность, тогда она, очевидно, может быть передана. В данном разделе используется первое опреде­ление. поэтому об ответственности говорится как о создаваемой, а не как о делегируемой.

Особое внимание определению ответственности руководителя уделя­ет классическая школа. Подчеркивается значение ее письменного закре­пления. Например, Э. Бреч пишет: «Распределение ответственности ру­ководителей, составляющее структуру организации, должно быть всегда зафиксировано в виде должным образом составленных формулировок — должностных положений или инструкций. Это единственное практиче­ское средство делегирования полномочий, единственный эффективный путь ознакомления с кругом обязанностей и взаимосвязей как тех долж­ностных лиц, кого эти инструкции непосредственно касаются, так и всех других, вместе составляющих руководство организации».

Беннег различает должностные инструкции для руководящего работ­ника и описания работ, необходимые на уровне исполнителя: «...В пер­вых значительно меньше внимания уделяется тому, как человек должен выполнять свою работу (свои каждодневные задачи и обязанности), и больше внимания — обязанностям должностного лица, вкладу, который он вносит в процветание организации, и влиянию, оказываемому на ее деятельность. Инструкции обычно составляют в более общих выражени­ях, стремясь уделять большее внимание взаимосвязям и границам пол­номочий (местоположению данной должности в организационной струк­туре), а не внутреннему содержанию обязанностей отдельной должност­ной позиции».

Существует ряд аргументов в пользу должностных инструкций или положений.

Нечеткое распределение ответственности приводит к путанице, вза­имным обвинениям, служебным конфликтам. Считается, что эти опасно­сти перевешивают вероятность того, что должностные положения оставят лазейку для невыполнения некоторых работ из-за неточного опреде­ления обязанностей.

До тех пор пока человек не знает своих обязанностей, несправедливо возлагать на него ответственность за неисполнительность.

Инструкции могут быть использованы не только для определения за­дач, полномочий и обязанностей, но и для сравнения работ с целью оп­ределения шкалы оплаты и предвидения потребности в руководящих кадрах.

Четкое распределение обязанностей может ограничить вмешательство вышестоящих лиц. Подробные должностные инструкции могут исполь­зоваться как для распределения задач, так и как средство обучения во время переподготовки кадров. Когда работнику известно, чего от него ждут, он находится под менее строгим контролем. У его непосредствен­ных руководителей меньше оснований для вмешательства в его работу. Это дает работнику ощущение уверенности, достаточное для формиро­вания собственных методов выполнения работы, отвечающих в то же время требованиям официальной инструкции. Таким образом, должност­ные инструкции упрощают делегирование полномочий и препятствуют тому типу сверхруководства, который проявляется в необоснованном вмешательстве руководителя в работу подчиненного. У последнего име­ются изложенные в письменной форме полномочия для сопротивления подобного рода сверхруководству».

Беннет приводит следующие разделы служебных инструкций:

1. Функция (иногда называемая «Цель работы», «Основная функция» и «Цель»). Этот раздел служит для общего описания рассматриваемой должности и содержит краткое и четкое изложение основных задач.

2. Служебные обязанности и/или ответственность (другие назва­ния: «Главные», «Специфические» или «Основные служебные обязанно­сти и/или ответственность», «Основные виды деятельности»). В этом разделе перечисляются основные конкретные обязанности и виды ответ­ственности данного должностного лица.

3. Полномочия (или «Границы полномочий»). Этот раздел устанав­ливает границы, в которых исполнитель может действовать при выпол­нении своих обязанностей. В нем характеризуется точная степень власти или полномочий должностного лица. Некоторые называют этот раздел «хартией», или «грамотой о полномочиях», в соответствии с которой ра­ботает руководитель.

Так как многие компании считают, что ответствен­ность и полномочия взаимозависимы, разделы «Служебные обязанности и ответственность» и «Полномочия» во многих описаниях объединяются в один большой раздел.

4. Взаимосвязи (их также называют «Организационные», «Отчет­ные» или «Рабочие отношения», «Осуществляемое руководство»). Этот раздел описывает взаимоотношения, жизненно важные для выполнения работы руководителем. Иногда описание ограничивается взаимосвязями в пределах организации: на одном уровне с данным должностным лицом, с вышестоящими руководителями и подчиненными.

5. Другие разделы. В некоторых инструкциях содержатся разделы, назначение которых — помочь оценить выполняемую должностным ли­цом работу. Чаще всего они называются «Стандарты исполнения».

Стандарты исполнения обычно имеют:

1) заголовок, который должен включать название должности, перед кем ответствен, шифр (код) должности, кем утверждена, дату утвержде­ния;

2) перечень основных обязанностей под названием «Ответствен за...»;

3) раздел, называемый «Специальные обязанности», определяющий задачи, стоящие несколько в стороне от главной сферы деятельности, но требующие особого внимания;

4) ограничения — перечень тех вопросов, которые непосредственно относятся к сфере деятельности данного руководителя, но для решения которых у него нет полномочий или решением которых он не должен за­ниматься, так как ими занимаются другие;

5) список непосредственных подчиненных;

6) перечень функциональных контактов с другими руководителями или штабными службами, с которыми он должен контактировать для ко­ординации деятельности в общих областях;

7) перечень всех комитетов, в которых руководитель должен состоять в качестве постоянного члена, кооптированного члена или члена без пра­ва голоса.

Пример. Президент Ф. Рузвельт отказался распределить формальную от­ветственность между учреждениями его правительства. Это привело к кон­фликтам, которые могли быть разрешены только самим президентом. Благо­даря этому он всегда был в курсе того, что происходит в его правительственном аппарате. Конечно, у президента могли быть и другие причины держать подчиненных в состоянии неопределенности, поскольку это способствует уве­личению власти президента. Этот прием применяется и в бизнесе

Недостатками должностных инструкций является их неадекватность действительности. В немногих из них говориться о целях должности, еще реже — о том, как будет оцениваться выполнение работы. Недоста­точно внимания уделяется процессу принятия решений, поэтому многие положения инструкций не позволяют однозначно определить, какие пол­номочия делегированы данному должностному лицу, а какие остаются за вышестоящим руководителем. Если руководитель должен «одобрить» решение или утвердить его, если политика организации определяет цели, пути и средства принятия решения, если решение должно быть согласо­вано с несколькими людьми, то какие же именно полномочия по приня­тию решений переданы подчиненному?

Должностные положения и инструкции вызывают много споров. Не всякая организация подобна «Дженерал моторс», в которой должностной контроль осуществляется даже над президентом. Некоторые выступают против должностных инструкций на том основании, что большая форма­лизация организации делает ее менее гибкой, в то время как именно гиб­кость может оказаться первоочередной потребностью.

Приведем примерную схему ответственности.

Должность — директор по сбыту.

Кому подчиняется — исполнительному директору.

Ответственен за:

1) общее руководство и координацию отделов сбыта и рекламы;

2) доведение политики и решений совета директоров до руководства отделов сбыта и рекламы;

3) разъяснение политики совета директоров руководству отделов рек­ламы и сбыта, когда эта политика неясна;

4) обеспечение того. чтобы действия подчиненных не выходили за рамки политики, утвержденной советом директоров:

5) периодическую проверку организации работы отделов сбыта и рек­ламы с целью минимизации издержек;

6) представление на одобрение совета директоров таких изменений в политике сбыта, рекламы или распределения, которые диктуются резуль­татами исследований или изменениями условии сбыта.

7) представление совету директоров отчетов о текущем положении в области сбыта и анализ эффективности политики сбыта и рекламы.

Специальные служебные обязанности:

1) подготовка бюджетов — затрат на сбыт и рекламу;

2) переговоры и установление контактов с агентами по рекламе для обеспечения максимальной отдачи от затрат на рекламу;

3) выполнение обязанностей члена совета директоров

Непосредственные подчиненные — управляющий по сбыту; управ­ляющий рекламой, управляющий делами, руководитель исследований по сбыту.

<< | >>
Источник: Миротин Л.Б., Чубуков А.Б., Ташбаев Ы.Э.. Логистическое администрирование: Учебное пособие. 2003

Еще по теме Децентрализация и создание отделений:

  1. 10.2 РЕГИОНАЛЬНЫЕ ОТДЕЛЕНИЯ ФКЦБ
  2. 2.2. Теорема отделения
  3. ПЛАНИРОВАНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРОИЗВОДСТВЕННОГО ОТДЕЛЕНИЯ
  4. Отделение сигнала от шумовых помех
  5. Децентрализация
  6. МАРКЕТИНГ КАК ПРЕДПЛАНОВАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ ПРОИЗВОДСТВЕННОГО ОТДЕЛЕНИЯ
  7. 3.1. Децентрализация
  8. Централизация и децентрализация
  9. Баланс централизации и децентрализации
  10. Централизация — децентрализация
  11. Организационная структура и децентрализация
  12. Соотношение «централизация / децентрализация»
  13. Организационная с груктура и децентрализация
  14. ГЛАВА 17 ВЫБОР СИСТЕМЫ: ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ И ТРАНСФЕРТНОЕ ЦЕНООБРАЗОВАНИЕ
  15. От децентрализации к наделению полномочиями
  16. ПРИМЕРНАЯ ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯНАЧАЛЬНИКА ОТДЕЛА (ОТДЕЛЕНИЯ] ДОКУМЕНТАЦИОННОГООБЕСПЕЧЕНИЯ ТАМОЖЕННОГО ОРГАНА
- Бюджетная система - Внешнеэкономическая деятельность - Государственное регулирование экономики - Инновационная экономика - Институциональная экономика - Институциональная экономическая теория - Информационные системы в экономике - Информационные технологии в экономике - История мировой экономики - История экономических учений - Кризисная экономика - Логистика - Макроэкономика (учебник) - Математические методы и моделирование в экономике - Международные экономические отношения - Микроэкономика - Мировая экономика - Налоги и налолгообложение - Основы коммерческой деятельности - Отраслевая экономика - Оценочная деятельность - Планирование и контроль на предприятии - Политэкономия - Региональная и национальная экономика - Российская экономика - Системы технологий - Страхование - Товароведение - Торговое дело - Философия экономики - Финансовое планирование и прогнозирование - Ценообразование - Экономика зарубежных стран - Экономика и управление народным хозяйством - Экономика машиностроения - Экономика общественного сектора - Экономика отраслевых рынков - Экономика полезных ископаемых - Экономика предприятий - Экономика природных ресурсов - Экономика природопользования - Экономика сельского хозяйства - Экономика таможенного дел - Экономика транспорта - Экономика труда - Экономика туризма - Экономическая история - Экономическая публицистика - Экономическая социология - Экономическая статистика - Экономическая теория - Экономический анализ - Эффективность производства -