<<
>>

Одинаковое отношение к успехам и неудачам

Хорошие руководители нечасто используют такие понятия, как «успех» и «неудача». Они понимают, что награждение °Дних сотрудников и наказание других скорее создает про блемы, чем их решает.
Поэтому они одинаково относятся и к успеху, и к неудаче. Иногда такой подход вызывает неприятие: «Одинаково относиться и к успеху, и к неудаче? Это странно. Почему бы не наградить сотрудника, добившегося успеха, или хотя бы не похвалить его? И даже если я не браню кого-либо за неудачу, почему я должен ее игнорировать?» Увы, нет. Мы предлагаем совершенно иной подход. Во время Олимпийских соревнований по волейболу после любого мяча — пропущенного или забитого — все члены команды пожимают друг другу руки. Как бы ни сыграл игрок, он все равно чувствует поддержку остальных членов команды. К успеху и неудаче здесь относятся одинаково. Воспользуемся этим сравнением, чтобы показать, как должен вести себя хороший руководитель. Хорошие тренеры спокойно относятся и к победе, и к поражению. Дон Шула говорил: «Поражения меня не удручают, а успех не кружит мне голову». Подобную тактику мы рекомендуем и менеджерам. Лучшие из них ее уже усвоили. Вместо того чтобы гнаться за «успехом», они сосредоточиваются на накоплении интеллектуального капитала: опыта, знаний и творческих способностей своих сотрудников. Как? Благодаря со-участию. Они не раздают комплименты подчиненным, а проявляют искренний интерес к их работе — иными словами, со-участвуют в ней. Они не оценивают, а стараются понять смысл работы и раскрыть его подчиненным. Они видят место конкретного проекта в деятельности всей компании, могут рассказать о его предыстории, применяемых методах и технологиях, а также ставить задачи и советовать, какие последующие шаги стоит предпринять. Это больше похоже на сотрудничество, чем на обычный контроль. Хорошие руководители интересуются деятель ностью подчиненных, поддерживают их, задают уместные вопросы: «Как продвигается проект?», «Какие возникают проблемы?», «Планировали ли вы «привязать» новый продукт к старому, используя ту же цветовую гамму?», «Нужно ли искать для него новые рынки сбыта?», «Давайте заглянем вперед и представим, во что превратится ваш проект в будущем.
В каком направлении нам стоит работать? Какими вы видите следующие шаги?». При таком отношении к делу полученный опыт значит больше, чем успех или неудача проекта. Когда между руководителем и сотрудником завязываются подобные беседы, работа увлекает их не меньше, чем игра спортсменов. Мысли об успешности проекта отходят на второй план, теперь первостепенное значение обретает сама работа. Со временем благодаря подобным беседам создается новая рабочая атмосфера, в которой новаторство приветствуется. Это не означает, что крупные достижения не должны вызывать аплодисментов и следует мириться с повторением одних и тех же очевидных ошибок. Нет, ошибки извинительны только в том случае, если человек действительно сделал все, что мог, и все-таки потерпел поражение. Вовлекаясь в работу, руководители забывают обо всем остальном. И тогда умение слушать значит для них больше, чем умение говорить. Стремясь к переменам к лучшему, они стимулируют своих подчиненных искренним интересом к их работе. Исследования показывают, что творчеству сотрудников способствует не столько свобода действий, сколько со-участие руководителя. Никакой стимул не может сравниться с его энтузиазмом и заинтересованностью. Известные новаторы — Эдисон, Кеттеринг, братья Уотсоны, Уильям Макнайт из «ЗМ» — прославились благодаря своему горячему интересу к работе своих сотрудников и участию в °бсуждении их проектов. Ничто не поднимает произво дительность труда и моральный дух сотрудников так, как со-участие. «Эдисон делал работу интересной, — признавался механик и чертежник, пятьдесят лет проработавший под руководством великого изобретателя. — Он давал мне возможность почувствовать, что я не рядовой рабочий, что мы вместе делаем одно большое дело». Новый способ организации труда рождается тогда, когда руководители принимают непосредственное участие в работе своих подчиненных и отказываются от традиционных представлений об успехе и неудаче. Этапы инновационного процесса — и удачные, и неудачные — становятся для них равнозначными.
Они меньше оценивают и больше анализируют. В интервью газете «New York Times» Лоуренс Боссиди, в то время — глава компании «Allied Signal», сказал, что предпочитает принимать на работу менеджеров, ранее потерпевших провал. По его мнению, неудачи следует не критиковать, а анализировать. Нужно спросить себя: почему так случилось? Какой урок можно из этого извлечь? Иногда приходится признавать свою вину в провале того или иного проекта. Отсюда вывод: «Не будем наступать на те же грабли при разработке нового продукта». Вместо того чтобы использовать «внешние» стимулы похвалы и критики, хорошие руководители стремятся узнать, чем живут их подчиненные, пытаются вникнуть в их проблемы и составить свое представление о надеждах и разочарованиях в коллективе. Они стараются понять, на что способны их сотрудники. Что, меньше хвалить? Но разве нас не учили не скупиться на комплименты? Да, учили. Однако психологи, изучавшие эффективность похвалы, сомневаются в ее значимости. Похвала, как и критика, может деморализовать работника — он начинает подозревать, что им манипулируют и хотят от него слишком многого. Исследования показывают, что дети теряют интерес к игре- как только их начинают награждать за участие в ней, пусть даже комплиментами. Одно исследование продемонстрировало, что студенты, которых хвалят меньше, лучше проводят самостоятельные эксперименты. Вот почему многие преподаватели вместо небрежной похвалы предпочитают задавать вопросы и получать ответы — то есть проявлять действительный интерес к работе студентов, а не расточать им комплименты. Вместо того чтобы сказать: «Молодец!», они скромно замечают: «О, Вы решили использовать здесь жидкий азот?» Такой комментарий демонстрирует живую заинтересованность, и потому его ценят больше, чем похвалу. Искренняя заинтересованность — лучший стимулятор, чем стандартные комплименты. Похвала может вызвать у работника чувство разочарования. Однако ее отсутствие, как и отсутствие ожидаемой прибавки к зарплате, удручает его еще больше.
Руководителю, единожды похвалившему сотрудника, приходится хвалить его постоянно. Если же руководитель действительно проявляет искренний интерес к работе своих подчиненных, необходимость в комплиментах отпадает. Как и лучшие из преподавателей, хорошие руководители понимают, насколько ценен личный интерес к делам своих работников. Но понять — еще не значит действовать правильно. Искренний интерес может потребовать от руководителя гораздо большего времени, чем те одиннадцать минут, которые он, в среднем, посвящает каждому работнику. Поэтому следует внимательно выбирать, на кого именно тратить свое время. Участие в делах работника — занятие ответственное и рискованное, ибо тем самым руководитель может поставить под удар свой авторитет. Чем более Руководитель вовлечен в дела своих подчиненных, тем сложнее прибегать к критике, когда это действительно нужно. Такие профессиональные отношения, так же как и дружба, мешают исполнять административные функции. Мудрость заключается в том, чтобы научиться принимать участие в работе сотрудника, не допуская при этом излишней фамильярности. Руководители относятся к подобной тактике настороженно, потому что сотрудничество с подчиненными влечет непредсказуемые последствия и может вызывать вопросы, которых руководитель предпочел бы избежать. С другой стороны, сотрудничество приводит к новым открытиям. Именно на этой зыбкой почве и «произрастают» самые крупные успехи и неудачи. Хорошие руководители сотрудничают с теми, кто испытал большие победы и поражения, и рассматривают успех и неудачу как опыт, который нужно изучать, чтобы двигаться дальше.
<< | >>
Источник: Фарсон Р., Кейес Р. (2006). Парадоксы лидерства. 2006

Еще по теме Одинаковое отношение к успехам и неудачам:

  1. За пределами успехов и неудач
  2. Кажущиеся успехи и неудачи
  3. Успех кроется в неудаче
  4. Неудача кроется в успехе
  5. Менеджмент, не ведающий успехов и неудач
  6. Успех под маской неудачи
  7. Неудачи после успехов
  8. Психологический аспект неудач после успеха
  9. 4.1 А СУДЬИ КТО? АНАЛИЗ УСПЕХОВ И НЕУДАЧ ПО ЛИЧНЫМ ПРОЕКТАМ
  10. ТЕРПИМОЕ ОТНОШЕНИЕ К НЕУДАЧАМ
  11. Позитивный успех или позитивная неудача?
  12. Предположение 2. Все инвесторы одинаковы Теория
  13. 6. Рынки одинаковы везде и во все времена
  14. §78. Влияние различных условий использования на амортизацию одинаковых инструментов
- Антикризисное управление - Деловая коммуникация - Документоведение и делопроизводство - Инвестиционный менеджмент - Инновационный менеджмент - Информационный менеджмент - Исследование систем управления - История менеджмента - Корпоративное управление - Лидерство - Маркетинг в отраслях - Маркетинг, реклама, PR - Маркетинговые исследования - Менеджмент организаций - Менеджмент персонала - Менеджмент-консалтинг - Моделирование бизнес-процессов - Моделирование бизнес-процессов - Организационное поведение - Основы менеджмента - Поведение потребителей - Производственный менеджмент - Риск-менеджмент - Самосовершенствование - Сбалансированная система показателей - Сравнительный менеджмент - Стратегический маркетинг - Стратегическое управление - Тайм-менеджмент - Теория организации - Теория управления - Управление качеством - Управление конкурентоспособностью - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения - Финансовый менеджмент - ЭКОНОМИКА ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ -