<<
>>

С каким полом связывается лидерская роль?

  Гендерный стереотип: лидером должен быть мужчина (и на работе, и в семье); ему приписываются такие лидерские качества, как ассертивность, организаторские способности (Eskilson A., Willey M.
G., 1976); женщины не должны назначаться на менеджерские должности (Fleming E. G., 1935; Hunter E. C., Jordan A. M., 1939; Rojahn K., Fischer A. H., Willemsen T. M., 1997), по крайней мере высшего, топ- уровня (Bartol K. M., Martin D. C.,1986).

Собственно, это самый обобщенный стереотип, связанный с лидерством (остальные только уточняют его). Стереотип сформировался в маскулинной культуре, с помощью явления стратификации полов его поддерживали на протяжении длительного времени, что служило дополнительным аргументом для его сторонников. В последнее время появилось еще одно объяснение (кроме прежнего: так было все время, значит, это правильно): женщины не способны к лидерству и не

стремятся к нему. По поводу двух последних утверждений мы поговорим ниже, а пока обратимся к конкретным исследованиям.

Детский возраст

По данным исследований, мальчики считали, что для них в большей степени, чем для девочек, характерны такие проявления лидерства, как власть и статус в иерархических взаимоотношениях в классе; однако, как показал Омарк с коллегами, они преувеличивали свой статус (Maccoby E. E., Jaclin C. N., 1978). Иначе говоря, мальчики пытались соответствовать гендерному стереотипу (чтобы выглядеть «настоящими мальчиками»), но им это не вполне удавалось — мы наблюдаем у мальчиков типично мужской феномен «ложной уникальности», когда они преувеличивают свои заслуги (об этом феномене более подробно см. Бендас Т. В. Гендерная психология. СПб.: Питер, 2000)!

Мальчики делали больше попыток (не обязательно успешных) доминировать над взрослыми, чем девочки (Maccoby E. E., Jaclin C. N., 1978).

Такое поведение мальчиков — неадекватное восприятие себя и неадекватное же намерение доминировать над взрослыми (которое вряд ли увенчается успехом) — можно было бы считать неадаптивным.

Девочки с этих позиций выглядят личностно более зрелыми. Однако, возможно, такая неадаптивная активность приводит в дальнейшем к успеху в роли лидера — из множества попыток стать лидером какие-то оказываются удачными.

Если вспомнить особенности сексуального поведения (см. главу 1), которые различны у разных полов в животном мире (самцы проявляют повышенную активность даже по отношению к особям, неподходящим для спаривания, — неполовозрелым самкам, другим самцам, особям другого вида и даже к неодушевленным предметам, самки же демонстрируют повышенную осторожность, ибо их назначение — различить того, кто действительно пригоден для спаривания), то здесь отчетливо видна разница полов — у одного превалирует активное начало, когда успех достигается за счет количества попыток, а у другого — предельная адаптивность, соответствие поведения ситуации, так сказать, «качественное» преимущество.

Какая стратегия более продуктивна для занятия лидерской роли? Нам кажется, все зависит от ситуации. В случае с конкурентной моделью лидерства — безусловно, мужская, но в случае с кооперативной моделью — возможно, женская стратегия.

Пока же отметим, что в детском возрасте нет особых различий в занятии лидерской роли между девочками и мальчиками, разве что в больших претензиях на лидерство у последних. Если даже принять гипотезу о существовании врожденного лидерского потенциала, то им, по-видимому, в равной степени обладают и мальчики, и девочки. Различия появляются позже, когда женщины и мужчины начинают взаимодействовать между собой — на работе и в семье.

Частота появления мужчин и женщин в роли лидера в деловых (task) группах

Лабораторные исследования. В роли стихийных лидеров чаще выступали либо мужчины (Ш. Фрэнк с соавт.), либо, одинаково часто, — мужчины и женщины.

Мужчины делали больше попыток доминировать над представителями своего пола.

В присутствии противоположного пола женщины менее активно, чем мужчины, претендовали на роль стихийного лидера, однако в ряде случаев это происходило на первых стадиях взаимодействия, при более длительном общении женщины уравнивались с мужчинами по лидерству.

В целом данные о том, кто был более успешен во влиянии на другой пол, противоречивы (Bartol K. M., Martin D. C.,1986; Maccoby E. E., Jaclin C. N, 1978; Kent R. L., Moss S. E., 1994; Mellor S., 1995).

В лабораторном эксперименте, где не вступают в силу такие мощные факторы, как лидерские способности, личностные характеристики, компетентность и пр., пол может выступать в качестве решающего фактора (проявляется так называемый «гендерный эффект»), поэтому следовало бы ожидать «стопроцентного» соответствия гендерному стереотипу. Однако это ожидание не оправдалось, разве что у мужчин снова были большие претензии на лидерство. Важно и то обстоятельство, что женщины вначале уступали мужчинам лидерство, а затем тоже претендовали на него (возможно, убедившись, что их не устраивает неуспешное лидерство, или освоившись в незнакомой ситуации?).

У женщин наблюдалось проявление фемининной модели лидерства, которую иначе можно было бы назвать вакуумной моделью, комплементарной (подчиняющейся принципу дополнительности), — она проявляется лишь в вакууме лидерства. Если же имеется лидер-мужчина, женщина уступает ему лидерскую роль. Но, подчеркнем, — это было лишь на первых стадиях взаимодействия!

В нашем лабораторном исследовании (проведенном в реальных студенческих группах), вопреки ожиданиям, лидерами чаще становились женщины, чем мужчины (14 и 4 соответственно из выявленных 18 лидеров). Во врезке 4 содержится материал, из которого видно, что задание, предложенное для выполнения группе испытуемых, было по содержанию скорее «мужским», чем «женским». Тем не менее молодые женщины не спасовали перед ним и не уступили мужчинам лидерство. Возможно, это — новая тенденция, когда молодежь не следует устоявшемуся гендерному стереотипу, что лидером должен быть мужчина.

В приложении мы приводим указанную методику — адаптированную нами как исследовательский инструмент — для выявления стихийных лидеров в лабораторном эксперименте.

ВРЕЗКА 4

Исследование Т.

В. Бендас (2000).

Испытуемые: 9 реальных студенческих групп (академических) на начальном этапе своего существования: 7 групп были смешанными по полу, 2 —однородными (женскими); число членов в каждой экспериментальной группе колебалось от 6 до 16 человек, всего в исследовании приняло участие 126 человек (24 мужчины и 102 женщин, 47 представителей восточной культуры — казахи и корейцы и 79 — западной культуры — немцы и славяне). Возраст участников — от 16 до 31 года.

Методики: эксперимент с помощью игры «Потерпевшие кораблекрушение»; методика определения лидерского стиля Р. Бейлза — U. Шнейера.

Процедура исследования. Группе участников предлагалась игровая ситуация «Потерпевшие кораблекрушение», используемая обычно в тренинговых группах (см., к примеру, Рудестам К., 1993).

Вначале каждому испытуемому давалась инструкция с просьбой выполнить задание за 15 минут (инструкция зачитывалась устно всей группе, не разрешено было делать пометки и обсуждать задание до специальной команды).

Члены группы ранжировали 15 предметов из предложенного списка по степени их важности для выживания в условиях катастрофы: вначале индивидуально (в течение 15 минут), а затем все вместе (45 минут). Членам группы давались стандартные рекомендации по достижению группового решения: а) не отстаивать индивидуальных мнений; б) не менять своего мнения только ради достижения согласия; в) избегать голосования ради прекращения спора; г) рассматривать различие мнений как помощь, а не помеху для принятия решения.

Экспериментатор, таким образом, получал от каждого участника индивидуальный ранжированный ряд (специально оговаривалось условие— не исправлять его в ходе дискуссии); кроме того, у него имелся групповой ряд (принятый в результате дискуссии) и ряд, проранжированный экспертами.

После того как группа приняла решение — составила групповой ранжированный ряд — и до его обсуждения каждому участнику предлагался опросный лист, где он должен был назвать тех людей из группы, которые выступали, по его мнению, в качестве лидеров в данном задании (количество названных — от 0 до 3 человек, включая и себя, так как, по нашему мнению, исключение собственной оценки могло исказить картину работы группы, особенно в случае, когда лидер был в единственном числе, в опросном же листе мы бы получили результат, что лидера в группе не было, если не разрешить участнику называть и себя в качестве лидера), и отметить характерные особенности их поведения в данной ситуации по 12 показателям.

Эти 12 показателей взяты нами из разработанной Р. Бейлзом схемы наблюдения в модификации U. Шнейера (Schneier C. Е., 1978), которая позволяет выделять в поведении лидера два стиля: а) деловой, или ориентированный на задачу, и б) социоэмоциональный, или ориентированный на взаимоотношения.

Математическая обработка. Подсчитывалась ранговая корреляция между индивидуальным ранжированным рядом каждого испытуемого и групповым ранжированным рядом. Если такая корреляция была значимой (коэффициент Спирмена), испытуемый считался реальным лидером группы (т. е. тем, кто оказал влияние на принятие группового решения, — предполагается, что поскольку индивидуальный ряд был составлен ранее, то именно индивидуальное решение повлияло на групповое, а не наоборот). Таких лидеров могло быть несколько.

Для каждого испытуемого подсчитывались также два перцептивных статуса (деловой и эмоциональный), т. е. восприятие его группой в качестве лидера: сумма баллов по деловому или эмоциональному показателям методики Р. Бейлза делилась в обоих случаях на 6 (по числу пунктов) и на число членов группы.

Для дальнейшего исследования отбирались как реальные лидеры, так и перцептивные. Если лидер оказал влияние на решение группы, но не воспринимался группой в качестве такового, такой лидер условно назывался «скрытым» (он мог вести себя не слишком активно, поэтому его влияние не осознавалось группой).

В результате описанной процедуры было отобрано 18 лидеров (14 женщин и 4 мужчины, возраст— 16-31 год).

Думается, что следует продолжить такие исследования, — лабораторный эксперимент позволяет достаточно строго проконтролировать ограниченное число переменных, чтобы установить, почему получаются такие результаты. Важно получить ответ на вопрос: в каких ситуациях мужчины и женщины берут на себя смелость быть лидером? Факторами, влияющими на результаты, могут быть и пол экспериментатора, и тип задачи (релевантной, соответствующей характеристикам мужчин и женщин или нет), и возраст испытуемых, и тип культуры и т.

п.

Последний фактор необычайно важен, с нашей точки зрения, поэтому мы рассмотрим его как результат нашего исследования в следующей главе, где речь пойдет о кросс-культурном изучении лидерства.

Полевые исследования. Здесь можно наблюдать наличие трех тенденций: а) меньшее число женщин на менеджерских позициях; б) значительно меньшее — на высшем уровне управления; в) ключевые посты в компаниях занимают мужчины.

В организациях менеджерские должности чаще занимают мужчины; но доля женщин растет: если в 1970-х годах, к примеру, в США женщины-менеджеры составляли 16%, то в начале 1990-х — уже 40% всего управленческого персонала (Powell G. N., 1990).

Однако в основном они занимают должности низшего и среднего уровней (составляя соответственно 15 и 5% менеджеров на этих уровнях) и почти не представлены на высшем уровне управления — там их всего 1% (Ragins B. R., Sundstrom Е., 1989), причем последняя тенденция справедлива даже для стран Скандинавии — региона с высоким уровнем гендерного равенства (Jorstad J., 1996).

А в Австралии (тоже считающейся благополучной с точки зрения прав обоих полов) наблюдается в последние годы даже уменьшение пропорции женщин в менеджменте (Cox E., 1996). В целом меньшее количество женщин на лидерских позициях в организациях отмечают многие исследователи (Bartol K. M., Martin C., 1986; Brenner O. C. Tomkiewicz Е. C., Schein V. Е., 1989; Heilman M. Е., Block C. J., Martell R. F., Simon M. C., 1989; Mellor S., 1995; Tsui A., Gutek B., 1984).

Даже там, где женщины введены в руководство больших компаний, их не продвигают на ключевые должности (ключевые в смысле определения стратегии развития, принятия решений, получения прибыли). Как правило, им поручают работу с персоналом, мотивируя тем, что у них это лучше получается (Powell G. N., 1990). Однако это приводит к тому, что женщины и не могут проявить себя там, куда их не пускают, — на топ-уровне управления. К вопросу об успешности работы лидеров и менеджеров мы еще вернемся в соответствующем разделе.

Приступая к изучению вузовских руководителей и формируя женскую часть выборки в Казахстане (в данной книге приводятся данные серии таких исследований, которые легли в основу нашей докторской диссертации по психологии лидерства), мы столкнулись с проблемой почти полного отсутствия женщин на высших уровнях вузовского управления: в семи государственных и частных вузах мы обнаружили только трех женщин — ректоров или проректоров (причем русских среди них не было ни одной, все — казашки). Такая гендерная диспропорция, очевидно, отражает точку зрения, что лидером и руководителем высшего уровня должен быть мужчина, — стереотип, в равной мере характерный как для западной, так и для восточной культуры. Показательно, что если исключения на Востоке и делаются, то прежде всего для женщин — представителей титульного этноса. Можно предположить, что культура накладывает свой отпечаток на формирование гендерных стереотипов — они могут быть различными по отношению к своей (ауто-) и к чужой этнической группе (гетеростереотипы). Однако, разумеется, этот вопрос требует детального изучения.

Таким образом, в деловых группах полевые исследования подтверждают стереотип (о преобладании мужчин в лидерской позиции), особенно относительно высшего уровня управления, а лабораторные рисуют более сложную картину.

Почему именно такое распределение результатов? Возможно, потому, что в полевых условиях мужчины не уступают лидерство женщинам, поскольку это связано с достаточно серьезными преимуществами (зарплата, престиж, карьера), а в лабораторных условиях нет подобных преимуществ и мужчины могут позволить женщинам стать лидерами на то короткое время, что длится эксперимент.

И в целом прослеживается закономерность, что мужчины не обязательно обладают более мощным лидерским потенциалом, чем женщины. Гендерная диспропорция среди лидеров различных групп, менеджеров организаций — это порождение взрослого делового мира, до недавнего времени во многих странах — мира мужчин. Вполне понятна тревога мужчин, что женщины могут вытеснить их с менеджерских позиций, тем более что женщины все более активно отстаивают свои права на рынке труда. Ситуация, когда женщины терпеливо ждали, что мужчины откажутся от малооплачиваемой, тяжелой и неинтересной работы и тем самым освободят для них рабочие места (см. Сюллеро Э., 1973), почти повсеместно уходит в прошлое.

Но не только в желании женщин здесь дело. Существует и потребность в женском лидерстве, в том числе в деловом мире. К этому вопросу мы еще вернемся в других разделах.

Если в организациях более привычно видеть в качестве лидеров и менеджеров мужчин, то как обстоит дело в семье — традиционно женской епархии? Следует ли ожидать здесь лидирования женщин или мужчины и здесь захватили лидерство?

Лидерство в супружеских парах

Первая трудность при рассмотрении этого вопроса — сужение проблемы. Можно было бы рассмотреть вопрос о лидерстве в семье. Но мы намеренно ограничиваем рассмотрение вопроса «лидерством в супружеских парах». Ибо, строго говоря, в семье лидером может быть не муж или жена, а ребенок — сын или дочь, или мать (отец) жены либо мужа, или сестра жены и т. п. Мы не будем рассматривать все эти варианты лидерства по простой причине: среди исследований лидерства в семье (и так достаточно малочисленных) практически нет таких, где бы изучались в качестве лидеров сын, дочь, свекровь, теща, свекор, тесть, золовка, деверь и т. п.

Вторая трудность связана с определением критериев лидерства, ибо семья представляет собой особый тип группы: здесь не может быть «назначенного лидера», т. е. менеджера, который получает зарплату, и не так просто заменить одного лидера другим (если первый не подходит).

Многим исследователям проблема лидерства в семье иногда кажется надуманной. Но как быть, если нужно принять решение, которое бы устраивало всех членов семьи (к примеру, в случае совместного проведения отпуска, когда один хочет на море, другой — в горы, а третий — остаться дома, или в случае, когда необходимо наиболее целесообразно распределить ограниченные денежные средства)? И как уладить конфликт с соседями? Кому из родителей идти на собрание в школу, если оба супруга заняты? Имеется ли путь решения этих вопросов без лидера? Вряд ли. В социальной психологии известно, что решить даже несложную задачу, принять совместное решение, выполнить действие, требующее координации усилий нескольких человек, невозможно без лидера (в приложении мы приводим методику определения лидера, которая наглядно это демонстрирует).

В течение многих лет мы обсуждаем со студентами проблему лидерства в семье, и каждый раз возникает вопрос, кого считать лидером: к примеру, того, кто зарабатывает деньги, или того, кто ими распоряжается; того, кто считается главным, или того, кто осуществляет «скрытое влияние» (к примеру, папа запретил сыну подходить к компьютеру, а мама разрешила, когда папа ушел на работу, — кто в глазах ребенка «главнее»?). И мы пришли к выводу о существовании двух главных критериев: влияния на принятие решений по важным вопросам (заводить или нет детей и сколько; на что в целом тратить деньги — даже если их достаточное количество; переезжать или нет в другой район, город, страну, в какую школу отдавать ребенка и т. п.) и выполнения ряда лидерских функций (стратегической, планирования, представительской, улаживания конфликтов, воспитательной — и не только по отношению к несовершеннолетним членам семьи и т. п.) — иначе говоря, «лидером надо работать, а не просто числиться им». Поэтому лидером должен считаться тот, кто выполняет эти функции (и вполне вероятно, что это может быть не один человек — так же, как и в любой группе).

Причем роль эта в современной семье все больше становится психологической — в отличие от роли «главы семьи» (часто узаконенной юридически, с оформлением собственности, освященной церковью и т. п.).

Итак, обратимся к исследованиям.

Т. Парсонс выделил два вида супружеского лидерства: «инструментальное» (организация совместной задачи) — обычно осуществляемое мужем, и «экспрессивное» (сохранение эмоционального согласия), предназначенное, по мнению автора, для жены (Maccoby E. E., Jaclin C. N, 1978).

Лабораторные исследования. В исследовании Лейка мужчины и женщины приняли на себя эти роли в смоделированных семьях (Maccoby E. E., Jaclin C. N., 1978).

Устойчивость стереотипов относительно мужского и женского лидерства в семье выявила Гвендолин Гербер. Она предложила американским студентам-пси- хологам (72 мужчинам и 83 женщинам) оценить физическую привлекательность изображаемых пар, якобы состоящих в браке (лидером в них назывался либо муж, либо жена, либо оба одновременно). Оказалось, что наиболее привлекательными для испытуемых были пары с традиционными для США супружескими взаимоотношениями с мужем-лидером и женой-последователем, а наименее — пары с противоположным распределением ролей лидера и последователя; эгали- тарность (т. е. равенство позиций, когда лидерами считались оба супруга) обеспечивала паре промежуточную привлекательность (Gerber G. L., 1989).

Сходные результаты получили и американские психологи Д. Ивей и К. Коно- лей (Ivey D. C., Conoley C. W., 1994). «Наивную» группу из 140 взрослых испытуемых составляли студенты-психологи, не имеющие опыта клинической работы (45 женщин и 25 мужчин), а «опытную» — практикующие психотерапевты (42 женщины и 28 мужчин). Половина участников из обеих групп наблюдала видеозапись интервью с мужем в роли лидера, а другая половина — с женой-лиде- ром («членами семей», включая дочь и сына, выступали актеры-добровольцы). Оказалось, что профессиональные психотерапевты оценивали патриархатный стиль семейного взаимодействия как значительно более здоровый, чем матриар- хатный, а женское лидерство рассматривалось ими как показатель патологии семьи, и предубеждения против такого лидерства были у них более сильными, чем у наивной группы (считавшей женщину значительно более здоровой личностью в роли лидера, чем в роли последователя).

Результаты впечатляющи: если даже профессиональные психотерапевты демонстрируют предубеждения против женщины-лидера, то становится понятным распространение таких предубеждений в обществе, в частности американском.

Полевые исследования. Трудно сделать однозначный вывод о том, кто является лидером в американских семьях (Maccoby E. E., Jaclin C. N., 1978).

В поддержку мужского лидерства свидетельствуют данные Пеплау и Кэмпбелла о том, что женщины имеют меньше власти в семейных взаимоотношениях; Бьерната и Уортмана — о выполнении ими большего объема домашней работы в семьях с двумя кормильцами; Штетса и Штрауса — о том, что они более часто подвергаются серьезным обидам и оскорблениям со стороны партнера, чем мужчины (Cross S. E., Madson L.,1997).

Против такой точки зрения говорят данные Секарана, свидетельствующие о том, что повышение зарплаты жен может приводить к перераспределению власти в семье (цит. по: Parasuraman S., Greenhaus J. H., Rabinowitz S., Bedeian A. G., Mossholder K. W., 1989), и данные Плека о том, что мужчины стали больше заниматься воспитанием детей (Cross S. E., Madson L., 1997).

Не подтвердилось предположение Т. Парсонса о распределении инструментального и экспрессивного видов лидерства: в реальных семьях в уже упоминавшемся исследовании Лейка такая ролевая дифференциация не наблюдалась. Во многих семьях решения принимались совместно или наиболее компетентным членом, и оба супруга влияли друг на друга разными способами, прямо или косвенно, и не существовало единоличного постоянного лидера (Maccoby E. E., Jaclin C. N., 1978), т. е. семьи перешли от модели дополнительности (лидер-ведомый) к модели симметричности (оба — лидеры, занимаются и карьерой и домом), по терминологии Г. Бейтсона (Nichols M. P., 1984).

Коллинз и Равен сделали вывод, что по сравнению с другими группами семейное лидерство является более изменчивым с течением времени; зависит от типа задачи; и в целом жены становятся тем более доминирующими (или равными с мужьями), чем дольше существует их брак (Maccoby E. E., Jaclin C. N., 1978).

С. Парасурэмэн с коллегами высказал предположение, что когда женщина занята карьерой, она меньше времени посвящает экспрессивному взаимодействию со своим мужем (Parasuraman S., Greenhaus J. H., Rabinowitz S., Bedeian A. G., Mossholder K. W., 1989), что, по-видимому, «отвлекает» ее от забот о семейном лидерстве.

В целом можно констатировать устойчивость стереотипов, которая особенно проявляется в лабораторных исследованиях, и неодобрение женского лидерства в семье (даже со стороны профессиональных психотерапевтов), несмотря на то что оно все чаще становится реальностью.

Исследования показывают, что по-прежнему нет четких критериев определения лидера в семье. В самом деле, считать, что лидер — тот, кто ничего не делает, — более чем странно! В то же время, к примеру, студенты предложили такой остроумный признак: нелидером в семье является тот, кто выносит мусор, — точка зрения, не лишенная основания: трудно представить другие типы лидеров — менеджер, политический лидер, — которые сами бы занимались уборкой.

Нам представляется обоснованной точка зрения, что с течением времени супруги делят между собой лидерство, и современная семья все чаще становится эгалитарной. И здесь, как ни в какой другой группе, ее членам предоставляется возможность самим решать, какой тип лидерства и семьи для них приемлем. Важно лишь, чтобы это устраивало всех членов семьи, а не только одного (к примеру, испытуемые-мужчины в нашем большом диссертационном исследовании — вузовские руководители, от заведующих кафедрами до ректоров, — люди с очень развитым лидерским потенциалом, не стеснялись признаваться в том, что они являются лидерами на работе, а дома отдают лидерство жене). Лишение же кого-либо права участвовать в принятии важных решений может приводить к апатии и депрессии и в конечном счете вести к распаду семьи.

В каждой стране к тому же складывается конкретная культура, которая более или менее терпимо относится к женщине-лидеру или же предъявляет к ней противоречивые требования, требуя совмещения карьеры и заботы о семье. Конкретные кросс-культурные исследования лидерства в семье рассмотрим в следующей главе.

<< | >>
Источник: Бендас Т. В.. Психология лидерства: Учебное пособие. 2009

Еще по теме С каким полом связывается лидерская роль?:

  1. Связывающие операции
  2. Как«Синий великан» связывает обучение и стратегию
  3. Направленность развития лидерских качеств
  4. Методика изучения лидерского и гендерного стилей менеджера (А. Кэнн — А. Зигфрид, модификация Т. В. Бендас)
  5. Стиль повеления и лидерский стиль
  6. 19.6. Каким должен быть Интернет-трейдинг
  7. КАКИМ КЛИЕНТАМ БУДЕТ ПРЕДОСТАВЛЯТЬСЯ КРЕДИТ?
  8. КАКИМ ОБРАЗОМ ОСУЩЕСТВЛЯЕТСЯ ПЕРЕДАЧА ВЕКСЕЛЯ?
  9. КАКИМ ОБРАЗОМ ОСУЩЕСТВЛЯЕТСЯ УПРАВЛЕНИЕ ЗАПАСАМИ?
  10. КАКИМ ОБРАЗОМ ОСУЩЕСТВЛЯЕТСЯ  РАСПРЕДЕЛЕНИЕ ПРИБЫЛИ?
  11. КАКИМ ДОЛЖЕН БЫТЬ РАЗМЕР ПОЗИЦИИ?
- Антикризисное управление - Деловая коммуникация - Документоведение и делопроизводство - Инвестиционный менеджмент - Инновационный менеджмент - Информационный менеджмент - Исследование систем управления - История менеджмента - Корпоративное управление - Лидерство - Маркетинг в отраслях - Маркетинг, реклама, PR - Маркетинговые исследования - Менеджмент организаций - Менеджмент персонала - Менеджмент-консалтинг - Моделирование бизнес-процессов - Моделирование бизнес-процессов - Организационное поведение - Основы менеджмента - Поведение потребителей - Производственный менеджмент - Риск-менеджмент - Самосовершенствование - Сбалансированная система показателей - Сравнительный менеджмент - Стратегический маркетинг - Стратегическое управление - Тайм-менеджмент - Теория организации - Теория управления - Управление качеством - Управление конкурентоспособностью - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения - Финансовый менеджмент - ЭКОНОМИКА ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ -