<<
>>

Дороги, по которым лучше не ходить

Как бы ни приветствовались нововведения, большинство все же боится рисковать. Очень часто руководители прибегают к следующей тактике: они делают вид, что с радостью поддерживают новшество, но в действительности саботируют его, поскольку оно связано с риском и грозит фундаментальными переменами.
Подобная тактика дает иллюзию динамических изменений, при которых в действительности ничего не меняется. Проявления этой тактики, основанной на старых представлениях об успехах и неудачах, могут быть следующими: 1. Увещевания. Призывы к сотрудникам быть смелее, чаще рисковать и проявлять инициативу — устные, письменные, по электронной почте — редко достигают цели. Просить сотрудников чаще рисковать — все равно что просить падающего с ног бейсболиста принять еще пару ударов. Сотрудники понимают, что призыв «Рискуйте активнее!» подразумевает: «...только если вы уверены в удаче» и потому гораздо надежнее сидеть тихо и не высовываться. Один менеджер среднего звена сказал: «Нас просят чаще рисковать, но при этом ждут, что провала мы не допустим». 2. Наведение лоска. Это очень соблазнительный подход: производить косметические изменения, которые создают видимость серьезных перемен без фундаментального пересмотра отработанных методов. Примеры: отправка сотрудников на семинары по инновациям, приглашение консультанта для разработки нового названия и логотипа организации. Некоторые организации, в которых принята суровая дисциплина, заметив, что сотрудники других, более активных компаний одеты неряшливо и что иногда прямо из окон правления вышвыривают всякий мусор, делают послабления в одежде и одобряют непринужденность в поведении своих сотрудников. Такие косметические меры редко достигают желаемого эффекта, поскольку не предусматривают искренней заинтересованности в будущих переменах. С тем же успехом казаков можно считать храбрыми лишь на том основании, что они носили шаровары.
3. Устранение конкурента. Директор «Макдональдса» Рей Крок однажды сказал, что подал бы руку тонущему конкуренту. Это шаг вперед по сравнению с традиционным: «Никакой пощады! Стереть “Бургер Кинг” с лица земли!» Нынешняя экономика основана не только на конкуренции, — в ней есть место и для сотрудничества. Ведь не всегда известно, кто в действительности твой конкурент. Соперник в одной области — это партнер в другой. Сегодняшний противник — завтрашний союзник. Все зависит от ситуации и времени. Конкуренция уступает место «кооп-куренции», иначе говоря, — конкуренции в одних областях в сочетании с кооперацией в других. Это не значит, что компании больше не конкурируют — просто они не пытаются устранить конкурента: его услуги могут пригодиться в будущем. Во время антимонопольного судебного процесса против компании «Microsoft» неожиданно выяснилось, что удивительно много потенциальных соперников гиганта Билла Гейтса сотрудничали или пытались сотрудничать с ним. Кроме того, и «Microsoft» мудро инвестировала в распадающегося конкурента — компанию «Apple», чтобы удержать ее на плаву. Уничтожение соперника может обернуться уничтожением потенциального союзника. Нынешняя экономика требует более сложного и неоднозначного подхода к успеху, чем раньше. 4. Поощрения. Многие руководители свято верят, что достижения сотрудников следует поощрять — наградами, премиями, билетами на бейсбольные матчи, предоставлением удобного места на автостоянке. Но стоит ли поощрять новаторство? Как правило, эффект от таких поощрений обратный. Исследования неоднократно показывали, что человек, стремящийся к награде, подходит к работе механически. Его целью становится не новаторство, а получение награды. Он уже не так рьяно обдумывает новые идеи, не проверяет свои интуитивные предчувствия, не прилагает должных усилий, чтобы добиться результата, — отныне его интересует прежде всего награда. А награждают обычно тех, кто хорошо работает в рамках существующих условий. Приз, как правило, достается не тому, кто рискует, а тому, кто осторожничает.
Олфи Кон в своей книге «Наказанные наградами» заметил, что награды не побуждают людей к риску. Кон ссылается на некоего сторонника премий, который вполне серьезно говорил: «Если пообещать человеку солидное вознаграждение, он будет делать только то, о чем вы его попросите». Лучшего способа на корню пресечь новаторство нет. Руководитель должен не определять размер награды за успешный проект, а помогать подчиненному получать удовлетворение от работы, — тогда наивысшей наградой для последнего станет сама работа. 5. Отчет о проделанной работе. Отбить у человека желание проявлять инициативу может не только критика, но и похвала. Дело в том, что похвала слишком часто бывает формальной, поверхностной, неискренней. Комплимент — хороший способ закончить разговор («Молодец, продолжай в том же духе!»). Как и любое другое вознаграждение, похвала побуждает работника стремиться к видимым подтверждениям значимости своей работы, а не повышать требования к себе. Олфи Кон сформулировал это так: «Похвала вызывает в человеке желание достигать успеха без усилий, он начинает избегать трудных заданий, чтобы не потерпеть неудачи». Отчасти поэтому ни руководители, ни их подчиненные не любят отчетов. На людей «давит» сама атмосфера постоянного контроля — даже когда их отчеты свидетельствуют о хорошо проделанной работе. То, что руководитель имеет право давать оценку чужой работе, отрицательно сказывается на его отношениях с подчиненным. Когда один человек судит другого, вряд ли оба будут до конца откровенны друг с другом. Неудивительно, что, несмотря на множество исследований, положительное влияние регулярного контроля на производительность труда так и не выявлено. 6. Стандартизация. Если деятельность организации оценивается согласно стандартным критериям, возникают дополнительные проблемы. Такие критерии выработаны на основе старых методов достижения успеха — иными словами, работа человека оценивается по принципу «победа—проигрыш». Чем распространеннее стандартные критерии оценки, тем больше произвол в самих оценках.
Рутинная проверка превращается в источник наград или инструмент наказания («А ты тест прошел?»). Это приводит к ненужному соперничеству. Когда между двумя школами одного района проводится соревнование по успеваемости, определяемой на основе тестов, ученики начинают обманывать и списывать, чтобы набрать побольше баллов. Проверка знаний с помощью стандартных тестов ориентирует учащихся прежде всего на получение баллов, что отрицательно сказывается на образовании. Повсеместное использование тестов — одна из причин того, почему во многих странах Европы и Азии на неудачи наложено табу. Парадокс: Америка пытается подражать этим странам, тогда как они сами пытаются подражать Америке. Бывший министр труда Роберт Райх говорил, что стандартизация оценки знаний на основе тестов «...чудовищно несправедлива по отношению ко многим детям. Мы создаем бездушный шаблон, который клейми г всякого, кто не умещается в его рамки, хотя при другом методе оценивания эти дети могли бы развить свои таланты. Удивительно: современная экономика борется со стандартизированным трудом, а мы вводим стандартные тесты». 7. Ответственность. Считается, что ответственность за сделанную работу увеличивает производительность труда. В какой-то степени это верно. Но с точки зрения перспективы ничто так не закомплексовывает работника, как ответственность. Она сковывает его творческие способности, побуждает его юлить и сваливать вину на другого («Это она виновата, а не я!»). В такой атмосфере нет места творчеству. Разумеется, работник должен выполнять свои обязанности, но постоянно напоминать ему об ответственности — значит провоцировать к показухе. Амброз Бирс еще сто лет назад говорил, что ответственность — «мать осторожности». Если что-то не получается, человек пытается избавиться от личной ответственности. Вину за неудачу, как и похвалу за успех, лучше всего «распределить» между несколькими людь ми. В ведущих компаниях акцентируют командный подход. Например, руководство авиакомпании «Southwest Airlines», анализируя причины задержки того или иного рейса, не ищет виноватых, а старается сделать так, чтобы сотрудники извлекли уроки из случившегося.
Результат? «Southwest Airlines» имеет самые высокие показатели в отрасли: на разгрузку самолета, уборку, повторную погрузку и подготовку к вылету ее работники тратят в среднем двадцать минут. 8. Планирование. Старая пословица гласит: «Неудачный план — это план неудачи». В ней, как и во всех пословицах, есть рациональное зерно. Вряд ли кому-то понравится затевать что-либо без подготовки. Естественно предположить, что любое нововведение следует тщательно планировать. Это так, но не совсем. Радикальные изменения не всегда вписываются в традиционный бизнес-план. Этот план составляют для того, чтобы спрогнозировать будущее. Подобные прогнозы крайне редко бывают удачными, кроме того, опасна сама уверенность в том, что это вообще возможно, поскольку из-за нее мы перестаем замечать сегодняшние события. Лучший способ научиться извлекать пользу из будущего — использовать методы, столь же дерзкие, как и сама жизнь. Компания «Capital One» произвела революцию в сфере кредитных карточек. Ее сотрудники ежегодно рассылали тысячи писем самым разным клиентам, предлагая различные проценты и условия сотрудничества, и потом проверяли, какое предложение сработало, а какое нет. В компании заранее знали, что большинство писем не достигнет цели. Но как сказал корреспонденту газеты «The New-Yorker» один из ее соучредителей Ричард Фейр- бенк, «Отрицательный результат — тоже результат»- Иногда такой подход называют методом проб и ошибок. В нашем бурном мире он — лучший, а может быть, и единственный способ выхода на новые рынки. И хотя чаще всего подобные попытки будут оборачиваться так называемыми «ошибками», вряд ли их можно называть неудачами. Представитель компании «Monsanto» Роберт Шапиро заметил: «Все мы непрерывно общаемся с окружающим миром, и мир выражает нам свои пожелания. Если наши предложения не отвечают его запросам, это еще не значит, что мы потерпели неудачу, — мы просто пополняем свои знания о мире». 9. Приобретение. Большие и стабильные компании часто пытаются «купить» новшества, приобретая маленькие фирмы.
Иногда такая тактика срабатывает. Но гораздо чаще предприимчивые сотрудники этих маленьких фирм не приживаются в спокойной, избегающей риска корпорации. Это все равно что пересаживать пальмы в Сибирь. Компания «Mattel» чуть не разорилась, пытаясь включить в свой состав фирму «Learning Со.». Внедрение инноваций путем приобретения мелких фирм ни к чему хорошему не приводит, поскольку на примирение разных коллективов уходит вся энергия. Возникший конфликт, несмотря на то что он открывает огромные резервы для творчества, на деле оказывается непродуктивным. Приобретения делают крупные компании еще крупнее и еще менее восприимчивыми к новым подходам. В экономике прошлого размер компании был показателем ее успеха. («IBM — гигант, но мы станем еще крупнее» — таким был девиз одной из компаний.) В нынешней экономике размеры компании могут стать серьезным препятствием для внедрения новаторских разработок. У сотрудников небольших фирм больше воз можностей экспериментировать, рисковать, проявлять себя, пусть даже и неудачно (в разумных пределах). 10. Инкубаторы. Более полезный, но все же не очень надежный способ — разрабатывать новинки, создавая собственные так называемые «инкубаторы» — небольшие, изолированные отделы, где творческие сотрудники могли бы экспериментировать. Например, после войны такой отдел создала фирма «Lockheed». Одним из результатов его работы — истребитель «Стеле». Подобным «оазисам новаторства» удается достичь определенных успехов, но, поскольку остальные сотрудники компании, как правило, относятся к ним враждебно, основная поставленная перед ними цель достигается редко. Работа «особых отделов» попросту саботируется. Сотрудники PARC (уже упоминавшегося подразделения компании «Xerox») предлагали одно замечательное изобретение за другим, но все их предложения были положены на полку, поскольку в компании не приветствовались серьезные отклонения от намеченного курса. В данном случае разумнее было бы переориентировать на новаторство политику всей компании, а не только одного ее «инкубатора» в Пало-Альто. Обычный результат такой политики — обособление наиболее творческих умов компании в своеобразном «инновационном гетто». Гораздо целесообразнее не изолировать творчески мыслящих сотрудников, а заразить духом творчества всю корпорацию. В «творческие инкубаторы» следует превратить все отделения компании. Дух новаторства должен стать основой культуры компании, только тогда новые проекты будут действительно востребованы. Ларадоксы лидерства
<< | >>
Источник: Фарсон Р., Кейес Р. (2006). Парадоксы лидерства. 2006

Еще по теме Дороги, по которым лучше не ходить:

  1. отрубал руки владельцам монетных дворов, которых подозревал в дебейзменте. Фунт, которого не было
  2. Учиться быстрее и лучше
  3. Обзор лучше подогнанных карикатур
  4. Справки о проезде по дорогам области
  5. ИЗ ПЕРВЫХ УСТ ОТНОШЕНИЕ К МНОГООБРАЗИЮ ЛУЧШЕ ИЗМЕНИТЬ
  6. Где лучше хранить деньги? —
  7. КАКОЙ МЕТОД ОЦЕНКИ ЛУЧШЕ?
  8. ЭКОНОМИКА, ОРИЕНТИРОВАННАЯ НА АКЦИОНЕРОВ,РАБОТАЕТ ЛУЧШЕ
  9. Сделать хорошие результаты еще лучше
  10. Обслуживание пробок на дорогах
  11. РАЗВИТИЕ ЖЕЛЕЗНЫХ ДОРОГ
  12. Дорога в будущее
  13. МАСТЕРА МЕНЕДЖМЕНТА NORSK HYDRO: РАБОТАТЬ МЕНЬШЕ, ДА ЛУЧШЕ
  14. Лучше иметь скромные активы, чем перегруженные
  15. Политика «дешевых» и «дорогих» денег
  16. 3.2. Налог на пользователей автомобильных дорог
- Антикризисное управление - Деловая коммуникация - Документоведение и делопроизводство - Инвестиционный менеджмент - Инновационный менеджмент - Информационный менеджмент - Исследование систем управления - История менеджмента - Корпоративное управление - Лидерство - Маркетинг в отраслях - Маркетинг, реклама, PR - Маркетинговые исследования - Менеджмент организаций - Менеджмент персонала - Менеджмент-консалтинг - Моделирование бизнес-процессов - Моделирование бизнес-процессов - Организационное поведение - Основы менеджмента - Поведение потребителей - Производственный менеджмент - Риск-менеджмент - Самосовершенствование - Сбалансированная система показателей - Сравнительный менеджмент - Стратегический маркетинг - Стратегическое управление - Тайм-менеджмент - Теория организации - Теория управления - Управление качеством - Управление конкурентоспособностью - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения - Финансовый менеджмент - ЭКОНОМИКА ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ -