<<
>>

ЦЕПОЧКА ФОРМИРОВАНИЯ СТОИМОСТИ И ИНТЕГРАЦИЯ

  Когда МВА приступает к стратегическому анализу любой компании, одним из первых он должен задать себе вопрос: «Каким бизнесом она занимается?» Концепции цепочки стоимостей и интеграции помогут на него ответить.

Цепочка формирования стоимости

После ответа на исходный вопрос аналитик, разрабатывающий стратегию, должен оценить стоимость (value), которую компания добавляет к своим продуктам. Для предприятия, выпускающего модную одежду, цепочка формирования стоимости имеет примерно следующий вид:

Шерсть / Хлопок

Химикаты —> Волокно —> Пряжа —>Ткань —> Одежда —> Распространение —> Розничная торговля —> Потребитель

По мере того как продукт продвигается к потребителю, в каждом звене цепочки соответствующий участник канала (channel participant) добавляет определенную стоимость. Прежде всего исходные материалы необходимо произвести, собрать урожай исходных материалов или добыть исходные материалы. Эти факторы производства — шерсть, хлопок и химикаты — соединяются при изготовлении одежды. После того как одежда изготовлена, специалисты по маркетингу должны обеспечить ее продвижение на рынок, дистрибьюторы — обеспечить ее перевозку, а розничные торговцы — продать одежду потребителям.

Интеграция

Прямая и обратная интеграция (forward and backward integration). Компания может работать в любом звене цепочки формирования стоимости. Когда компания работает на участках цепочки формирования стоимости, далеко удаленных от ее начала, говорят, что она прямо интегрирована (forwardly integrated) относительно потребителя. Если, например, владелец фруктового сада вырастил и продал свои фрукты людям, его следует рассматривать как прямо интегрированного относительно покупателя. Он может принять решение о продаже своей продукции

по ценам ниже магазинных или по ценам, равным магазинным, и в последнем случае получить дополнительную прибыль.

Если предприятие работает на участках, которые находятся ближе к исходным материалам, говорят, что компания обратно интегрирована (backwardly integrated). Компанию International Paper, имеющую собственные лесные угодья и бумагоделательное оборудование, следует классифицировать как обратно интегрированную.

Вы можете счесть компанию прямо либо обратно интегрированной в зависимости от точки формирования в цепочке стоимости, из которой вы смотрите на такую компанию. Если вы рассматриваете владельца фруктового сада прежде всего как специалиста по выращиванию фруктов, то вправе определить его бизнес как прямо интегрированный относительно розничной стороны цепочки. Если вы уверены в том, что основной его бизнес состоит в розничной продаже фруктов людям, тогда этот бизнес можно назвать обратно интегрированным, так как владелец сада сам выращивает то, что потом продает. Компания International Paper обратно интегрирована относительно своих лесных участков и лесоматериалов и прямо интегрирована относительно своих операций по изготовлению и доведению бумажной продукции до потребителя.

Лесное хозяйство —Обратная интеграция *•—International Paper —> Прямая интеграция —> Бумага для потребителей

Вертикальная и горизонтальная интеграция. Предприятия можно рассматривать также в вертикальной и горизонтальной перспективах. Вертикально интегрированными (vertically integrated) называют компании, которые участвуют в функционировании многих уровней цепочки формирования стоимости в отрасли. International Paper — вертикально интегрированная компания, так как она владеет и лесом, и бумагоделательными машинами. Этот термин может относиться как к прямо, так и к обратно интегрированным компаниям. Ключ к пониманию сути — это участие одной фирмы в реализации нескольких функций, обеспечивающих добавление стоимости.

Когда в 1987 г. Chrysler Corporation купила компанию American Motors / Jeep (АМС), она приобрела конкурента на том же уровне формирования цепочки стоимости.

В этом случае имела место горизонтальная интеграция (horizontal integration). Ли Якокка, президент компании Chrysler, предпочел не переходить к другой деятельности, обеспечивающей добавление

стоимости. Вместо этого Chrysler сместилась вбок или по горизонтали. Если бы Chrysler купила USX (ранее U. S. Steel), то стала бы вертикально интегрированной компанией. В этом гипотетическом случае новая функция добавления стоимости прибавилась бы к производственным операциям компании Chrysler в автомобилестроении.

Аналитик, разрабатывающий стратегию, изучает цепочки формирования стоимостей для идентификации текущих и будущих источников конкуренции, с которой сталкивается и столкнется компания. Когда химическая компания стремится увеличить свои прибыли, она осуществляет прямую интеграцию относительно таких продуктов с более высокой добавленной стоимостью, как волокна для тканей и ковров. Благодаря действиям компании Du Pont звено цепочки, в котором производится волокно, стало более конкурентным. Подобным образом компания The Limited интегрировала звенья производства, сбыта и розничной торговли в цепочке формирования стоимости, отказавшись даже от более конкурентоспособной деятельности в звене изготовления одежды, где давно идет конкурентная война.

Стратегия интеграции может принести такие ощутимые выгоды, как надежное обеспечение исходными данными производства и снижение затрат, но сопряжена и с определенными недостатками, например с повышением уязвимости в случае спада в отрасли. Все яйца компания складывает в одну корзину. В трудные времена нефтеперерабатывающие заводы компании Exxon не могут выжать скидку со своих поставщиков нефти, если они являются филиалами компании Exxon. Точно так же GM не может повесить на своих клиентов излишки запаса двигателей, если единственным потребителем таких двигателей является сама компания.

УРОВНИ СТРАТЕГИИ

Стратегия — очень широкое понятие. Обычно в качестве стратегии определяются результаты любых размышлений, которые выглядят как некая «панорама».

В жизни все сложнее. Необходимо учитывать три уровня стратегии:

Функциональная стратегия — деятельность по созданию стоимости, в которой участвует компания.

Стратегия бизнеса — как бороться с конкурентами, какую выбрать тактику?

Корпоративная стратегия — в какой деятельности следует нам участвовать?

Нахлобучивая на голову шляпу стратегии, вы обязаны спросить себя: на каком уровне я намерен размышлять? На уровне функциональном, корпоративном или бизнес-стратегии?

Функциональная стратегия

Функциональная стратегия (functional strategy) — это те оперативные методы и деятельность по «добавлению стоимости», которые выбирает для своего бизнеса руководство. Функциональная стратегия Philip Morris Companies состояла, например, в сокращении затрат благодаря использованию самых современных технологий переработки сырья. Если бы Philip Morris ощутила себя слишком зависимой от одного поставщика табака, то хорошая функциональная стратегия должна была бы переориентировать компанию на нескольких поставщиков.

Стратегия бизнеса

Стратегия бизнеса — это планы сражений с конкурентами в отрасли, в которой компания в настоящее время работает. Стратегия бизнеса находится на более высоком уровне, чем функциональная стратегия, но несомненно имеют место определенные параллели между тем, как компания функционирует, и тем, как ведет конкурентную борьбу. Стратегия бизнеса компании Philip Morris состояла в том, чтобы добиваться победы в конкурентной борьбе путем заполнения магазинных полок много

численными марками своей продукции и расходования больших средств на рекламу для продвижения к потребителю этих марок. Используя подобные варианты стратегии, крупные табачные компании сохраняют долю рынка и не дают возможности новым конкурентам закрепиться в отрасли.

Корпоративная стратегия

Корпоративная стратегия выглядит как полный набор деловых возможностей. Корпоративная стратегия (corporate strategy) Philip Morris привела к тому, что компания диверсифицировала свой бизнес и начала переход от табачных изделий к потребительским товарам.

Руководители Philip Morris проанализировали потенциал роста табачной промышленности, действующее законодательство и рост внимания потребителей к собственному здоровью и пришли к выводу, что разумнее заняться более «здоровым» бизнесом. Приобретение компаний General Foods, Kraft и Miller Brewing осуществлялось в соответствии с корпоративной стратегией. Исходя из той же стратегии табачная компания RJ.Reynolds приобрела компанию Nabisco.

СТРАТЕГИЯ РАСШИРЕНИЯ

Ученые любят диаграммы как средство для придания наглядности их теориям и облегчения применения последних. Одна из простейших стратегических схем — матрица Ансоффа (Ansoff matrix). X. И. Ансофф

Матрица Ансоффа ПРОДУКТ

СТАРЫЙ              НОВЫЙ

СТАРЫЙ Проникновение Расширение
на рынок (разработка продуктов)
Сопутствующая Несвязанная
НОВЫЙ диверсификация диверсификация
(освоение рынка)

Адаптировано с разрешения Harvard Business Review. Пример взят из статьи «Strategies for Diversification» by H.Igor Ansoff. Volume 35. №5 (Sept. / Oct. 1957). Copyright © 1957 President and Fellows of Harvard College; все права защищены.

разработал эту матрицу в 1957 г. в качестве понятного инструмента для классификации вариантов развития бизнеса. Классификация вариантов стратегии определяется новизной продукта для компании и опытом работы компании на намеченном для завоевания рынке. Новизна продукта или рынка определяется тем, насколько нов такой продукт или рынок для компании, обдумывающей свою стратегию, а не с точки зрения текущей стадии срока существования самого продукта или рынка.

Преимущество матрицы в том, что ее можно использовать для любой отрасли. Ансофф разработал и словарь, позволяющий несколькими терминами сообщить о направленности стратегии.

Если Hershey Foods Corporation решила бы продавать больше шоколадных батончиков в США, она взяла бы на вооружение стратегию проникновения (penetration strategy) (существующего продукта на существующий рынок). Если бы компания решила продавать шоколад в Восточной Европе, она выбрала бы стратегию расширения (expansion strategy) (выход существующего продукта на новый рынок).

Используя стратегию сопутствующей диверсификации (related diversification strategy), компания Hershey смогла продавать в США новую жевательную резинку (новый продукт на существующем рынке). Если бы компания захотела продавать автомобили на восточноевропейском рынке (новый продукт на новом рынке), имела бы место несвязанная диверсификация (unrelated diversification). Компания всегда располагает определенным набором возможностей расширения бизнеса. Дело только в том, чтобы для эффективного расширения у компании хватило денег, а у руководства — времени. Если бы руководство компании вынуждено было принять решение о расширении по всем четырем направлениям, описанным выше, это мероприятие могло бы закончиться появлением многочисленных новых предприятий с неэффективным управлением. В рабочем дне руководителя столько же часов, сколько у всех нас. И даже если бы менеджерам удалось организовать работу новых предприятий, у компании могло не хватить денег для адекватного финансирования их деятельности.

АНАЛИЗ ОТРАСЛИ

Наряду со словарем для обсуждения проблем развития бизнеса (интеграция и диверсификация) вам также необходим инструментарий для разработки стратегии выживания. Майкл Портер из Гарвардского уни

верситета разработал теорию пяти сил, определяющих структуру отрасли (five forces theory of industry structure); эта теория должна помогать компаниям выживать в конкурентной среде. Его книги Competitive Strategy и Competitive Advantage действительно являются необходимыми при обдумывании стратегии. Если вам придется покупать деловые книги (кроме данной), они заслуживают приобретения. Теорию Портера можно использовать для разработки стратегии выживания вашего текущего бизнеса, а также для оценки привлекательности других отраслей с точки зрения расширения с проникновением в них. Портер предлагает инструменты для анализа пяти сил, которые определяют уровень конкуренции, а следовательно, уровень прибыльности в отрасли.

Пять сил, от которых зависит конкуренция в отрасли, таковы:

  • Угроза появления товаров-заменителей
  • Угроза появления новых конкурентов
  • Рычаги воздействия поставщиков
  • Рычаги воздействия покупателей
  • Острота соперничества между конкурентами

Теория пяти сил Портера, определяющих структуру отрасли

Теория пяти сил Портера, определяющих структуру отрасли

Перепечатано с разрешения The Free Press, a Division of Macmillan, Inc., из работы Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance by Michael E. Porter. Copyright © 1985 by Michael E.Porter.

Пример действия пяти сил

Давайте применим модель пяти сил к производству жестяных банок, которое Портер счел бы исключительно конкурентным по причине наличия целой группы сил, действующих в отрасли. Поставщики (suppliers) стали могут продавать свою продукцию многим другим отраслям. Поэтому производство банок как отрасль не располагает на рынке ощутимым финансовым рычагом. Портер уделяет особое внимание рычагам воздействия, или способности одного из участников цепочки формирования стоимости навязывать свою волю другим.

Пользователи банок — это небольшая группа крупных изготовителей продуктов питания. Они могут использовать свою силу, чтобы заставить производителей банок снизить цены, сталкивая одного конкурента с другим.

Изготовители продуктов питания размеров компании Del Monte могут также угрожать заменой жестяных банок на пластиковую упаковку. Многие подобные компании уже перешли на пластиковую упаковку. Поэтому острота конкуренции возрастает по мере убывания спроса на жестяные банки.

Еще хуже то, что новые конкуренты (new entrants) могут без труда приобретать машины для изготовления банок Эффективное производство банок становится возможным при низких затратах и относительно небольших объемах выпуска. Это открывает отрасль для новых конкурентов, если коэффициент прибыльности находится на привлекательном уровне. Компания Del Monte, захоти она этого, могла бы закупить необходимое оборудование и производить упаковочные материалы самостоятельно. Технология производства банок не является секретом, а цены на оборудование умеренны, поэтому высота барьеров для доступа в отрасль (barriers to entry) мала. Легкость доступа в отрасль обусловливает вероятное обострение конкуренции.

Рассмотренные четыре силы объясняют высокий уровень конкуренции в отрасли, поэтому пятая сила — соперничество между существующими фирмами (rivalry among existing firms) — также действует весьма интенсивно. Торговые агенты прекрасно знают своих конкурентов, так как им приходится бороться за заказы сокращающейся группы клиентов. Пятая сила может приводить и к жестоким ценовым войнам. При определенных обстоятельствах конкуренты, не обращая внимания на последствия для прибыльности, устанавливают заведомо

Подробная теория пяти сил Портера, определяющих структуру отрасли

Перепечатано с разрешения The Free Press, a Division of Macmillan, Inc., из работы Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance by Michael E.Porter. Copyright © 1985 by Michael E.Porter.

заниженные цены, так как хотят получить заказ любой ценой. Острота конкуренции в отрасли обусловлена тем, что все пять сил, как видно на модели Портера, оказывают на отрасль давление.

Что же следует делать компании в конкурентной среде, подобной описанной? Компания Crown Cork amp; Seal из Филадельфии выбрала стратегию добавления стоимости к своему продукту. Она предлагает экспертные консультационные услуги для решения проблем своих клиентов в сфере упаковки, быструю доставку для снижения затрат клиентов на создание и хранение запасов, а также адаптированное к потребностям клиентов и инновационное изменение упаковки в соответствии с такими потребностями. На стороне затрат компания выбрала вариант малозатратного производства, что позволяет ей удерживать цены своей продукции на конкурентном уровне. Компания не только выжила — она добилась успеха.

Каждый вероятный претендент на участие в производстве жестяных банок должен задать себе следующие вопросы:

Является ли данное производство привлекательным для меня?

Смогу ли я воспроизвести стратегию компании Crown Cork amp; Seal? Сумею ли я добиться победы в ценовых войнах, если решу заняться этим производством?

Каковы для меня перспективы получения прибыли, если я решу стать участником данного производства?

Нельзя ли с большей выгодой инвестировать мои деньги в другое предприятие?

Независимо от отрасли такие же вопросы должен задать себе менеджер, размышляющий о перспективах развития своего бизнеса в новой области. Даже если расширение не планируется, модель Портера позволяет найти более эффективные способы ведения конкурентной борьбы в своей отрасли. Уделите самое пристальное внимание детерминантам (determinants) пяти сил на подробной модели Портера. Все это вопросы, над которыми должен поразмышлять МВА для получения конкурентного преимущества.

Силы, действующие в отрасли, динамичны. Сущность любой стратегии заключается в понимании существующих сил и использовании их к вашей выгоде. В области удаления отходов компания Waste Management Inc. активно лоббирует принятие жестких природоохранных правил. Почему? Потому что всего несколько компаний смогут их выполнять. Это означает, что такие правила будут одновременно помогать компании Waste Management и ослаблять конкурентов. Жесткие правила создают барьеры для доступа в отрасль новых конкурентов и, что самое важное, способствуют увеличению прибылей остающихся в отрасли участников.

 

<< | >>
Источник: Силбигер С.. MBA за 10 дней / Пер. с англ. Э.В. Шустера. — 2-е изд. — М.: ЗАО «Консультант Плюс». — 440 с.. 2002

Еще по теме ЦЕПОЧКА ФОРМИРОВАНИЯ СТОИМОСТИ И ИНТЕГРАЦИЯ:

  1. Модель цепочки добавленной стоимости
  2. АГРОПРОМЫШЛЕННАЯ ИНТЕГРАЦИЯ И ФОРМИРОВАНИЕ АГРОПРОМЫШЛЕННОГО КОМПЛЕКСА. ОСОБЕННОСТИ ВОСПРОИЗВОДСТВА В АПК
  3. Интеграция национальных финансовых рынков и формирование мировых фондовых рынков
  4. Цепочки
  5. Управление цепочкой ценности
  6. Цепочка ценностей
  7. Вопросы формирования интернациональной стоимости
  8. 1.4.1. Особенности формирования первоначальной стоимости
  9. 3.  СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ИЗДЕРЖЕК И «ЦЕПОЧКА ЦЕННОСТЕЙ»
  10. Перспективное формирование акционерной стоимости
  11. Структура промышленной цепочки поставок
  12. Проектирование системы цепочки ценности
  13. II.2.2. Западно-европейская интеграция — наиболее «классический» вариант региональной экономической интеграции
  14. «Цепочка ценностей» М. Портера
  15. Разделение труда в отраслевых цепочках
  16. Международная экономическая интеграция. Интеграция в странах мирового сообщества: формы, направления, проблемы
  17. Формирование стоимости при реструктуризации и объединении предприятий
  18. 2.Альтернативные теории формирования стоимости товара и услуг
  19. 3.2. Формирование средств на оплату труда в сметной стоимости строительства
  20. 5.2 ВЗАИМООТНОШЕНИЯ ВНУТРИ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ ЦЕПОЧКИ