<<
>>

СТРАТЕГИЯ КАК СОСТАВНАЯ ЧАСТЬ ОРГАНИЗАЦИИ: МОДЕЛЬ «7S»

Стратегический план невозможно создать в вакууме; он должен быть подогнан под организацию, как план маркетинга должен соответствовать продуктам. Два самостоятельных этапа характеризуют стратегическое планирование: разработка (formation) и реализация (implementation) стратегии.

Специалисты по разработке стратегии всегда составляют свои планы с прицелом на их реализацию. Томас Дж. Питерс, ставший известным благодаря своей книге In Search of Excellence, создал модель «7S» (Seven S model), показывающую, что стратегия должна быть вплетена в ткань организационной структуры. На самом деле Питерс разработал эту модель с Робертом X. Уотерменом и Джульеном Р. Филипсом, но именно Питерсу, блестящему оратору, доставались почти все почести и благодарности. Модель представляет собой структуру, позволяющую рассматривать компанию как целое, диагностировать организационные проблемы, разрабатывать и реализовать стратегию. Если стратегией предусматрива

ется радикальная реорганизация, ее называют стратегией модернизации (reengineering) компании; если не предусматривается — стратегией организационного подновления («organizational tinkering»). Семь S (с буквы «S» начинаются все семь составляющих модели на английском языке), или факторов модели, таковы:

  • Структура (Structure)
  • Системы (Systems)
  • Профессиональные возможности (Skills)
  • Стиль (Style)
  • Кадры (Staff)
  • Высшие цели / Общепризнанные ценности (Superordinate Goals / Shared Values)
  • Стратегия (Strategy)

Модель «7S»

Модель «7S»

Воспроизведено из: Business Horizons, June 1980. © 1980 Фонд поддержки Школы бизнеса при Университете шт. Индиана. Использовано с разрешения.

Показанная выше схема иллюстрирует «множественность» и «взаимосвязанность» элементов, которые влияют на способность организации к изменениям.

Другая примечательная особенность схемы состоит в том, что в ней отсутствует «исходная точка или подразумеваемая иерархия». В каждой отдельно взятой организации приводными ремнями бизнеса может быть «свое» сочетание факторов. В «идеальной» организации каждый из S-факторов дополняет другие и систематично приближает компанию к установленной цели. С этой точки зрения, модель «7S» мало отличается от маркетингового плана, который должен быть внутренне непротиворечивым и взаимосогласованным (internally consistent and mutually supportive), как объясняется в первой главе. Модель «7S» — это полезный инструмент, помогающий упорядочить мысли для определения и эффективного решения сложных проблем.

Если вы помните базовую организационную модель (basic organizational model), описанную в главе «Организационное поведение», то модель «7S» должна показаться вам знакомой. Специалисты по теории стратегии заимствуют и используют в своих целях идеи и концепции из других дисциплин программы МВА. Поэтому две модели подобны, так как в них присутствуют некоторые одинаковые S-факторы, и отличаются друг от друга определенными добавлениями и изъятиями.

Структура. Структура корпорации влияет на ее стратегическое планирование и способность к изменениям. Как показано в главе «Организационное поведение», организация может быть построена по принципу обслуживаемых клиентов или по географическому принципу. Если, например, компания принимает решение об изменении стратегии в сторону более четкого реагирования на потребности клиентов, ей может понадобиться структура, построенная по принципу обслуживаемых клиентов (customer structure), в которой все профессиональные возможности компании ориентированы на удовлетворение конкретных потребностей клиентуры. В примере с производителем мощного электроинструмента конкуренция может вынудить к переходу от функциональной структуры (functional structure), в которой функции производства, реализации и обеспечения финансирования деятельности разделены, к структуре, состоящей из двух отделений, ориентированных на потребителей.

Одно отделение должно обслуживать потребителей бытового сектора, а другое — промышленных потребителей. Соответствующие рыночные сегменты имеют разные потребности, которые наиболее эффектов-

но можно удовлетворять с помощью двух целеориентированных отделений. В особых ситуациях такая временная структура, как матричная, может быть использована дополнительно для создания проектных групп, умеющих разрабатывать новые продукты.

Стратегия. Стратегия отсылает нас к действиям, которые компания планирует совершить в ответ на изменения или в предвидении изменений, затрагивающих внешнюю среду, клиентов и конкурентов компании. Спектр возможностей выбора компанией оптимальной стратегии является предметом данной главы.

Стиль. Этот фактор как будто является добавлением к базовой организационной модели, однако он тесно связан с культурой (culture). Культура, или стиль, — это совокупность вариантов поведения, мыслей, убеждений и символов, которые с течением времени доводятся до всех членов организации. Укоренившуюся культуру компании изменить очень трудно, поэтому при разработке стратегии об этом всегда нужно помнить. Если в компании по производству потребительских товаров господствуют консервативные настроения, вам придется убеждать ее руководство в эффективности или жизнеспособности нового продукта, так, чтобы ни у кого не осталось ни тени сомнения в этом. В прошлом компания Procter amp; Gamble относилась к категории организаций, мало склонных к обновлениям, но впоследствии ее поведение изменилось. В свое время компания выполнила рыночное опробование умягчителя для тканей Bounce за несколько лет до того, как начала его продажу по всей стране. Но уже кондитерскую глазурь Duncan Hines она выбросила на рынки страны всего через 15 месяцев после начала разработки.

Кадры. Без людей, излучающих тепло, компания не существует. Под кадрами (staff) Питерс понимает системы формирования людских ресурсов, имея в виду аттестацию, обучение, заработную плату и такие нематериальные факторы, как мотивация, моральный дух и отношение к делу.

Располагая заинтересованными в работе кадрами, компания способна адаптироваться к ситуации и вести конкурентную борьбу. Высшее руководство часто игнорирует данный S-фактор, так как, с одной стороны, он представляется не очень значимым, с другой — слишком деликатным. «Пусть этим занимается отдел кадров», — так обычно формулируется позиция руководства. Однако этот «деликатный» фактор

имеет большое значение, так как без сотрудничества между работниками компания не сможет преуспеть.

Профессиональные возможности. Тесно связаны с фактором кадров определенные способности и таланты, которыми располагает компания. Профессиональные возможности (skills) могут варьировать от умения персонала говорить по-испански до, например, понимания статистики или компьютерной грамотности. Некоторые компании особенно сильны в определенных областях. Du Pont и ЗМ славятся своими незаурядными возможностями в области исследований и разработок. Сильная сторона IBM и General Electric — это их умение обеспечивать великолепную сервисную поддержку своих изделий. Компания ITT, являющаяся на самом деле крупным конгломератом, прославилась своим умением осуществлять жесткий финансовый контроль над своими филиалами. Международные компании нуждаются в людях, знающих иностранные языки, культуру и обычаи других стран. Компания American Express «добывает» такие профессиональные возможности, нанимая грамотных местных работников на тех рынках, где ведет конкурентную борьбу.

Системы. Процедуры, формальные и неформальные, с помощью которых компания работает и собирает информацию, образуют системы компании. Как я уже говорил, Питерс считает системы связанными с той частью фактора «кадры», которая относится непосредственно к персоналу. С данным S-фактором Питерс соотносит системы распределения и контроля денежных средств и материалов, а также сбора информации.

В ситуации, когда компания сталкивается с серьезной проблемой на рынке, руководство должно иметь подробные данные по управлению операциями, клиентам и конкуренции, чтобы оценить серьезность положения.

Системы управленческого учета предоставляют оперативные данные по производству и затратам. Системы маркетинговых исследований и отслеживания продажи продукции снабжают руководство информацией по клиентуре. Системы анализа конкурентной ситуации выдают информацию о том, что собираются предпринять другие компании.

Высшие цели. Этот последний S-фактор является для организации важнейшим. Согласно Питерсу, слово «высшие» означает буквально «высшего порядка». Под высшими целями понимаются определяющие кон

цепции — ценности и стремления, часто неписаные, т. е. которые выходят за рамки обычных заявлений о задачах компании. «Высшие цели — это фундаментальные идеи, на которых строится бизнес.» К примеру, в 1980 г. Питерс писал, что высшая цель компании Hewlett Packard заключалась в том, чтобы обеспечить присутствие «инновационно настроенных людей на всех уровнях организации». Высшей целью компании ЗМ стали «новые продукты», a IBM — «обслуживание потребителей».

Корпоративная миссия (mission statements). Миссию часто упоминают, когда представители компании говорят о своих целях. Она должна быть кратким и точным изложением целей и приоритетов. К сожалению, тексты миссий корпораций часто грешат длиннотами, неубедительны и просто скучны. Руководители высшего уровня, которые возвращаются в свои компании после окончания обучения по программе для руководителей в какой-либо из лучших бизнес-школ, часто создают целевые группы или приглашают консультантов для составления текста корпоративной миссии. В этой области очень заметно желание «быть как все». Если компания вводит корпоративную миссию в свой годовой отчет, все ее конкуренты принимаются стряпать свои миссии. Годовые отчеты компаний Chrysler и Campbell (производство супов) могут служить примерами очень хорошо написанных текстов корпоративных миссий.

«Важнейшая цель компании Chrysler — удовлетворение желаний потребителя. Мы добиваемся этого посредством выдающихся проектно-конструкторских разработок, инновационных продуктов, высокого качества и великолепного сервиса.

И делаем все это как единая команда.» (1988 г.)

«Любая деятельность компании Campbell ориентирована на потребителя. Наши цели таковы: максимизация прибыльности и повышение стоимости компании для акционеров посредством маркетинга продуктов питания, занимающих ведущее положение по соотношению качество/цена; завоевание и удержание первого или второго места в каждой категории продуктов, в которой мы ведем конкурентную борьбу.» (1989 г.)

Их цели ясны. Компания Chrysler поставила в центр своего внимания удовлетворенность потребителя, а компания Campbell — удовлетворенность своих акционеров. Выбор слов зачастую определяется тем, кто в настоящее время является важнейшим адресатом заявления. В ситуации с Chrysler дела на то время обстояли хорошо и стоимость акций была высокой. Компания Chrysler сосредоточилась на увеличении объема продаж. Контролируемая семейством Дорренс, компания Campbell написала свое заявление в тот период, когда поговаривали, что она работает на благо

только семейства, а не акционеров. Стоимость акций компании росла медленнее, чем других компаний по производству продуктов питания. Поэтому компания решила успокоить Уолл-стрит, упомянув в своей миссии компании для акционеров и рост прибыльности. Chrysler продолжала успешную деятельность, и в 1998 г. ее купила компания Daimler Benz. Если отбросить политические моменты, сопряженные с созданием корпоративной миссии, она может служить полезным суррогатом высшей цели фирмы, если такой цели у нее нет.

Пример модели «7S»

Когда все S-факторы функционируют согласованно, компания становится мощным конкурентным бойцом. Можно утверждать, что своими начальными успехами компания Apple Computer обязана сбалансированности S-факторов. Она исповедовала предпринимательский стиль, поддерживаемый основателями, что привлекло к ней наиболее сильные и творческие кадры. Располагая самыми современными технологическими и профессиональными возможностями, основатели Apple выбрали свободную матричную структуру, которая соответствовала личным качествам работников и задаче создания новых продуктов. Apple разработала системы поддержки для вознаграждения инновационной деятельности и контроля управления операциями. Система вознаграждений закрепляла общепризнанные ценности коллективной работы и удовольствие от достижения высшей цели компании — дать каждой семье самый хороший и дружественный к пользователю компьютер. Стратегия Apple заключалась в создании запатентованной удобной в пользовании системы для дома, школы и рынка прикладной графики. Все S-факторы были хорошо пригнаны один к другому и обеспечивали взаимную поддержку на пути движения к поставленным целям.

В стиле МВА выполните анализ вашей любимой организации. Напишите на листе бумаги семь S-факторов и покопайтесь в них. Консультант по проблемам стратегии с дипломом МВА делает то же самое, что вы сейчас делаете с моделью «7S». Правда, консультационная фирма сопроводит свой анализ занимательной компьютерной графикой, положит свою работу в красивую папку и запросит с вашей компании кругленькую сумму.

 

<< | >>
Источник: Силбигер С.. MBA за 10 дней / Пер. с англ. Э.В. Шустера. — 2-е изд. — М.: ЗАО «Консультант Плюс». — 440 с.. 2002

Еще по теме СТРАТЕГИЯ КАК СОСТАВНАЯ ЧАСТЬ ОРГАНИЗАЦИИ: МОДЕЛЬ «7S»:

  1. 3.3.1 Система нормативных актов как составная часть модели регулирования Фондового рынка за рубежом.
  2. Инвестиционная стратегия как составная часть общей программы стратегического развития предприятия
  3. 3.4 Система институтов и органов, осуществляющих регулирование фондового рынка, как составная часть модели регулирования.
  4. Лекция 2 РЫНОК ЦЕННЫХ БУМАГ КАК СОСТАВНАЯ ЧАСТЬ ФИНАНСОВОГО РЫНКА
  5. 1.2. БУХГАЛТЕРСКИЙ УЧЕТ КАК СОСТАВНАЯ ЧАСТЬ УЧЕТНОГО ПРОЦЕССА
  6. 29.1. ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ИНФОРМАЦИЯ КАК СОСТАВНАЯ ЧАСТЬ ИНФОРМАЦИОННОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ АПК
  7. ГЛАВА 5. Финансы предприятия как составная часть отрасли и государства
  8. Национальное богатство как составная часть совокупного потенциала страны
  9. Введение ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ ОБЩЕСТВЕННОГО ПРОИЗВОДСТВА — ВАЖНЕЙШИЙ ПРИНЦИП И СОСТАВНАЯ ЧАСТЬ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ СТРАТЕГИИ ПАРТИИ
  10. ВОПРОС: Налоговое регулирование как составная часть государственного финансового регулирования
  11. Часть 1 СОСТАВНЫЕ ЧАСТИ ПРОБЛЕМЫ
  12. 1. Бюджетирование – составная часть управленческого учета
  13. Зарубежные инвестиции Китая - составная часть открытости
  14. ОБУЧЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ КАК ЧАСТЬ ИНФОРМАЦИОННОГО МЕНЕДЖМЕНТА
  15. Часть 2 БАНК КАК КОММЕРЧЕСКАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ И ВНЕШНЕЕ УПРАВЛЕНИЕ ЕГО ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ
  16. 3.4.3 Саморегулируемые организации как часть системы институтов. осуществляющих регулирование.
  17. Организация как «имплицитная» модель
  18. Стратегические изменения: как преобразовать организацию для реализаци  и стратегии
  19. § 1. Воспроизводство на предприятии — составная часть общественного воспроизводства