<<
>>

ОБЩЕУПОТРЕБИТЕЛЬНЫЕ ВАРИАНТЫ СТРАТЕГИИ

  У компании существует много способов для анализа конкурентных проблем. Один из них — использование модели пяти сил, описанной Портером и рассмотренной нами выше. Но чаще всего компании останавливают свой выбор на одном из общеупотребительных вариантов стратегии (generic strategies).
Общеупотребительной называют стратегию, которую можно использовать во многих случаях, от производства

полотенец для вытирания посуды до выпуска компьютеров. Портер умело ввел три основных варианта такой стратегии в матрицу возможностей выбора стратегии бизнеса и функциональной стратегии:

Стратегия завоевания лидирующего положения по затратам на производство Стратегия дифференциации Стратегия фокусирования

Три общеупотребительных варианта стратегии

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПРЕИМУЩЕСТВО

СТРАТЕГИЯ

ДИФФЕРЕНЦИАЦИИ

СТРАТЕГИЯ ЗАВОЕВАНИЯ ЛИДИРУЮЩЕГО ПОЛОЖЕНИЯ ПО ЗАТРАТАМ НА ПРОИЗВОДСТВО
СТРАТЕГИЯ ФО КУСИРОВАНИЯ

Перепечатано с разрешения The Free Press, a Division of Macmillan, Inc., из работы Competitive Strategy: Techniquesfor Analyzing Industries and Competitors by Michael E.Porter. Copyright © 1980 by The Free Press.

Лидирующее положение по затратам на производство и кривая обучения

Простейшей является стратегия завоевания лидирующего положения по затратам на производство (cost leadership). Добившись самых низких в отрасли затрат на производство, компания может либо снижать цены на свою продукцию, либо удерживать дополнительные прибыли и инвестировать их в исследования и разработку новых и более привлекательных продуктов. Производитель с низкими затратами на производство (low-cost producer — LCP) может также использовать дополнительные прибыли для активизации рекламы и маркетинга своих продуктов.

Операционная концепция, связанная с завоеванием лидирующего положения по затратам на производство, называется эффектом масштаба (economies of scale).

Это означает, что с ростом объема производства себестоимость единицы продукции снижается. По мере наращивания выпуска предприятие обучается и становится более эффективным в нескольких отношениях.

Эффективность, обусловливаемая «обучением», проистекает из шести источников.

Эффективность труда — обучение посредством повторения или автоматизации операций. Огромный прогресс в деле автоматизации на промышленных предприятиях достигнут благодаря использованию роботов и принципов автоматизированного производства.

Новые процессы и усовершенствованные методы — наиболее дешевые способы выполнения тех же самых заданий.

Модернизация продуктов — модернизация с целью снижения затрат на материалы и оплату труда. Если для проектирования продукта используется компьютер, процесс называют автоматизированным проектированием.

Стандартизация продуктов — уменьшение количества различий между компонентами, входящими в состав продуктов.

Эффективность, обусловленная масштабом производства — удвоению мощности предприятия не сопутствует удвоение затрат. Добавление машин или производственных площадей обходится дешевле, чем организация и развертывание производства с нуля.

Использование заменителей — использование менее дорогих, но адекватных материалов.

Концепция обучения полезна только в том случае, если поддается количественному выражению. Кривая обучения (learning curve), иногда называемая кривой опыта (experience curve% этому требованию отвечает. Ее в 60-х гг. разработала компания Boston Consulting Group (BCG) с целью придания количественного измерения выгодам от эффекта масштаба производства, которые, как предполагалось, действительно имеют место. Специалисты этой компании установили, что при каждом удвоении совокупного объема производства затраты на производство снижаются на постоянную и предсказуемую величину, которую можно выразить в процентах.

По данным исследования выполнение определенного производственного задания можно охарактеризовать «80%-ной кривой обучения».

Это означает, что при каждом удвоении накопленного объема производ

ства затраты на изготовление следующей единицы продукции должны составить 80% затрат на первую единицу продукции, или снизиться на 20%. Для выполнения математических расчетов используются модели типа электронных таблиц. Важно запомнить, что подсчет «накопленного производства» начинается не с первого изделия, изготовленного в текущем месяце или году, а с самого первого изделия, сошедшего со сборочной линии, на которой используется конкретный производственный метод.

В качестве гипотетической иллюстрации 80%-ной кривой обучения в цифрах я предположил, что она действительна для производства одноразовых лезвий к станку Gillette.

Эффект кривой обучения Затраты на производство бритвенных лезвий

Кол-во про-              Себесто-              Расчет себе-              Производственный

изведенных              имость, долл. стоимости              метод

изделий

1 10,00 Изготовление вручную
2 8,00 10x0,8
4 6,40 8X0,8 Сборочная линия, ручной труд
1 048 576 0,12 10 X (0,80)20
2 097 152 0,09 10 X (0,80)21 Полностью автоматизированное производство

Приведенные расчеты показывают, что после 21-кратного удвоения объема производства себестоимость лезвия снизилась до 0,09 долл., уменьшаясь после каждого удвоения с 10,00 долл. на 20%. На графике простая кривая обучения имеет следующий вид:

Кривая обучения в процессе производства бритвенных лезвий

80%-ное обучение

Кривая обучения в процессе производства бритвенных лезвий

О 2 4 8 16              32              64              128              256              512              1024

Общее количество изготовленных лезвий

Стратегический смысл кривой обучения состоит в том, что желательно двигаться вниз по кривой обучения, опережая конкурентов.

Фирма, желающая удержать лидирующее положение по затратам на производство, будет стремиться произвести больше изделий, чем ее конкуренты. Ее затраты на производство будут снижаться быстрее.

Концепция «демпинговых» изделий, продаваемых по ценам ниже себестоимости, использовалась японцами как тактический прием, когда они стремились завоевать лидирующее положение по затратам на производство в области электроники. Японские перспективно думающие компании продавали видеомагнитофоны по бросовым ценам, рассчитывая начать получать прибыль после увеличения объемов производства при понижающихся затратах на них. Японские производители рассчитывали прибыль в пятилетней, а не годовой перспективе. Поэтому на первый год они планировали убытки, с тем чтобы получить значительные прибыли в третий и четвертый годы. Используя эту стратегию кривой обучения, японцы завоевали определенную долю рынка и вытеснили американских конкурентов. Последние сочли отрасль непривлекательной и пораженной иррациональным ценообразованием, в то время как стратегически мыслящие японцы совершали свое победное шествие. По мере схода со сцены устаревших продуктов японцы использовали прибыль от своих продаж для разработки новых продуктов, например лазерных дисков, применяя технологию, полученную от американской компании RCA.

С наступлением стадии зрелости продукта в рамках его жизненного цикла (product life cycle) и широкого принятия его потребителями, как описывается в главе «Маркетинг», кривая обучения становится менее полезной. Дальнейшее удвоение накопленного объема производства требует таких усилий, что становится просто нереальным. Прибыль от такого увеличения также должна быть незначительной. В этой ситуации у остающихся конкурентов появляется шанс поймать свою игру, если они еще не отказались от надежды.

Кривые обучения не статичны. Новый технологический процесс или материал может обусловить повышение производительности труда, вследствие чего кривая изменится. В примере с лезвиями может начать работать новая кривая, скажем, с 75%-ным обучением, обеспечиваемым новой сборочной машиной, вместо рассмотренной выше кривой с 80%-ным обучением.

Подобная ситуация описывается как прыжок на новую кривую (jumping to a new curve). Теперь общий накопленный

объем производства приравнивается нулю, и начинает действовать новая кривая. Когда объем производства удвоится, стоимость следующего за этим моментом изделия составит 75% стоимости первого изделия, изготовленного с использованием новой технологии, или на 25% дешевле. При непрерывном обновлении продуктов от кривой обучения мало толку. Новые кривые возникают все время, и просто не хватает времени, чтобы как следует «спуститься вниз» по любой из них.

Стратегия дифференциации

Как описывалось выше, дифференциация (differentiation) является важнейшей маркетинговой целью. Вы добиваетесь того, что в глазах потребителя ваш продукт (или услуга) начинает выглядеть иным. Если речь о продуктах, это означает, что потребителю предлагаются улучшенные дизайн, надежность, сервис и поставки. Что касается услуг, то единицей дифференциации может быть вежливость, доступность, опыт и местонахождение специалиста по сервису. Дифференциации продуктов и услуг можно добиваться посредством рекламы, даже если как таковые продукты и услуги практически не изменяются. Кампания в СМИ может убедить потребителя, что ему предлагается нечто лучшее. Например, потребители могли поверить, что обувь компании Nike лучше, чем компании Con-verse, потому, что в рекламе Nike перечисляются спортивные знаменитости, носившие ее.

Стратегия фокусирования

Используя стратегию фокусирования (focus strategy), компания сосредоточивает свои усилия либо на региональном рынке, либо на сегменте рынка, либо на продукте. Залогом успеха стратегии фокусирования является очень хорошее знание потребителя и категории, в которой находится конкретный продукт. Компании учреждают для рынка франшизы (независимые предприятия, деятельность которых лицензируется головной компанией). На рынке пива, где доминируют такие гиганты, как Anheuser — Busch, Coors и Miller, маленькая компания Hudepohl Beer (Hu- dy) имеет свою франшизу в Огайо. Гиганты могут гордиться низкими издержками и искусным маркетингом, но им безразличен какой-то местный «культ». Своим участием в жизни местного сообщества компания Hudy год за годом добивалась и добилась признания у местных любителей пива. Hudy сфокусировала свои усилия на штате Огайо.

 

<< | >>
Источник: Силбигер С.. MBA за 10 дней / Пер. с англ. Э.В. Шустера. — 2-е изд. — М.: ЗАО «Консультант Плюс». — 440 с.. 2002

Еще по теме ОБЩЕУПОТРЕБИТЕЛЬНЫЕ ВАРИАНТЫ СТРАТЕГИИ:

  1. Увязка результатов сканирования внешней и внутренней среды предприятия и возможных вариантов стратегии управления конкурентными преимуществами Матрица степени благоприятствования внешней и внутренней среды для реализации вариантов стратегии управления конкурентными преимуществами.
  2. Риски базовых вариантов стратегий
  3. БАЗОВЫЕ ВАРИАНТЫ КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ
  4. Альтернативные варианты стратегии втягивания
  5. 4.8.2. Изучите предложенные варианты стратегий.
  6. 9.4. Базовые варианты конкурентной стратегии М. Портера
  7. Выбор стратегии (варианта) охвата рынка
  8. Построение паттерна морфологии вариантов/>инновационной стратегии
  9. 3| Стратегия группы, стратегия марки и/или стратегия деятельности
  10. Глава 1. ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ СТРАТЕГИИ. ИНВЕСТИЦИОННАЯ СТРАТЕГИЯ КАК ОДИН ИЗ РАЗДЕЛОВ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ СТРАТЕГИИ
  11. Оценка стратегической логики вариантов
  12. Выбор вариантов проектирования
  13. 10.11. Выбор варианта машин и оборудования
  14. II. ВАРИАНТЫ КОНТРОЛЬНЫХ РАБОТ
  15. Выбор оптимального варианта развития
  16. Сравнение вариантов I и II