<<
>>

5.2 ВЗАИМООТНОШЕНИЯ ВНУТРИ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ ЦЕПОЧКИ

Производство абсолютного большинства товаров и значительной части услуг требует осуществления ряда последовательных операций. Совокупность данных операций называется “производственной цепочкой” (chain of production).

В табл. 5.1 представлена производственная цепочка для зимнего пальто. В укрупненном виде прежде, чем пальто попадет в магазин, происходит по меньшей мере 10“ переделов”, каждый из которых требует вспомогательных действий в виде учета, управления персоналом, логистики и транспортировки.

Таблица 5.1

ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ ЦЕПОЧКА ДЛЯ ЗИМНЕГО ПАЛЬТО ИЗ ШЕРСТЯНОЙ МАТЕРИИ (“PURE NEW WOOL”)

Этапы производственной цепочки

Поддерживающие операции

Животноводство

Стрижка шерсти

Учет

Мойка шерсти

Финансы

Прядение

Управление персоналом

Ткачество

Юридическое сопровождение

Отделка

Маркетинг

Моделирование изделия

НИОКР

Раскрой готовой ткани

Складирование

Пошив

Транспортировка

Оптовая дистрибуция

Розничная торговля

Наличие значительного числа промежуточных этапов в процессе производства означает, что помимо рынка конечной продукции могут существовать многочисленные рынки для промежуточной продукции. В принципе, каждая фирма может специализироваться лишь на одном этапе, приобретая продукцию предыдущего передела на соответствующем рынке и продавая ее специализированным производителям следующего передела.

Тем не менее в значительном числе отраслей фирмы объединяют в своем составе ряд переделов (причем не всегда смежных). Когда это происходит, мы говорим о вертикальной интеграции операций. Когда же фирма, объединяющая в свом составе несколько этапов производственной цепочки, передает какие-либо из производственных или поддерживающих операций независимым фирмам, это обозначается как аутсорсинг.

Чтобы понять причины существования вертикальной интеграции, рассмотрим, прежде всего, взаимоотношения между поставщиками и потребителями. Данные взаимоотношения можно характеризовать следующими параметрами: специфика активов поставщиков и потребителей; точность оценки качества поставляемой продукции; степень координации для достижения своевременности поставок (диспетчирование); наличие альтернативных поставщиков и потребителей.

Рассмотрим каждый из данных параметров отдельно.

Специфика активов поставщиков и потребителей

Значительная часть производственных мощностей создается специализированными, для обслуживания определенных потребителей. Когда ценность производственных активов в их существующей форме использования выше, чем при любой альтернативе, можно говорить о специфике активов (firm-specific assets). Разделяют следующие формы специфичности активов: Местоположение. Железнодорожная ветка между крупным угольным разрезом и железнодорожной станцией может перевозить, в принципе, любые грузы, но кроме продукции данного разреза ее загрузить больше нечем. Физические характеристики продукции. Специализированная пресс- форма предназначена для штамповки одного вида деталей, например, пепельниц в задние двери жигулевской “классики” — для других моделей она не подходит. Характеристики рабочей силы. Поставка товара и особенно оказание услуги может требовать специфических знаний одного из партнеров. Многие дамы знают, как сложно сменить парикмахера или педикюршу. “Посвященные активы ” (dedicated assets). От одного из партнеров может потребоваться произвести дополнительные инвестиции для удовлетворения потребностей одного или нескольких покупателей.

Например, в порту устанавливается специальное оборудование для обслуживания атомных авианосцев дружественной державы.

Если одна из сторон реализует дополнительные средства для обслуживания одного или нескольких своих потребителей, то свобода смены хозяйственных партнеров резко снижается. Обе стороны оказываются прекрасно осведомленными, что при совершении сделок с участием специфических активов поставщик получает так называемую квазиренту (см. пример 1).

Пример 1. КВАЗИРЕНТА

Представим, что, выполняя запросы потребителя, поставщик построил за свой счет новый цех стоимостью 100 млн руб. Учитывая альтернативные возможности инвестирования фондов поставщика, минимальная отдача от данных инвестиций должна составить 10%. Таким образом, цех должен приносить фирме 20 млн руб. дохода в год. Цех производит продукцию с переменными издержками в 20 млн в год. Таким образом, поставщик ожидает объема закупок минимум 40 млн руб. в год для покрытия прямых расходов и альтернативных издержек инвестирования.

Теперь представим, что у потребителя есть много альтернатив поставок для данного продукта, а у поставщика их нет. Все, что он сможет сделать с цехом, если потребитель откажется от продукта, так это превратить цех в склад, который может приносить не более 10 млн руб. прибыли в год. Таким образом, мы получаем следующее соотношение:

(1)

Общие переменные издержки

20 млн руб. в год

(2)

Альтернативные издержки инвестиций

20 млн руб. в год

(3)

Минимальный объем продаж для вступления

поставщика в сделку (1+2)

40 млн руб. в год

(4)

Текущий валовый доход

40 млн руб. в год

(5)

Рента поставщика (4-3)

0 руб.

в год

(6)

Максимальная доходность инвестиций

при ином использовании

10 млн руб. в год

(7)

Минимальный валовой доход, при котором

продавец не выйдет из сделки (1+6)

30 млн руб. в год

(8)

Квазирента поставщика (4-7)

10 млн руб. в год

При наличии информации у потребителя относительно альтернатив поставщика вполне вероятна ситуация, что потребитель будет настаивать на снижении цены, пытаясь “извлечь” в свою пользу квазиренту поставщика[144].

Наличие специфических активов приводит ко многим негативным последствиям во взаимоотношениях поставщиков и потребителей: оппортунистическому поведению со стороны одного из партнеров, желающего разделения “квазиренты”; взаимному недоверию и подозрительности; блокировке информационных каналов партнера, чтобы он не знал о том, что активы специфичны; сложности и длительности переговоров о заключении контрактов; частым пересмотрам контрактов, когда стороны узнают о специфике активов и переоценивают свою и чужую квазиренту; уменьшению инвестиций в специфические активы[145]. Точность оценки качества поставляемой продукции

Точная оценка качества многих видов поставляемой продукции или услуг бывает крайне сложным и дорогим делом. Например, реальное качество многих деталей машин проявляется только в ходе их эксплуатации. Таким образом, у поставщика возникает соблазн после заключения контракта, когда цена всей партии установлена, обманывать потребителя, экономя на “невидимых” элементах качества изделия[146].

Если стабильность качества является ключевым элементом конкурентоспособности продукции (например, в поставках энергетических углей), у потребителя возникает мотивация к контролю над поставщиком.

Степень координации для достижения своевременности поставок

Ряд отраслей требует высокой степени координации времени поставок (диспетчирования). Например, в подмосковных городах внутригородские автобусы должны подходить к железнодорожной станции перед отходом и после прихода электрички[147]. Системы “Just-in-Time” применяются во все большем количестве сборочных производств, и внедрение данной системы не дает возможности возврата — как только буферные запасы запчастей и соответствующие складские мощности ликвидированы, всякое опоздание в поставке приводит к неизбежной остановке производства.

Если в отношениях поставщиков и потребителей присутствуют вышеописанные ситуации (высокая специфика активов, сложность определения качества, неопределенность времени поставок), в действие вступают так называемые неполные контракты. Это означает, что практически невозможно заранее определить все возможные ситуации, которые могут возникнуть во взаимоотношениях между партнерами. Неполнота контрактов не только вызывает значительные издержки по заключению самих контрактов, но и приводит к дополнительным издержкам по мониторингу контрактов — анализу соответствия текущих условий взаимоотношений заранее оговоренным, выявлению и пресечению прямого обмана и оппортунистического поведения. start="4" type="1"> Наличие альтернативных поставщиков и потребителей

Предыдущие ситуации относились к взаимоотношениям изначально равноправных партнеров, имеющих возможность сознательного вступления в сделку или прекращения взаимоотношений. Как только мы оказываемся в ситуации ограниченного числа поставщиков или потребителей данного типа продукции, исходное равноправие партнеров становится нереальным, и в действие вступает неумолимый мотив использования монопольной силы одного из партнеров. Например, если существует ограниченное количество поставщиков, это может выражаться в: “фронтальном” повышении цен для всех потребителей; ценовой дискриминации, когда цены для разных потребителей отличаются; системе рационирования, когда одни потребители получают дефицитный товар в первую очередь, а другие — в последнюю[148].

Во всех случаях при отсутствии альтернатив в поставке или потреблении один из партнеров не имеет выбора[149].  

<< | >>
Источник: Гурков И.Б.. Стратегия и структура корпорации. 2006

Еще по теме 5.2 ВЗАИМООТНОШЕНИЯ ВНУТРИ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ ЦЕПОЧКИ:

  1. 5.4 ВАРИАНТЫ ОРГАНИЗАЦИИ ВНУТРИ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ ЦЕПОЧКИ
  2. Цепочки
  3. Структура промышленной цепочки поставок
  4. Управление цепочкой ценности
  5. 3.  СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ИЗДЕРЖЕК И «ЦЕПОЧКА ЦЕННОСТЕЙ»
  6. Цепочка ценностей
  7. Модель цепочки добавленной стоимости
  8. Проектирование системы цепочки ценности
  9. «Цепочка ценностей» М. Портера
  10. Разделение труда в отраслевых цепочках
  11. ЦЕПОЧКА ФОРМИРОВАНИЯ СТОИМОСТИ И ИНТЕГРАЦИЯ
  12. конфликты внутри каналов распределения
  13. Решение выбирается внутри диапазона
- Антикризисное управление - Деловая коммуникация - Документоведение и делопроизводство - Инвестиционный менеджмент - Инновационный менеджмент - Информационный менеджмент - Исследование систем управления - История менеджмента - Корпоративное управление - Лидерство - Маркетинг в отраслях - Маркетинг, реклама, PR - Маркетинговые исследования - Менеджмент организаций - Менеджмент персонала - Менеджмент-консалтинг - Моделирование бизнес-процессов - Моделирование бизнес-процессов - Организационное поведение - Основы менеджмента - Поведение потребителей - Производственный менеджмент - Риск-менеджмент - Самосовершенствование - Сбалансированная система показателей - Сравнительный менеджмент - Стратегический маркетинг - Стратегическое управление - Тайм-менеджмент - Теория организации - Теория управления - Управление качеством - Управление конкурентоспособностью - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения - Финансовый менеджмент - ЭКОНОМИКА ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ -