<<
>>

«Управляющий не обязан знать, . как работает информационная система, — ему достаточно знать, как ее использовать»

Большинство разработчиков УИС пытаются добиться, чтобы системы были безопасными, не противодействовали менеджерам и тем самым пе отпугивали их. Проектировщики пытаются обеспечить управляющим легкий доступ к системе и убедить их в том, что от них не требуется иных знаний о системе, кроме того, как ее использовать.

Обычно проектировщикам удается преуспеть в этом намерении. Управляющие лишаются тем самым возможности оцепить систему в целом. Нередко это вызывает у них боязнь подобных попыток, потому что они не хотят демонстрировать свое невежество. Устраняясь от оценки своих информационных систем, менеджеры делегируют значительную часть контроля над организацией разработчикам систем, которые, кем бы они ни были еще, редко бывают компетентными управляющими. Позвольте привести пример, проясняющий суть этого вопроса.

Исполнительный директор машиностроительной компании попросил помочь ему решить одну проблему. В крупном отделении компании, примерно за год до этого, была установлена автоматизированная система управления производственными запасами. Для системы была приобретена различная вычислительная техника на сумму около 2 млн. долл. Директор как раз получил запрос отделения разрешить замену этой техники новой, значительно более дорогостоящей (и прогрессивной). Отделение сопроводило запрос объемистым обоснованием. Директор хотел знать, насколько замена действительно оправданна. Он сказал, что недостаточно знаком с системой и соответствующей техникой, чтобы самостоятельно дать такую оценку.

Было организовано совещание в штаб-квартире отделения, в ходе которого я получил обширную и детальную информацию. Система была крупномасштабной, но относительно простой. Ее центральной частью была программа для определения момента выдачи заявки на пополнение запасов и допустимого уровня запасов по каждому наименованию. ЭВМ следила за уровнем запасов, оформляла заказы на их пополнение и выдавала многочисленные отчеты о состоянии запасов.

После окончания этой информационной части совеща

ния у меня поинтересовались, нет ли вопросов.

Вопросы были. Я хотел узнать, действительно ли до внедрения системы объемы запасов по многим наименованиям превышали максимум, допустимый при новой системе. Мне сказали, что такие превышения были по многим наименованиям. Я попросил перечень примерно 30 из них и немного миллиметровки. С помощью системы координат и множества старых отчетов я начал строить график изменений во времени объема запасов первого по списку наименования. Оказалось, к большому изумлению присутствующих, что, когда объем запасов впервые приблизился к максимально допустимому уровню, был выдан заказ на пополнение. При дальнейшем построении графика выяснилось, что запасы этой детали пополнялись всякий раз, когда их уровень приближался к максимуму. В программе были явно перепутаны максимально допустимый уровень и уровень выдачи заказа на пополнение. Эта же ошибка была допущена для более чем половины наименований из списка.

Я спросил затем, много ли у них было парных деталей, таких, которые использовались только совместно, но нумеровались по отдельности, например, гаек и болтов одного размера. Их было множество. Составили список, и я начал проверять расход запасов по отчету предыдущего дня. Для многих пар расхождения чисел были очень велики. Никаких объяснений получить не удалось.

Ясно, что система была вне контроля. Чтобы установить это, я задавал лишь простые и очевидные вопросы — такие, которые управляющие поставили бы перед системой, действующей без участия ЭВМ. Однако они постеснялись задать те же самые вопросы компьютеризованной системе.

Мораль: никакую управленческую информационную систему не следует внедрять, если управляющие, которых она обслуживает, не понимают ее достаточно хорошо, чтобы оценить ее эффективность. Управляющие должны контролировать свои информационные системы, а не контролироваться ими.

<< | >>
Источник: Акофф Р. Планирование будущего корпорации. 1985

Еще по теме «Управляющий не обязан знать, . как работает информационная система, — ему достаточно знать, как ее использовать»:

  1. Урок 3 ЗНАТЬ ХОТЬ ЧТО-ТО О СВОЕМ КЛИЕНТЕ ТАК ЖЕ ВАЖНО, КАК ЗНАТЬ О СВОЕЙ ПРОДУКЦИИ ВСЕ
  2. Урок 56 ЗНАТЬ, КОГДА НЕ НУЖНО НАПРЯЖЕННО РАБОТАТЬ, HJ5 МЕНЕЕ ВАЖНО, ЧЕМ ЗНАТЬ, КОГДА ИМЕННО ЭТО НУЖНО
  3. Сбалансированная система показателей: что необходимо знать маркетологу
  4. Как работает система StockScouter
  5. Как работает маркетинговая система
  6. 10. Как работает Система убеждающих аргументов
  7. Как управлять маркетинговой системой
  8. 1.3. Места знать надо!
  9. Первое правило: знать территорию
  10. Знать больше перед началом торговли
  11. Часть II Семь комбинаций, которые должен знать каждый менеджер
- Антикризисное управление - Деловая коммуникация - Документоведение и делопроизводство - Инвестиционный менеджмент - Инновационный менеджмент - Информационный менеджмент - Исследование систем управления - История менеджмента - Корпоративное управление - Лидерство - Маркетинг в отраслях - Маркетинг, реклама, PR - Маркетинговые исследования - Менеджмент организаций - Менеджмент персонала - Менеджмент-консалтинг - Моделирование бизнес-процессов - Моделирование бизнес-процессов - Организационное поведение - Основы менеджмента - Поведение потребителей - Производственный менеджмент - Риск-менеджмент - Самосовершенствование - Сбалансированная система показателей - Сравнительный менеджмент - Стратегический маркетинг - Стратегическое управление - Тайм-менеджмент - Теория организации - Теория управления - Управление качеством - Управление конкурентоспособностью - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения - Финансовый менеджмент - ЭКОНОМИКА ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ -