<<
>>

Учиться быстрее и лучше

Новые идеи будоражили умы, и руководители UVGN принимали их осторожно, но с энтузиазмом. С одной стороны, главной заботой оставался контроль над производственными затратами и

качеством продуктов, с другой — если компания не сможет запустить двигатель роста, — она не выживет и тем более — не обгонит конкурентов и не сможет значительно увеличить акционерную стоимость компании.

Также было ясно, что для решения краткосрочных задач, не говоря уже о воплощении всей программы, необходимы новые возможности. У персонала UVGN еще не было ни навыков, ни уверенности, необходимых для того, чтобы воплотить в жизнь новое видение. В конце концов, успех UVGN будет зависеть от способности компании воспитать людей. Как выразился один из руководителей, «мы должны конкурировать, обучаясь быстрее и лучше их».

Воспитание высокоэффективных работников

Начало обучению работников было положено в первых числах февраля 1996 года, когда двадцать специалистов, работавших с брендом Unox, прошли новый «курс Кови» — программу, построенную на основе идей, изложенных в бестселлере Стивена Кови о развитии личностных качеств под названием «Семь навыков высокоэффективных людей» (Stephen Covey «The Seven Habits of Highly Effective People»). Эта программа была предоставлена британским подразделением Learning Company. Ханс Корнейт (см. «Крупным планом: Ханс Корнейт») и несколько менеджеров позднее получили свидетельства, дающие право проводить занятия по курсу Кови. Со временем основные концепции программы станут частью повседневного языка компании.

Помимо новой программы Кови, и в Unilever, и в UVGN действовали программы индивидуального развития, включающие оценку уровня знаний и оценку персонала по методу «360 градусов», а также курс развития навыков. Но для того чтобы ориентировать персонал и подготовить его к будущему росту компании, требовалось нечто большее, охватывающее все области жизни — то, чего эти люди никогда раньше не делали.

Вовлекая всю компанию

В теории развития организации в то время наблюдался растущий интерес к так называемой «всесистемной интервенции». Вокруг этой идеи собиралось много специалистов, чтобы обсудить ус-

Крупным планом: Ханс Корнейт

Ханс Корнейт начал свою карьеру с должности менеджера по персоналу в UVGN, а десять лет спустя вернулся в компанию на пост директора по персоналу. В его резюме значатся закрытия и продажи предприятий, и, как сказал один из его коллег, «он хорошо справляется с делами, в которых нужно проявить твердость», и «блестяще проводит реструктуризацию компаний». Когда он начал работать директором по персоналу, основной задачей компании было снижение расходов. Руководство компании представляло собой сложную иерархию, и менеджеры не заглядывали далеко вперед. Ханс считал, что так дела не ведут, особенно если ставится задача достижения экономического роста.

Ханс (отец трех дочерей) был первопроходцем в преобразованиях путем развития персонала, внедрив программу тренинга по книге С. Кови. «Чтобы донести до людей идею о необходимости преобразований, — говорит он в начале каждого курса обучения, — необходимо хоть немного подготовить почву». Далее следовал рассказ о том, как сложно ему было воспитывать младшую дочь, умницу и красавицу.

«Думаю, что то, чем я занимаюсь сейчас, на 90% отличается от того, чем я занимался пять лет назад, и это здорово! — говорит Ханс. — Снижение расходов приносит чувство удовлетворения, но не доставляет настоящего удовольствия. Удовольствие получаешь, когда вводишь показатели, новые элементы и видишь реальные перемены, видишь, как трансформируются процессы и все показатели, которые стоят за ними. Удовольствие получаешь, когда удается изменить мышление и больше не работать по-старому».

ловия ведения бизнеса и развить новые методы и новые навыки. Кроме того, совершенствовались и завоевывали последователей различные методы организационного обучения. Используя оба подхода, UVGN решила собрать вместе весь персонал организации на так называемой «Обучающей конференции».

Джеффу Питту, преподавателю курса Кови, поручили организовать и провести это мероприятие. Для руководителей и работников было в новинку собираться вместе для чего-то более значительного, чем простая презентация. Им пришлось разговаривать, вместе делать нечто, чего они раньше никогда не делали, и испытывать эмоции, связанные с совместным обучением чему-то

новому. Они не только узнали о текущем состоянии дел, но поняли смысл плана роста компании и свою роль в его реализации. Они выполняли групповые упражнения, преодолевали трудности и получали удовольствие от совместного, а не индивидуального обучения.

Мероприятие проходило под лозунгом, который тщательно выбирали заранее. Этот лозунг должен был подтвердить задачи компании, признать успехи и поставить новые, на первый взгляд невыполнимые, задачи на ближайшие полгода.

«Все зависит от людей»

В феврале 1996 года все работники UVGN собрались в тематическом парке «Волшебная страна» (Land van Ooit) близ города Дрюнен в голландской провинции Брабант. Они подошли к огромному шатру, и когда зашли внутрь, раздались громкие звуки рок-н-ролла — их приветствовали местные артисты.

Первая Обучающая конференция задала тон тому, что потом назвали «новое начало» UVGN. Все собрались вместе: заводские рабочие, специалисты, занимающиеся продажами и маркетингом, работники офисов. Все слышали и видели цифры показателей работы компании. Все говорили о бизнесе и рассказывали о себе. Все были одеты неформально, даже начальство было в джинсах. На всех были футболки с надписью «Все зависит от людей».

На сцену поднялся новый председатель совета директоров и начал говорить о бизнесе. Яркие слайды проецировались на огромный экран у него за спиной. Потом были групповые задания, развлечения, видеофильм о самых ярких моментах этого дня. А в конце — банкет и праздник! Это была смесь яркого представления и демонстрации высоких технологий — своего рода информационно-развлекательное шоу, которые даже до сих пор редко устраивают на корпоративных конференциях. Представьте, какое это произвело впечатление в Южной Голландии в 1996 году.

После того как работники познакомились с состоянием дел компании, всех пригласили разделиться на маленькие группы, чтобы попытаться установить связь между личными устремле

ниями и задачами компании и поговорить о них. Все говорили о том, как они видят развитие бизнеса в ближайшие пять лет, делились своими надеждами и тревогами.

Большинство заводских и офисных работников впервые в жизни участвовали в подобном мероприятии. Некоторым было сложно участвовать в экспериментальных занятиях, но, в конечном счете, большинству понравилось все, что там происходило, и они охотно соглашались выступать в новых ролях. «Было такое чувство, будто начинается новая жизнь», — говорит один из менеджеров завода и добавляет:

«Это дало результаты. Атмосфера была позитивной. Мы могли сказать: “Смотри, чего мы добились — расходы сокращаются и опять вписываются в логику бизнеса...” Мы поняли, что такие обучающие конференции надо проводить чаще».

В течение следующих месяцев футболки, розданные на конференции, и видеофильм о самых ярких моментах того дня служили напоминанием о празднике и об обещаниях, которые дали все друг другу. Каждый участник получил пластиковую карточку с тезисами конференции. На одной стороне была изображена мозаика, сложенная из кусочков с надписями «производительность», «качество», «инновации», а на другой — перечислены цели компании, которые ее работники обещали сами себе достигнуть.

Вторая обучающая конференция проходила по той же схеме: энергичная музыка в начале и конце дня, видеофильм об основных событиях дня, презентация в оптимистичном стиле и руководители вместе с рабочими в свободно образованных маленьких группах участвуют в дискуссиях и делают упражнения из серии «обучение на опыте». Одно упражнение состояло в том, чтобы научиться жонглировать. Это простое задание наглядно демонстрировало, что каждый может освоить новые приемы. Главная мысль заключалась в том, что для роста бизнеса нужны новые способности. Упражнение «летящая информация» демонстрировало преимущества коллективных усилий.

«Основная идея, — говорит один из инженеров UVGN, — состояла в том, что если ты хочешь учиться и получаешь профессиональную подготовку, то можешь освоить гораздо больше, чем

думаешь. Ты способен на гораздо большее, чем думаешь». На этот раз на пластиковых карточках была только одна фраза, отражавшая долгосрочную перспективу и стратегическую цель компании: «двукратный рост».

<< | >>
Источник: Мирвис Ф., Аяс К., Рот Дж.. В пустыню и обратно: история самого грандиозного корпоративного тренинга. 2006

Еще по теме Учиться быстрее и лучше:

  1. ГЛАВА 1. ЛУЧШЕ УЧИТЬСЯ НА ЧУЖИХ  ОШИБКАХ, ЧЕМ НА СВОИХ
  2. Покупка на быстром движении вверх и продажа на быстром падении цен
  3. КАК УЧИТЬСЯ?
  4. Чтобы преуспевать, нужно учиться. Но чему и как?
  5. Психологическая готовность признавать ошибки (финансовые потери) и учиться на них
  6. Обзор лучше подогнанных карикатур
  7. ИЗ ПЕРВЫХ УСТ ОТНОШЕНИЕ К МНОГООБРАЗИЮ ЛУЧШЕ ИЗМЕНИТЬ
  8. Дороги, по которым лучше не ходить
  9. Где лучше хранить деньги? —
  10. КАКОЙ МЕТОД ОЦЕНКИ ЛУЧШЕ?
  11. ЭКОНОМИКА, ОРИЕНТИРОВАННАЯ НА АКЦИОНЕРОВ,РАБОТАЕТ ЛУЧШЕ
  12. Сделать хорошие результаты еще лучше
  13. МАЙК РОТЕР И ДЖОН ШУК. УЧИТЬСЯ ВИДЕТЬ / СОСТАВЛЕНИЕ СХЕМ ПОТОКОВ СТОИМОСТИ С ЦЕЛЬЮ ДОБАВЛЕНИЯ СТОИМОСТИ ИЗДЕЛИЮ И УСТРАНЕНИЯ НЕНУЖНЫХ ПОТЕРЬ, 1999
  14. Лучше иметь скромные активы, чем перегруженные
  15. МАСТЕРА МЕНЕДЖМЕНТА NORSK HYDRO: РАБОТАТЬ МЕНЬШЕ, ДА ЛУЧШЕ
  16. Рост или ценность: какая стратегия работает лучше?
  17. Урок 5 ЛУЧШЕ ВЛАДЕТЬ 1%,ЧЕМ УПРАВЛЯТЬ 100% ЧЕГО БЫ ТО НИ БЫЛО
  18. КАКАЯ НЕФТЬ ЛУЧШЕ? КРАТКОЕ ОПИСАНИЕ ОСНОВНЫХ СОРТОВ НЕФТИ
- Антикризисное управление - Деловая коммуникация - Документоведение и делопроизводство - Инвестиционный менеджмент - Инновационный менеджмент - Информационный менеджмент - Исследование систем управления - История менеджмента - Корпоративное управление - Лидерство - Маркетинг в отраслях - Маркетинг, реклама, PR - Маркетинговые исследования - Менеджмент организаций - Менеджмент персонала - Менеджмент-консалтинг - Моделирование бизнес-процессов - Моделирование бизнес-процессов - Организационное поведение - Основы менеджмента - Поведение потребителей - Производственный менеджмент - Риск-менеджмент - Самосовершенствование - Сбалансированная система показателей - Сравнительный менеджмент - Стратегический маркетинг - Стратегическое управление - Тайм-менеджмент - Теория организации - Теория управления - Управление качеством - Управление конкурентоспособностью - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения - Финансовый менеджмент - ЭКОНОМИКА ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ -