<<
>>

Глава 4.              Процесс «лечения»

Аналогия с «лечением» была выбрана неслучайно. Цель курса психотерапии для организации, как и для человека, состоит в том, чтобы выработать ясное, реальное представление о себе и положении своих дел.

В VdBN процесс «лечения» начался с подробного изучения фактов и цифр, особенно относящихся к производству желтых жиров.

Внезапно перед компанией, где все считали, что они лучше всех, поставили зеркало. И в зеркале стало видно, что все — ужасно плохо. Новым лидерам, пришедшим из UVGN, было легче увидеть необходимость перемен, чем тем, кто десятилетиями праздновал успехи.

«Простой график оказался очень наглядным, — говорит директор по персоналу о графике, изображенном в начале главы. — Он показывает, что происходило с объемом продаж. Глядя

на цифры, становится понятно, что для получения квартальной или годовой прибыли необходимо было постоянно повышать цену. У нас открылись глаза на реальную ситуацию».

Сигнал к пробуждению II

В течение двадцати лет рынок маргарина сокращался. И в течение двадцати лет уровень доходов VdBN поддерживался с помощью повышения цен и аккуратного управления затратами на сырье. В этом смысле все напоминало ситуацию с UVGN, поэтому чтобы убедить людей в необходимости что-то делать, можно было использовать те же аргументы. Но к тому моменту, когда на сцену вышли Ханс и Текс, UVGN уже много лет несла убытки и находилась на грани банкротства. У всех было чувство, что надо срочно что-то предпринять. В VdBN все было по-другому. Компания год за годом зарабатывала огромные деньги и считалась очень успешной.

Был необходим другой сигнал к пробуждению, который встряхнул бы компанию, как встряхнула UVGN экскурсия по складу бракованной продукции. На этот раз использовался менее эмоциональный, но более аналитический способ воздействия. Вот как вспоминает об этом Гюннинг:

«В любом бизнесе, так или иначе, всегда происходит озарение — нужно что-то менять.

Если вы осознали такую необходимость, то можно использовать визуальные символы, например, график, где будут продемонстрированы ваши будущие проблемы. Такой подход сделает необходимость анализа и перемен ощутимой. В любой компании можно найти что-то, что идет не так, и помочь людям увидеть последствия и добровольно согласиться на “лечение”. В VdBN фактором, который убедил заняться “лечением”, стало годами сокращавшееся потребление маргарина на душу населения».

Приглашенные консультанты по стратегиям помогли подготовить рациональное обоснование перемен. Менеджеры сопротивлялись, они были убеждены, что им не нужна посторонняя помощь, пока не увидели результатов. «Некоторые отказывались даже воспринимать необходимость перемен, — говорит один из консультантов. — Одни люди абсолютно не

понимали, что происходит в их компании. Другие же просто не вникали в положение дел, не говоря уже о собственных обязанностях».

«Уязвимый объем»

Менеджеры VdBN начали понимать, что при сокращавшемся объеме продаж им удавалось добиваться достигнутого уровня прибыльности благодаря повышению цен. Но рынок маргарина в целом находился в упадке (табл. 4.1). Однако борьба за долю рынка становилась все более напряженной. Когда менеджеры VdBN поняли, как развивается конкурентная борьба, у них возникло ощущение кризиса. Словосочетание «уязвимый объем» стало означать необходимость перемен. Как выразился Нейл Викерс, бывший в то время генеральным директором подразделения, занимающегося жирами:

«Первый шаг заключался в том, чтобы установить, что же действительно происходило с нашим бизнесом. Мы думали, что у нас — стабильная доля рынка, и вдруг обнаружили, что, оказывается, в течение четырех последних лет она сокращалась. Мы думали, что наша прибыль растет в результате сокращения расходов, а выяснилось, что только благодаря повышению цен».

У нас появилось чувство, что необходимо срочно что-то менять. Не то, чтобы мы уже находились на краю пропасти, но мы чувствовали, что должны срочно что-то предпринять, чтобы не оказаться на краю пропасти.

Борьба за рынок жиров

Сокращение объемов продаж подразделения, занимающегося жирами, серьезно влияло на прибыльность компании: со временем она все больше и больше снижалась. Ведущие менеджеры подразделения осознавали, что борьба за долю рынка потребует серьезного пересмотра основных стратегий и операций.

Когда начался пересмотр стратегии, многие работники подразделения жиров были настроены скептически. Эта работа потребовала огромных усилий. «Мы проводили в офисе много времени», — усмехается один из менеджеров по маркетингу. Но когда менеджеры начали работать с консультантами по стратегиям, они

Динамика прибыли и убытков в подразделении желтых жиров

Годы

1993

1994

1995

1996

Объем проданных жиров, т

123

116

112

112

Влияние сокращения объема продаж

на прибыль и убытки по жирам, % в год

-10,4

-21,1

-27,3

-27,1

увидели преимущества такого процесса. «Многие самодовольные, высокомерные менеджеры начали сомневаться в том, правильно ли мы работали», — говорит работник подразделения жиров.

Следующий вопрос состоял в том, что делать, чтобы внести правильные изменения? После двух месяцев сбора данных, анализа и размышлений бренд-менеджеры выработали ряд предложений. Их попросили сформулировать предложения о том, как сохранить или увеличить долю рынка и повысить прибыльность по каждому бренду. По частям стала складываться общая картина бизнеса. Это была настоящая интеллектуальная зарядка, потому что, как выразился один из менеджеров, «у нас не было вдохновения».

А другой менеджер отметил, что «было слишком много аргументов, почему невозможно повернуть вспять сокращение всего рынка».

Подразделение продуктов питания ищет возможности роста

В годы, предшествовавшие слиянию, наблюдался незначительный рост объема продаж (табл. 4.2). Объявление продуктовых линеек VdBN и UVGN принесло объединенному подразделению административные и производственные преимущества, но не дало заметных возможностей роста. Новое руководство должно было тщательно пересмотреть бизнес.

Таблица 4.2

Рост продаж продуктов

Годы

1993

1994

1995

1996

Объем продаж продуктов, т

108

109

112

116

Продуктовому подразделению досталась в наследство от UVGN «Стратегическая программа 2002», которую адаптировали под объединенный портфель новой компании. Было выдвинуто предложение добиться в изготовлении супов особенно высокого, «домашнего», качества. Задача состояла в том, чтобы сделать продукт, который не отличался бы по вкусу от блюда, приготовленного дома. Такой продукт понравился бы растущему числу семей, где оба супруга работают. Предложенная линия лапши быстрого приготовления представляла в Голландии азиатскую кухню и предназначалась для молодых людей и студентов — сегмента категорий потребителей, которые, по результатам проведенных ранее исследований, были готовы к творческим экспериментам и экзотическим новшествам в еде. Внимание также уделялось развитию и рекламе продуктов, предназначенных для растущих сегментов рынка легких закусок и еды вне дома.

На бумаге все выглядело прекрасно, но проблема, очевидная с самого начала, состояла в том, что менеджеры продуктового подразделения не могли договориться о планах роста. Кроме того, они не были готовы рекламировать и продавать новые продукты через новые каналы. Стратегическая программа показала некоторые новые направления, но не указывала организационных перемен, которые было бы необходимо провести для работы в этих направлениях.

<< | >>
Источник: Мирвис Ф., Аяс К., Рот Дж.. В пустыню и обратно: история самого грандиозного корпоративного тренинга. 2006

Еще по теме Глава 4.              Процесс «лечения»:

  1. Клиника лечения смехом
  2. Лечение недуга
  3. Лечение кризисов
  4. 5. Методы лечения денег
  5. ДЕСЯТИКРАТНИЦА И ЛЕЧЕНИЕ ЯЗВЫ
  6. СОЦИАЛЬНЫЕ НАЛОГОВЫЕ ВЫЧЕТЫ. РАСХОДЫ ГРАЖДАН НА БЛАГОТВОРИТЕЛЬНОСТЬ, ОБУЧЕНИЕ И ЛЕЧЕНИЕ
  7. Глава 4. Процесс банкротства
  8. Глава I Процесс поглощения
  9. ГЛАВА 2 Социальные процессы и отношения в XX в.
  10. ГЛАВА 1 КАПИТАЛ И ИНВЕСТИЦИОННЫЙ ПРОЦЕСС
  11. ГЛАВА 20. Управление инновационными процессами
  12. Глава 9 ОРГАНИЗАЦИЯ БЮДЖЕТНОГО ПРОЦЕССА
  13. Глава 5 ВЗАИМОСВЯЗИ В ИННОВАЦИОННОМ ПРОЦЕССЕ
  14. ГЛАВА 5. РЕГУЛИРОВАНИЕ СОЦИАЛЬНЫХ ПРОЦЕССОВ
- Антикризисное управление - Деловая коммуникация - Документоведение и делопроизводство - Инвестиционный менеджмент - Инновационный менеджмент - Информационный менеджмент - Исследование систем управления - История менеджмента - Корпоративное управление - Лидерство - Маркетинг в отраслях - Маркетинг, реклама, PR - Маркетинговые исследования - Менеджмент организаций - Менеджмент персонала - Менеджмент-консалтинг - Моделирование бизнес-процессов - Моделирование бизнес-процессов - Организационное поведение - Основы менеджмента - Поведение потребителей - Производственный менеджмент - Риск-менеджмент - Самосовершенствование - Сбалансированная система показателей - Сравнительный менеджмент - Стратегический маркетинг - Стратегическое управление - Тайм-менеджмент - Теория организации - Теория управления - Управление качеством - Управление конкурентоспособностью - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения - Финансовый менеджмент - ЭКОНОМИКА ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ -