<<
>>

1.4 ПРАКТИЧЕСКИЙ ИНСТРУМЕНТАРИЙ

  “Нет ничего более практичного, чем хорошая теория”. Мы постараемся подтвердить данную аксиому остальными главами данной книги, в каждой из которых будут содержаться необходимые экскурсы в теорию вопроса для обоснования приводимых инструментов разработки корпоративной стратегии.
Здесь же мы хотим привести инструмент, позволяющий практикующим менеджерам, особенно менеджерам высшего звена, определиться относительно того, какая сторона приведенных стратегических парадоксов оказывается им ближе и “роднее”. Подобная операция оказывается необходимой по многим причинам. Конечно, по выражению А.С. Пушкина, “...гений — парадоксов друг”, но простым смертным, как правило, нужно однозначное решение дилеммы. Не менее важно и другое. Разработка и реализация стратегии возможна лишь при внутренней уверенности в базо

вых предпосылках анализа. Именно данная уверенность позволяет достигать необходимой “психологической комфортности”, что, в свою очередь, стимулирует творческую активность в поиске новых путей развития корпорации.

Для оценки психологической приемлемости стратегических парадоксов можно применять специальный вопросник (см. Тест на с. 34—36). Изначально данный вопросник разрабатывался для оценки национальной культуры в методологии Г. Хофштеде[61]. По данным опроса было рассчитано пять основных показателей корпоративной культуры фирмы по методике Хофштеде.

Первый показатель — избежание неопределенности — степень дискомфорта, тревоги, страха, который испытывают люди перед неизвестными или неопределенными обстоятельствами. Это включает отношение человека к риску, склонность к конкуренции в коллективе, поведение в отношении установленных правил и т.п.

Второй показатель — соревновательность. Данный показатель тесно связан с первым, так как обычно склонность к соревновательности подразумевает и более терпимое отношение к высокой степени неопределенности.

Показатель строится на основе данных о стратегии построения взаимоотношений в коллективе, отношении к собственной карьере, базовой поведенческой установке человека на доверие к людям или настороженное отношение с ними.

Третий показатель — “стратегическая” ориентация. Как правило, кратко- или долгосрочная ориентация человека в компании зависит от его общих жизненных установок, склонности к авантюризму или, напротив, к стабильности. Соответственно для расчета показателя используются данные о склонности менеджера к личной уравновешенности и стабильности в личной жизни, бережливости, уважении традиций, склонности к упорному покорению поставленных целей или к “подвигу”, который можно совершить лишь однажды.

Четвертый показатель — дистанция власти. Малая или большая дистанция власти есть степень, в которой люди, не имеющие власти или имеющие незначительную власть, согласны с тем, что власть в обществе распределяется неравномерно. Данный показатель работает и в другую сторону — показывает, насколько люди, облеченные властью, склонны психологически дистанцировать себя от подчиненных.

И, наконец, пятый показатель — индивидуализм. Индивидуализм характеризует общество, в котором связь между индивидуумами незначительна: предполагается, что в первую очередь каждый заботится о себе и семье; коллективизм же, наоборот, предполагает общество, в котором люди от рождения растут и развиваются в сильных, сплоченных группах, эти группы заботятся и оберегают “своих” на протяжении всей жизни в обмен на безоговорочную лояльность, соответственно. При расчете данного показателя учитывалось мнение менеджеров в отношении разнообразия и усло

вий работы, распределении времени между семьей и работой, а также степень страха относительно смены существующего места работы.

Все вышеперечисленные показатели были использованы не только для характеристики национальной деловой культуры, но и для характеристик культуры корпорации или отдельного менеджера, в том числе и по отношению к стратегическим парадоксам[62].

Общие закономерности здесь таковы: Чем выше “избегание неопределенности”, тем больше менеджер склонен видеть стратегию как аналитический процесс, доступный точным количественным расчетам. Этому же способствует и высокий уровень “стратегической ориентации”. Соответственно, и реализация стратегии сводится к выполнению запланированных действий и преследованию заранее установленных целей. Чем выше индивидуализм и соревновательность, тем выше интуитивная составляющая в разработке и реализации стратегии. Чем выше дистанция власти, тем больше менеджеры (как высшего звена, так и их подчиненные) склонны рассматривать стратегию как исключительно деятельность высшего руководства и подчиняться “сигналам сверху”, меняя привычный образ действий.

Тест

ПРЕДСТАВЬТЕ СЕБЕ ИДЕАЛЬНОЕ МЕСТО РАБОТЫ

При выборе идеальной работы, насколько важным для вас будет следующее... (пожалуйста, обведите кружком цифру, наилучшим образом выражающую Вашу точку зрения по каждому из 8 пунктов):

Очень важно

Скорее важно, чем неважно

В одинаковой степени

мжмо и неважно

Скорее

неважно

Совершенно

неважно

01

Иметь достаточно времени для семьи, для личной жизни

1

2

3

4

5

02

Работать в хороших условиях (при достаточном освещении, в хорошо проветриваемом и просторном помещении и Т.Д.)

1

2

3

4

5

03

Поддерживать хорошие деловые отношения с непосредственным начальством

1

2

3

4

5

04

Не бояться потерять работу

1

2

3

4

5

05

Работать с людьми, которые умеют сотрудничать

1

2

3

4

5

Об

Иметь такого начальника, который будет советоваться с Вами, принимая то или иное решение

1

2

3

4

5

07

Иметь хорошие возможности продвижения по службе

1

2

3

4

5

08

Иметь достаточно разнообразную работу, с элементами риска

1

2

3

4

5

А вне работы, в вашей частной жизни, насколько важны для вас следующие черты (дайте ответ по каждому из 4 пунктов):

Очень важно

Скорее важно, чем неважно

В одинаковой степени важно и неважно

Скорее

неважно

Совершенно

неважно

09

Личная уравновешенность и стабиль

1

2

3

4

5 '

ность

10

Бережливость

1

2

3

4

5

11

Настойчивость (упорство)

1

2

3

4

5

12

Уважение традиций

1

2

3

4

5

Как часто вы нервничаете на работе, испытываете напряжение? Никогда. Очень редко.

Время от времени. Часто. Постоянно. Как часто, судя по вашему опыту, подчиненные боятся выразить несогласие с мнением вышестоящего начальника? Никогда. Очень редко. Время от времени. Часто. Постоянно.

В какой степени вы можете согласиться или не согласиться со следующими утверждениями? {Пожалуйста, обведите одну цифру в каждой строке):

Полностью

согласен

Скорее согласен, чем не согласен

Затрудняюсь

ответить

Скорее не согласен

Совершенно не согласен

15

Большинству людей можно доверять

1

2

3

4

5

16

Можно быть хорошим руководителем и не зная точных ответов на большинство вопросов, которые могут задать подчиненные

1

2

3

4

5

/>17

Нельзя допускать, чтобы у подчиненного было двое начальников

1

2

3

4

5

18

Конкуренция между сотрудниками обычно приносит больше вреда, чем пользы

1

2

3

4

5

19

Правила, принятые на предприятии, нарушать нельзя, даже если работник считает, что действует в интересах предприятия

1

2

3

4

5

20

Если человеку не везет в жизни, он сам виноват в своих неудачах

1

2

3

4

5

Ключ к тесту:

Дистанция власти = —35 х Вопрос 3 + 35 х Вопрос 6 + 25 х Вопрос 14 — 20 х х Вопрос 17 — 20.

Избегание неопределенности = 25 х Вопрос 13 + 20 х Вопрос 16 —

— 50 х Вопрос 18 — 15 х Вопрос 19 + 120.

Индивидуализм = —50 х Вопрос 1 + 30 х Вопрос 2 + 20 х Вопрос 4 — 25 х X Вопрос 8 + 130.

Соревновательность = 60 х Вопрос 5 — 20 х Вопрос 7 + 20 х Вопрос 15 — 70 х X Вопрос 20 + 100.

“Стратегическая” ориентация = 45 х Вопрос 9 — 30 х Вопрос 10 — 35 х Вопрос 11 + + 15 х Вопрос 12 + 67.

Данный тест можно применить не только к себе, но (при их согласии) и ко всем менеджерам фирмы. Чем выше согласованность мнений менеджеров, тем легче разработать стратегию действий. Чем ниже согласованность мнений менеджеров, тем больше шансов, что утвержденная в конечном итоге программа стратегических действий будет успешной.

Для сравнения приведем данные, полученные в ходе опроса менеджеров крупной российской энергетической компании, проведенного в ноябре 2004 г. (табл. 1.6).

Таблица 1.6

ДАННЫЕ ПО ПАРАМЕТРАМ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ДЛЯ ЭНЕРГЕТИЧЕСКОЙ КОМПАНИИ “ГАММА”

Группы

Избегание

неопределенности

Соревнова

тельность

"Стратегическая"

ориентация

Дистанция

власти

Индивидуализм

Высшее управленческое звено

68,1

22,5

33,3

40,0

80,0

Руководители функциональных департаментов штаб-квартиры

. 77,5

17,1

27,6

36,3

64,4

Руководители корпоративных отделений (бизнес-единиц)

61,4

53,6

0,9

27,7

71,8

Среднее по всем опрошенным

67,5

36,2

16,7

33,4

72,0

Действительно, в период проведения опроса корпорация была вовлечена в составление стратегической программы действий на ближайшие 5 лет. Программа, в подготовку которой были вовлечены все высшие менеджеры и значительная часть среднего менеджмента компании, состояла из 7 толстых томов, в которых по годам были расписаны все мероприятия в области производства, сбыта, развития технологий, кадровой политики корпорации и т.д. Составление программы происходило нелегко, руководители ведущих бизнес-единиц старались максимально “выхолостить” программу и иметь свободные ресурсы для непредвиденных обстоятельств.  

<< | >>
Источник: Гурков И.Б.. Стратегия и структура корпорации. 2006

Еще по теме 1.4 ПРАКТИЧЕСКИЙ ИНСТРУМЕНТАРИЙ:

  1. 2.3 ПРАКТИЧЕСКИЙ ИНСТРУМЕНТАРИЙ
  2. 5.6 ПРАКТИЧЕСКИЙ ИНСТРУМЕНТАРИЙ
  3. 6.7 ПРАКТИЧЕСКИЙ ИНСТРУМЕНТАРИЙ
  4. 3.3 ПРАКТИЧЕСКИЙ ИНСТРУМЕНТАРИЙ
  5. 4.7 ПРАКТИЧЕСКИЙ ИНСТРУМЕНТАРИЙ
  6. Глава 3. МЕТОДИЧЕСКИЙ ИНСТРУМЕНТАРИЙ ФИНАНСОВЫХ ВЫЧИСЛЕНИЙ КОНЦЕПЦИЯ И МЕТОДИЧЕСКИЙ ИНСТРУМЕНТАРИЙ ОЦЕНКИ СТОИМОСТИ ДЕНЕГ ВО ВРЕМЕНИ
  7. Инструментарий менеджмента
  8. 3| Технологический инструментарий CRM
  9. Глава 44 Инструментарий дэй-трейдера
  10. Инструментарий н приемы анализа безубыточности
  11. PR-инструментарий
  12. Инструментарий
  13. Инструментарий кадрового консультанта
  14. Обзор основного инструментария менеджмента
  15. Риторический инструментарий деловой речи
  16. Гольдштейн Г. Я., Гуц А. Н.. Экономический инструментарий принятия управленческих решений, 2010
  17. ТЕМА              1.5.              МЕТОДИЧЕСКИЙ              ИНСТРУМЕНТАРИЙ ИНФОРМАЦИОННОГО КОНСАЛТИНГА
  18. понятийный инструментарии модуля
  19. понятийный инструментарий модуля
- Антикризисное управление - Деловая коммуникация - Документоведение и делопроизводство - Инвестиционный менеджмент - Инновационный менеджмент - Информационный менеджмент - Исследование систем управления - История менеджмента - Корпоративное управление - Лидерство - Маркетинг в отраслях - Маркетинг, реклама, PR - Маркетинговые исследования - Менеджмент организаций - Менеджмент персонала - Менеджмент-консалтинг - Моделирование бизнес-процессов - Моделирование бизнес-процессов - Организационное поведение - Основы менеджмента - Поведение потребителей - Производственный менеджмент - Риск-менеджмент - Самосовершенствование - Сбалансированная система показателей - Сравнительный менеджмент - Стратегический маркетинг - Стратегическое управление - Тайм-менеджмент - Теория организации - Теория управления - Управление качеством - Управление конкурентоспособностью - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения - Финансовый менеджмент - ЭКОНОМИКА ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ -