<<
>>

ПОЧЕМУ МЫ ПОКУПАЕМ?

Почему компании вынуждены приобретать чужой бизнес? В конце концов, типичный покупатель очень хорошо знает свою рыночную нишу и может безопасно увеличивать выручку путем постепенного органического роста за счет внутренних ресурсов компании.

Тем не менее каждый год происходят тысячи поглощений. Вот несколько причин этого: Модель бизнеса. Модель бизнеса компании-цели может отличаться от модели покупателя и генерировать больше прибыли. Например, в компании-цели нет профсоюза, или предусмотрен значительно менее обременительный пакет стимулирования персонала. Покупатель может не суметь воссоздать яту модель бизнеса у себя без значительного волнения среди сотрудников, но может быть готов «купить» ее посредством поглощения. Циклическое сокращение. Покупатель может быть в ловушке циклической или сезонной отрасли, где прибыльность периодически меняется. Он может сознательно пойти на приобретение компании вне своей отрасли, чтобы сгладить бизнес-циклы и получать более стабильные финансовые результаты.

Оборона. Некоторые поглощения совершаются потому, что покупатель сам становится целью другой компании и просто хочет за счет поглощения уменьшить свою привлекательность. Этот подход особенно эффективен в том случае, когда покупатель уже имеет большую долю рынка и в случае покупки другой компании, действующей на том же рынке, увеличит эту долю настолько, что не сможет быть объектом поглощения без нарушения антимонопольного законодательства. Компенсация руководства. Члены управленческой команды компании- покупателя могут быть заинтересованы в поглощении по той простой причине, что, как правило, чем больше компания, тем выше в ней уровень зарплат. Большой «вес» компании в результате поглощения часто рассматривается как веское основание для значительного увеличения выплат оставшейся команде менеджеров. Это не самая хорошая, но очень популярная причина поглощения компаний.

Интеллектуальная собственность. Это набор знаний, которые легко защитить, и которые дают компании конкурентное преимущество. Это одна из лучших причин для поглощения. Интеллектуальная собственность может включать патенты, торговые марки, технологии производства, трудно воссоздаваемые базы данных и исследовательские лаборатории, имеющие историю успешной разработки продукции. Альтернатива внутреннему развитию. У компании могут возникнуть трудности в связи с отсутствием обновлений собственной продукции, поэтому появляется необходимость в поиске замещающих продуктов. Эта проблема особенно часто становится причиной поглощения, когда компания только что решила прекратить собственный проект разработки продукции и нуждается в его немедленной замене. Опыт работы на местном рынке. В некоторых отраслях вход на местные рынки требует постепенного создания хорошей репутации посредством длительного процесса налаживания контактов и долгой честной работы. Компания может пойти таким путем самостоятельно и добиться успеха спустя длительное время или же получить его сразу посредством поглощения. Опыт работы на местном рынке особенно важен в ситуации международной экспансии, когда покупатель имеет минимум знаний о местных потребителях, не говоря уже о неизбежных препятствиях, связанных с языковым барьером. Рост рынка. Независимо от того, как сильно может «пришпоривать» себя покупатель, он просто не в состоянии быстро увеличивать выручку на медленнорастущем рынке, где объем продаж невелик. Напротив, компания-цель может работать на рынке, который растет гораздо быстрее, чем рынок покупателя, так что покупатель получит возможность для более стремительного развития. Доля рынка. Обычно компании стремятся получить большую долю рынка, чтобы получить преимущества с точки зрения издержек, распределяя их на больший объем продукции, чем конкуренты. Поглощение крупного конкурента - это разумный способ быстро получить значительную долю рынка. Производственные мощности. Хотя это и не является частой причиной поглощения, покупатель может иметь избыточные производственные мощности, на которых он готов выпускать продукцию компании-цели.
Как правило, разнице в технологических процессах между компаниями делает это трудной задачей. Продукция. Компания-цель может выпускать отличную продукцию, кото рой покупатель может заполнить брешь в своей собственной продуктово!

линейке. Эта причина встречается особенно часто тогда, когда рынок быстро расширяется, и у покупателя нет достаточно времени, чтобы самостоятельно разработать продукцию до того, как продукция конкурентов захватит рынок. Также, приобретаемая продукция обычно имеет меньше недоработок, чем та, которая только что вышла из стадии разработки, поскольку она прошла больше «полевых» испытаний и, возможно, несколько циклов модернизации. Однако могут потребоваться значительные дополнительные усилия, чтобы интегрировать новую продукцию в продуктовый ряд покупателя. Так что учитывайте этот фактор, приттмая решение о покупке. Требования регулирующих органов. Покупатель может работать под удушающим давлением регулирующих органов (в такой среде действуют предприятия коммунального хозяйства, авиакомпании и государственные подрядчики). Если отрасль компании-цели менее зарегулирована, покупатель может склониться к вхождению в эту отрасль путем поглощения. Каналы продаж. Компания-цель может создать необычайно эффективный канал продаж, который покупатель способен использовать для дистрибуции своей собственной продукции. Примеры таких каналов различны: торговля вразнос, скачивание файлов через Интернет, телемаркетинг или просто хорошо обученный персонал подразделения продаж. Высокая эффективность продавцов компании-цели может стать главной причиной приобретения, ведь в некоторых отраслях подразделение продаж является «узким местом» бизнеса. Вертикальная интеграция: Используя военную терминологию, компания может желать «обезопасить капал снабжения» путем поглощения отдельных поставщиков. Это особенно важно, если потребности компании в основных комплектующих велики, а на поставщика приходится значительная доля закупок. Также это крайне важно, когда остальные поставщики находятся в политически нестабильных регионах, и доступны всего несколько надежных партнеров. В дополнение к такой «обратной вертикальной интефации» компания может также использовать «прямую интеграцию» путем поглощения дистрибутора или покупателя. Наиболее часто это происходит в случае с дистрибуторами, особенно когда у них складываются необычно хорошие отношения с конечными потребителями. Компания может также использовать владение дистрибутором в качестве защитной меры, чтобы заставить конкурентов перевести продажи на других дистрибуторов.

Вне зависимости от того, какие из упомянутых выше причин являются главными для решения покупателя осуществить поглощение, одной из причин должен быть рост рыночной стоимости акций компании. Это может произойти не сразу, особенно в случае небольших поглощений, которые приводят к незначительному изменению котировок, но долгосрочная стратегия поглощений должна вести к постеленному росту стоимости акций компании.

<< | >>
Источник: Стивен Брэгг. Слияния и поглощения: практическое руководство. 2011

Еще по теме ПОЧЕМУ МЫ ПОКУПАЕМ?:

  1. Пять причин, почему люди не покупают
  2. Почему клиенты не покупают или чего они бояться
  3. Глава 16 Почему попкорн в кинотеатрах стоит дороже, и почему неверен очевидный ответ
  4. Покупайте после паники
  5. ПОКУПАЙТЕ АМЕРИКАНСКОЕ: ВСЕМИРНЫЙ холодильник
  6. Дилемма «делать или покупать» в логистике
  7. 10.12. Обоснование решения ««производить или покупать»
  8. 16.3. Недвижимость: покупать или продавать?
  9. УРОК 19. КАК ПРОИЗВОДИТЬ ТОВАРЫ, КОТОРЫЕ БУДУТ ПОКУПАТЬ
  10. ОБОСНОВАНИЕ РЕШЕНИЯ «ПРОИЗВОДИТЬ ИЛИ ПОКУПАТЬ»
- Антикризисное управление - Деловая коммуникация - Документоведение и делопроизводство - Инвестиционный менеджмент - Инновационный менеджмент - Информационный менеджмент - Исследование систем управления - История менеджмента - Корпоративное управление - Лидерство - Маркетинг в отраслях - Маркетинг, реклама, PR - Маркетинговые исследования - Менеджмент организаций - Менеджмент персонала - Менеджмент-консалтинг - Моделирование бизнес-процессов - Моделирование бизнес-процессов - Организационное поведение - Основы менеджмента - Поведение потребителей - Производственный менеджмент - Риск-менеджмент - Самосовершенствование - Сбалансированная система показателей - Сравнительный менеджмент - Стратегический маркетинг - Стратегическое управление - Тайм-менеджмент - Теория организации - Теория управления - Управление качеством - Управление конкурентоспособностью - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения - Финансовый менеджмент - ЭКОНОМИКА ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ -