<<
>>

Обретенный рай?[†††††††] Возможно (IBM)...

IBM испытала всю гамму чувств и эмоций, пройдя путь от мелкого производителя до интернациональной компании с убедительной концепцией, и обратно. В 1924 году лидер-провидец Томас Дж.

Уотсон заменил название с "Вычислительной, сводящей в таблицы, регистрирующей компании" на "Международную корпорацию деловых машин". В то время корпорация была довольно ординарной компанией с 52 продавцами, которые в основном продавали хронометры и весы. Судя по новому названию, Томас Дж. Уотсон хотел большего, а именно, чтобы "Международная корпорация деловых машин" стала большой интернациональной компанией, и он ожидал, что и его сотрудники хотят того же. Так что Уотсон ввел правило, что продавцы должны носить неяркие костюмы, запретил алкоголь и попросил холостых служащих вступить в брак. Почему? Потому что он считал, что семейные люди более лояльны, ведь у них есть семья, о которой надо заботиться. Эти правила сформировали лишь малую часть расширенного свода законов для сотрудников IBM. Три основных ценности корпорации: "стремление к совершенству", "лучший сервис для потребителя" и "уважение к сотрудникам". IBM намеревалась стать лучшим дилером в своей сфере бизнеса, а сотрудникам следовало быть достойными этого. В ответ на их усилия и лояльность к ценностям IBM гарантировалась приличная работа.

Вы были наняты - или скорее инкорпорированы в семью IBM - пожизненно. Уже в 1930-е обучение и идеологическая обработка сотрудников настолько прочно укоренились в системе, что для потенциальных сотрудников была основана школа IBM. Быть прилежными последователями этой идеологии - или корпоративной религии - было абсолютно необходимым. В 1985 году в сборнике "100 лучших компаний для работы" IBM описывается как компания, которая "институциолизировала свои убеждения точно так же, как это сделала бы церковь".

IBM была известна жестким централизованным контролем, при котором все вели линию штаб-квартиры, начиная с обучения, маркетинга, продаж и сегментирования, кончая созданием и обучением организации в правильном духе.

В 1960-е и 1970-е обстановка стала накаляться. IBM проповедовала свое евангелие во всех центрах обучения сотрудников в мире. Вся организация постоянно воспитывалась в верном духе. Таким способом компания построила сильную корпоративную концепцию с четко сформулированной миссией. IBM инвестировала значительные ресурсы, чтобы заставить свою корпоративную религию работать, добиться приверженности и обеспечить действия. Все управлялось из центра (жестко и твердокаменно), никто в IBM не мог сомневаться относительно того, чего хочет IBM. Уотсон-старший установил "систему открытых дверей", которая означала, что любой служащий мог обратиться напрямую к нему и получить ответ. Вдобавок IBM разработала систему, при которой каждый голос мог быть услышан. Раз в год всех сотрудников просили анонимно заполнить вопросник об операциях корпорации. Так ценная информация шла прямо наверх. Без фильтров.

Та же атмосфера пронизывала рынок, так что к началу 1980-х IBM установила сильную брэнд-культуру. К середине 1980-х IBM была религией рынка. Никто не делал ничего, не посмотрев сначала в небеса- на IBM. Корпорация была источником всех знаний об административных системах для любой большой или средней компании на рынке.

Почему все пошло не так?

IBM обладала всем, что характеризует настоящую интернациональную компанию. Все согласовывалось с мечтой Томаса Дж. Уотсона, но в то же время IBM приобрела и болезни, которым подвержены интернациональные компании.

В 1980 году корпорация имела оборот около $40 млрд; казалось, ничто не могло остановить ее рост. Если бы ее развитие продолжало идти теми же темпами, на которые рассчитывало руководство, то оборот достиг бы $100 млрд к 1990 году. Топ-менеджмент во главе с Джоном Опелем решил подготовить корпорацию к будущему. Экспансия была ускорена. Были построены новые фабрики, нанято более 100000 новых сотрудников. К 1986 году семья IBM с гордостью сообщала о 407000 членах. Все шло как надо, и к 1990 году у компании было все необходимое для оборота в $100 млрд.

Но появилась "небольшая проблема". Оборот был только $50 млрд. Революция на рынке персональных компьютеров свалила IBM наземь. Корпорация и

прежде была подвержена неожиданностям из-за скачков в технологии, но на этот раз проблема была в другом. У IBM была технология. Она буквально наступала на пятки Apple, которая первой использовала коммерческие преимущества микрокомпьютера. Первые компьютеры IBM имели огромный успех, и корпорация немедленно возглавила рынок с долей в 26%. Но успех был непродолжительным.

Решающим оказался недостаток заинтересованности в рынке персональных компьютеров. IBM просто не была готова к переходу от больших систем с большими доходами к маленьким персональным компьютерам с маленькими доходами.

Компания упорно держалась за свои магистральные системы. Отделы разработки новых продуктов продолжали создавать большие системы, пренебрегая рыночной информацией. Они забыли золотое правило — держитесь поближе к своему конечному потребителю. IBM просто сидела на своей клиентской базе, но та состояла из менеджеров по обработке данных, имевших слабое представление о нуждах и потребностях других пользователей. Пользователи хотели компьютеры, которые были бы гибче и проще в использовании, критичным было "решение", а не сама машина.

IBM сдавала под натиском рынка, который от имени потребителя отнял власть у менеджеров по обработке данных и отдал ее обычным потребителям. А для них то, что IBM была брэнд-религией первых, не значило ничего. Ситуация ухудшилась, когда IBM приобрела репутацию высокомерной и недружелюбной к потребителю компании. Это, в свою очередь, негативно сказалось на энтузиазме сотрудников, которым оставалось только наблюдать, как их любимый гигант опускается на колени.

Увеличивается децентрализация

IBM начала отклоняться от своих базовых правил, например, правила централизованного контроля. Открытие региональных филиалов привело к тому, что они стали прогрессирующе автономными и даже начали по-другому продвигать себя на рынке. Это посеяло семена корпоративного сомнения в привлекательности однородной интернациональной компании.

По мере того, как компания торопилась децентрализоваться, она стремительно удалялась от своих потребителей. Томас Дж. Уотсон- младший (сын основателя, принявший компанию из рук отца) уже зажег предупредительные огни в своем внутреннем мемо 1961 года:

"С нашей децентрализацией очень легко так озаботиться своими непосредственными обязанностями, что даже забыть, что все мы работаем на IBM..."

Приведено в книге Д. Куинна Миллса и Г. Брюса Фризена. "Нарушенные обещания: нетрадиционный взгляд на то, что пошло не так в IBM"[‡‡‡‡‡‡‡]. Эти слова приобрели еще большее значение в 1980-е и в начале 1990-х.

<< | >>
Источник: Йеспер КУНДЕ. Корпоративная религия. 2004

Еще по теме Обретенный рай?[†††††††] Возможно (IBM)...:

  1. Собачий рай
  2. IBM
  3. Обретение веры
  4. ОБРЕТЕННАЯ ПРИБЫЛЬНОСТЬ?
  5. ГЛАВА 19 Методологии и инструментальные средства IBM Rational разработки и реализации информационных технологий
  6. Об инвариантах человеческой истории, «белых пятнах» марксизма и возможном непонимании главных достоинств теста В.Ж.Келле (вместо заключения; возможно не слишком уместного…)
  7. Производственные возможности общества. Кривая производственных возможностей
  8. § 4. Возможности
  9. Производственные возможности
  10. 2. СПОСОБНОСТИ И ВОЗМОЖНОСТИ
  11. О создании возможностей
  12. Производственные возможности
  13. ВРЕМЯ ВОЗМОЖНОСТЕЙ
  14. ПОТЕНЦИАЛЬНЫЕ ВОЗМОЖНОСТИ
  15. Возможности аутсорсинга
  16. ИНВЕСТИЦИОННЫЕ возможности
- Антикризисное управление - Деловая коммуникация - Документоведение и делопроизводство - Инвестиционный менеджмент - Инновационный менеджмент - Информационный менеджмент - Исследование систем управления - История менеджмента - Корпоративное управление - Лидерство - Маркетинг в отраслях - Маркетинг, реклама, PR - Маркетинговые исследования - Менеджмент организаций - Менеджмент персонала - Менеджмент-консалтинг - Моделирование бизнес-процессов - Моделирование бизнес-процессов - Организационное поведение - Основы менеджмента - Поведение потребителей - Производственный менеджмент - Риск-менеджмент - Самосовершенствование - Сбалансированная система показателей - Сравнительный менеджмент - Стратегический маркетинг - Стратегическое управление - Тайм-менеджмент - Теория организации - Теория управления - Управление качеством - Управление конкурентоспособностью - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения - Финансовый менеджмент - ЭКОНОМИКА ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ -