<<
>>

Некоторые варианты

В корпорации, хозяйственные единицы которой относительно независимы, отличаются друг от друга и географически разбросаны, иногда бывает желательно организовать как многомерную именно определенную хозяйственную единицу, но не корпорацию в целом (рис.

7.3).

Многомерная структура может быть введена на любом уровне организации или в любой ее отдельно взятой части — подразделении, отделе или секции. Кроме того, части многомерного подразделения могут быть организованы традиционно.

Два или больше многомерных подразделения могут совместно использовать все или некоторые из своих подъ- единиц одного измерения (рис. 7.4). Для многомерно организованного подразделения возможно также закупать услуги от оперативной подъединицы другого многомерного подразделения той же корпорации.

Если оказалось, что два реализующих подразделения пользуются услугами одних и тех же оперативных и маркетинговых подразделений, то они должны быть не в отдельности многомерными, а реализующими подразделениями одной многомерной организации.

Многомерный проект можно варьировать другими способами. Например, функция производства (или какая-то другая) может быть придана реализующему подразделению. В таком случае последнее должно иметь фонды. Это затрудняет создание или ликвидацию реализующих и опе-

Рис. 7.3. Многомерное строение организации, начиная со второго уровня и ниже

Рис. 7.3. Многомерное строение организации, начиная со второго уровня и ниже

ративных подразделений, но, поскольку подобный вариант ближе к традиционной структуре, он может оказаться легче для внедрения. Такие вариации могут быть использованы, чтобы облегчить переход от традиционной структуры к полностью многомерной.

Отметим, что если функция продажи организована как оперативное подразделение в большей степени, чем в качестве третьего измерения, то в результате будет получена двумерная организация.

Однако, если другие характеристики многомерного проекта сохраняются, эта структура не

Рис. 7.4. Два многомерных подразделения с одним общим измерением

Рис. 7.4. Два многомерных подразделения с одним общим измерением

превращается в матричную организацию, поскольку работники не имеют двойного подчинения. Основной эффект от сокращения числа измерений таким путем состоит в том, что затрудняется изменение приоритетности между двумя критериями разделения работы, т. е. по видам продукции и по рынкам.

Минимальный шаг в направлении к многомерности состоит в преобразовании обслуживающих подразделений традиционно организованной корпорации в центры прибыли, которые действуют как оперативные подразделения многомерной организации. Это не требует никаких изменений структуры. Например, одна крупная нефтяная компания преобразовала свой главный вычислительный центр в центр прибыли. Это потребовало, чтобы все другие подразделения оплачивали его услуги, но с правом выбора между центром и внешними источниками. С другой стороны, вычислительный центр наделялся правом продавать свои услуги на сторону. Центр не только стал весьма прибыльным, но внутренние пользователи почувствовали значительное улучшение качества получаемых услуг, более того, меньшее количество оборудования использовалось для выполнения большего объема работы.

Ни одна корпорация не может заполучить структуру, которую ее члены не могли бы саботировать, значит, чрезвычайно важно создать у членов организации соответствующую мотивацию. До сих пор не найдено более сильной мотивации, чем предоставление членам организации возможности участвовать в принятии решений, касающихся их работы. Перейдем теперь к структуре, предусматривающей такое участие.

ПРОЕКТ ДЛЯ УЧАСТИЯ:

ЦИКЛИЧЕСКАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ

Трудно, если вообще следует, ожидать проявлений доброй воли и сотрудничества от работников, которые получают мало удовлетворения от своей работы.

Со времени второй мировой войны по этой причине предпринимались многочисленные попытки реорганизации труда. Наиболее известными из них являются структуризация работ, совмещение профессий, обогащение труда и автономные рабочие группы. Однако большинство из этих методов не предусматривает, чтобы планирование работы осуществлялось теми, кто должен ее выполнять. Это делают управляющие или нанимаемые ими специалисты.

Если работникам не предоставляется постоянная возможность реорганизовывать труд так, чтобы он был и оставался увлекательным, то маловероятно, что они сохранят свою преданность работе. Именно эта возможность доступна большинству управляющих, и она делает их труд столь привлекательным. Следовательно, труд неуправленческого персонала можпо значительно обогатить, позволив ему участвовать в управлении. Не обязательно, чтобы при этом возникали непреодолимые практические трудности.

Корпорации должны быть организованы иерархически, поскольку только таким путем разделенную работу можно координировать и интегрировать. Иерархия среди прочего означает, что управляющие имеют власть над пеуправлен- ческим персоналом и что одни управляющие распоряжаются другими. Но участие низового персонала в управлении на вышестоящем уровне уменьшает или разрушает эту власть. Демократия и иерархия кажутся несовместимыми. Демократия требует, чтобы любой, кто имеет власть над другими, был поставлен под их коллективный контроль. Если те, которыми управляют, контролируют своих

управляющих, то иерархия, по-видимому, будет разрушена.

Дело обстоит именно так, поскольку мы допускаем, что отношения подчинения могут распространяться только в одном направлении. Тогда, поскольку иерархия необходима для разделения работ, организации, которые требуют такой работы — даже правительственные учреждения, — организованы иерархически, а не демократически.

Несовместимость иерархии и демократии заложена в нашем мышлении, она в природе вещей. Но как только мы отбрасываем допущение, что власть может распространяться лишь в одном направлении, становится возможным спроектировать полностью демократическую организацию, в которой иерархия сохраняется.

Именно такой проект предлагается здесь.

Этот проект является обобщением проекта, который обеспечивает полностью партисипативное планирование (гл. 3). Следовательно, как мы увидим, этот проект может включать как советы по планированию, так и комитеты по распределению решений, используемые в сети систем управления (гл. 6). Я назвал этот обобщенный орган советом по управлению.

Каждому руководителю придан совет по управлению (рис. 7.5). Эти советы составляются во многом так же, как и для системы планирования. Каждый совет, за исключением тех, что расположены в вершине и в основании иерархии, состоит из 1) управляющего подразделением, к которому относится совет (совет 1.1 на рис. 7.5), 2) его непосредственного начальника и 3) его непосредственных подчиненных.

Совет в вершине (1) состоит из главного управляющего, его непосредственных подчиненных, представителей внешних «акционеров» и представителей каждого уровня управленческого и неуправленческого персонала, включая низший уровень. В идеале эти представители должны избираться их коллегами на определенный срок. Сроки должны быть упорядочены таким образом, чтобы исключить прохождение всего персонала через совет.

Советы низшего уровня (например 1.1.и) не включают управляющих низшего уровня, поскольку таковых не имеется, но они включают весь неуправленческий персонал, который подчинен управляющему низшего уровня. Если подразделение низшего уровня велико, то совет будет слишком большим, чтобы действовать эффективно. Следо-


вательно, базовая трудовая единица должна быть небольшой, как правило, не более 10 человек. Снижение размера этих единиц не обязательно увеличивает число управляющих низшего уровня. Если трудовые бригады учреждаются как автономные рабочие группы, они могут избирать и заменять свое руководство. Если это сделано, никакого' дополнительного числа управляющих не потребуется и каждая рабочая группа сможет иметь собственный совет, в котором участвуют все ее члены наряду с руководителем

группы.

Совет управляющего низшего уровня в этом случае состоит из лидеров автономных рабочих групп, а также включает его непосредственного начальника.

Теперь рассмотрим функции этих советов. Во-первых, каждый совет несет ответственность за координацию деятельности подразделений, подчиненных руководителю, к которому относится этот совет. Поскольку управляющие подразделениями, чья деятельность должна координироваться, составляют большинство каждого совета (за исключением того, что находится в вершине), то в значительной степени они координируют сами себя. В этом им оказывают помощь два непосредственно вышестоящих руководителя.

Во-вторых, каждый совет несет ответственность за интеграцию деятельности подразделений, представленных в. нем, с деятельностью двух вышестоящих уровней управления и двух нижестоящих (если имеется такое количество уровней, в противном случае интегрируется столько уровней, сколько их имеется). Напомним, что член совета, имеющий наивысший ранг, является членом двух советов вышестоящих уровней, а член совета, имеющий самый низкий ранг, является членом двух советов нижестоящих уровней (если такое число уровней имеется).

В-третьих, совет несет ответственность за формирование политики подчиненного ему подразделения. Политика — это правило, которому подчинено принятие решений,, а не решение в обычном смысле. Например, совет может установить политику служебного продвижения, но решение выдвинуть того или иного работника остается правом управляющего. Ответственность за формирование политики не совпадает с ответственностью за принятие решений.

Политика, формируемая каким-либо советом, должна быть совместима с политикой советов вышестоящего уровня. Однако совет может повлиять на политику, формируемую вышестоящим советом через своих старших членов, входящих в его состав, или, если речь идет о политике^ высшего совета, через своих представителей в этом совете. Отметим, что каждый совет включает в свой состав управляющих тех подразделений, которые в наибольшей степени заинтересованы в формируемой им политике.

Следовательно, маловероятно, что последствия этой политики на других уровнях ускользнут от их внимания.

Политика, формируемая любым советом, кроме высшего, не должна касаться контрактов между администрацией

и организованным трудом. Трудовые соглашения должны оставаться функцией специального подразделения, а право их одобрения должно оставаться в руках правления корпорации. Очевидно, что благодаря деятельности советов можно избежать множества проблем, возникающих при заключении таких соглашений.

Вопрос о том, должны ли официальные представители профсоюзов допускаться к участию в качестве представителей рабочих в правления корпораций, — один из тех, на которые нельзя дать общий ответ. Это зависит от конкретных условий.

Четвертая и наиболее противоречивая функция каждого совета состоит в оценке и одобрении деятельности подотчетного ему руководителя. Здесь имеется сходство с ответственностью правления корпорации по отношению к исполнительному директору. При таких условиях ни один управляющий не может сохранять свой пост без одобрения своего совета, т. е. непосредственных подчиненных, которые составляют большинство в этом совете. Однако совет любого управляющего (за исключением совета главного руководителя) не может уволить его — только непосредственный начальник может сделать это, — но может передвинут). управляющего с занимаемого им поста. Следова- тельпо, руководитель может занимать свой пост только при поддержке как своего непосредственного начальника, так и непосредственных подчиненных.

Именно такой ряд условий придает структуре демократический характер: каждое лицо в системе, которое имеет власть над другими, подотчетно их коллективному контролю. Это предотвращает произвол по отношению к любому члену организации со стороны любого вышестоящего лица.

Отдельного рассмотрения требует вопрос о специалистах аппарата управления. Им предоставляется возможность участвовать в управлении в следующем порядке. Все начальники, которые имеют свой аппарат управления, или назначают руководителя аппарата, или сами выполняют эту роль. В таком случае для каждого руководителя аппарата формируется совет, включающий его самого, начальника и специалистов аппарата управления. Этот совет действует так же, как и другие, но его сфера — работа аппарата управления, а не управление. Он контролирует пост руководителя аппарата, а не управляющего, которому придан. Он устанавливает политику для работы аппа

рата, координируется и интегрируется с другими штабными единицами. Руководитель аппарата управления может быть членом совета управляющего.

Теперь рассмотрим некоторые более важные оперативные характеристики циклической структуры. Какая часть времени управляющего поглощается советом? Очевидно, это зависит от того, в скольких советах он участвует. В общем, но не без исключений, у руководителя должно быть менее 10 непосредственных подчиненных. Большинство советов собираются не более чем на четыре часа в месяц. Тогда, если управляющий участвует в 10 советах (а для большинства это число меньше), самое большее 40 часов в месяц будет им затрачено на совещания советов. Это не более 25% общего рабочего времени.

Таким образом, остается довольно много времени для другой деятельности, но не это главное. Суть в том, что многие из наиболее важных обязанностей управляющего могут быть выполнены через участие в этих советах. Они дают возможность управляющему координировать и интегрировать работу, за которую он отвечает, оценивать своих подчиненных и их подчиненных, информировать и мотивировать их и быть в курсе того, что происходит наверху, внизу и на его собственном уровне.

Каждый совет управления должен разработать свои рабочие процедуры. Например, в одних член совета, имеющий наивысший ранг, выполняет роль председателя, в других эта роль выполняется поочередно. Одни собираются регулярно, другие по созыву. Большинство советов устанавливают процедуру, по которой каждый или ряд членов совета могут быть отозваны на сессию. Многое зависит от того, насколько физически отдалены члены совета.

Важно еще раз подчеркнуть, что эти советы - не комитеты по управлению. Они не припиматот решений за подотчетные им подразделения. Однако управляющие могут использовать их в качестве советников, хотя и пе обязаны следовать полученным рекомендациям.

Как и в отношении предыдущих проектов, возможно много вариантов циклической структуры. Это позволяет привязать проект к характеристикам конкретной организации.

Данная схема была использована в ряде частных н общественных организаций, некоторые из них были очень крупными, другие — поменьше. Подобная структура использовалась в отделениях корпораций, т. е. начиная с

определенного уровня вниз, не затрагивая высший уровень. Она использовалась также на высшем уровне, не распространяясь вниз. Ее внедрение обычно осуществлялось постепенно и последовательно, охватывая по одному уровню в данный период времени. Я не знаю ни одного применения этой структуры, при котором те, кого она затрагивала, не почувствовали бы значительного улучшения трудовой морали и производительности. Ни в одном из известных мне случаев внедрение этой структуры не заканчивалось последующим свертыванием.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проекты системы управления и многомерной, а также циклической структур могут использоваться как по отдельности, так и в том или ином сочетании. Каждый в отдельности и все вместе они служат для увеличения способности к обучению и адаптации организаций, их подразделений и их членов. Без этой способности развитие невозможно.

Обучение возникает из опыта, своего и чужого. Следовательно, возрастание способности к обучению обязательно включает обогащение опыта, расширяя область возможного выбора.

Все три проекта направлены на расширение выбора, •следователыго, на обогащение опыта, которое не только увеличивает возможности обучения и адаптации, но обладает также внутренней и внешней ценностью. Они расширяют возможности реализации индивидуальных стилевых предпочтений и достижения идеалов. Следовательно, все три проекта направлены на улучшение качества трудовой жизни и производительности организаций, в которых эта гкизнь протекает. 

<< | >>
Источник: Акофф Р. Планирование будущего корпорации. 1985

Еще по теме Некоторые варианты:

  1. Увязка результатов сканирования внешней и внутренней среды предприятия и возможных вариантов стратегии управления конкурентными преимуществами Матрица степени благоприятствования внешней и внутренней среды для реализации вариантов стратегии управления конкурентными преимуществами.
  2. 10.11. Выбор варианта машин и оборудования
  3. II. ВАРИАНТЫ КОНТРОЛЬНЫХ РАБОТ
  4. Варианты Инкотермс
  5. Выбор вариантов проектирования
  6. Выбор оптимального варианта развития
  7. Сравнение вариантов I и II
  8. Разработка вариантов решения
  9. БАЗОВЫЕ ВАРИАНТЫ КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ
  10. 2.4. Усложненные варианты модели
  11. Тест Вариант № 2
  12. 6.4.4. Выбор вариантов медицинских услуг
  13. Сущность и варианты потребительского выбора
  14. Вариант 2
  15. Вариант 3
  16. Вариант 4
  17. Вариант 5
  18. Вариант 6
  19. Вариант 7
  20. 10.13. Обоснование варианта технологии производства
- Антикризисное управление - Деловая коммуникация - Документоведение и делопроизводство - Инвестиционный менеджмент - Инновационный менеджмент - Информационный менеджмент - Исследование систем управления - История менеджмента - Корпоративное управление - Лидерство - Маркетинг в отраслях - Маркетинг, реклама, PR - Маркетинговые исследования - Менеджмент организаций - Менеджмент персонала - Менеджмент-консалтинг - Моделирование бизнес-процессов - Моделирование бизнес-процессов - Организационное поведение - Основы менеджмента - Поведение потребителей - Производственный менеджмент - Риск-менеджмент - Самосовершенствование - Сбалансированная система показателей - Сравнительный менеджмент - Стратегический маркетинг - Стратегическое управление - Тайм-менеджмент - Теория организации - Теория управления - Управление качеством - Управление конкурентоспособностью - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения - Финансовый менеджмент - ЭКОНОМИКА ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ -