<<
>>

ИНТЕГРАЦИЯ ПЕРСОНАЛА - АТТЕСТАЦИЯ            

Когда покупатель закончил с юридическими аспектами сделки по приобретению, наиболее тяжелым вопросом для него становится оценка квалификации персонала купленной компании. Те функции, которые выполняются только внутри компании, обычно оставляют ее существующим сотрудникам, используя уже привычную им структуру подчинения.

Однако команда по интеграции должна решить, кто будет выполнять объединяемые функции: персонал покупателя или купленной компании. Это требует проведения жестко определенного и сжатого во времени процесса оценки кадров.

При аттестации сотрудников купленной компании команда по интеграции должна использовать стандартную форму оценки, чтобы к каждому человеку применялись одни и те же критерии. В случае очень сжатого во времени процесса можно ограничиться только одним интервью с сотрудником, но лучше получить более всестороннее мнение путем проведения нескольких бесед, желательно интервьюерами с уникальными наборами навыков. Их оценки каждого человека в баллах затем собираются в матрицу и усредняются, чтобы получить численную оценку сотрудника по различным категориям навыков. Хотя в дальнейшем можно пользоваться матрицей, приведенной здесь в качестве примера, она разработана для оценки руководителей нижнего уровня, и ее следует скорректировать с учетом требований к каждой должности. Все вспомогательные комментарии также следует обобщить на одной странице, которую прилагают к матрице с баллами. Используя этот методически строгий подход, гораздо проще получить количественную оценку, а также качественные мнения и комментарии.

Пример матрицы оценки сотрудника показывает результаты человека, который, очевидно, имеет значительные технические навыки, но обладает слабыми личными качествами. Баллы, связанные с каждым из этих аспектов, будет труднее распознать, если числа по всем столбцам суммировать в общую оценку. Поэтому лучше всего не стремиться к получению единственной численной оценки, а представить набор баллов, характеризующих широкий диапазон категорий, что позволяет людям, принимающим решения, лучшее представлять полный набор качеств сотрудника.

/>Матрица оценки сотрудника

Управление изменениями

Коммуни

кации

Лидерские

качества

Решение

проблем

Плани

рование

задач

Техни

ческие

навыки

Интервьюер 1

3

2

1

4

4

5

Интервьюер 2

4

1

1

5

3

4

Интервьюер 3

3

3

3

4

4

5

Интервьюер 4

5

2

2

4

5

4

Среднее

3.8

2.0

1.8

4.3

4.0

4.5

Примечание: баллы от 1 до 5, где 5 - лучший балл

Используя систему оценки для определения того, кто получи]- конкретную работу, чрезвычайно полезно провести прозрачный и непредвзятый анализ, результатом которого станет сохранение наиболее квалифицированных кандидатов.

Если продемонстрировать сотрудникам купленной компании, что система справедлива, они будут более склонны остаться. Лучшим способом немедленно показать, как работает система, это в самом начале процесса аттестации умышленно провести оценку нескольких высококвалифицированных сотрудников, чтобы можно было сразу предложить им высокие должности.

ИНТЕГРАЦИЯ ПЕРСОНАЛА - РАССТАНОВКА КАДРОВ

Исследования покапывают, что в течение обычного посьмичасопого рабочего дня сотрудники эффективно работают в течение шести часов. Однако при переходе контроля над компанией это время уменьшается до всего лишь одного часа и остается на этом уровне до тех пор, пока все связанные со сменой контроля проблемы не будут решены. Например, если компания с персоналом в 100 человек столкнется с падением производительности на один час в день, это означает примерно 26 ООО часов потерянного времени в год. Так что подумайте о громадной потере.' производительности, в том случае, когда новые сотрудники не интегрированы должным образом в компанию-покупателя. Для команды по интеграции это веская причина действовать быстро при определении ролей сотрудников и отношений подчиненности.

Многие сотрудники боятся за свою работу и скорее всего будут искать другое место, если оставить открытым вопрос их трудоустройства. Хотя кто-то неизбежно уйдет, потери можно уменьшить, сделав упор на быструю интеграцию должностей. Поступая так, вы сокращаете период неопределенности, а это эффективное средство снижения количества запросов на поиск новой работы.

Команда по интеграции помогает в определении того, кто кому подчиняется. Они не несут ответственности за принятие такого рода решений, но могут способствовать процессу их подготовки. После быстрого прояснения вопроса подчиненности ответственность за расстановку кадров переходит к линейным руководителям, которые принимают под свое начало группы сотрудников. Если эта проблема решается мягко, персонал переносит свое внимание с внутренних вопросов обратно на вопросы взаимоотношений с клиентами, что увеличивает рентабельность компании.

Это также сокращает потери времени конкурирующих управленческих команд, которые в противном случае продолжат маневры по перехвату контроля над объединенными операциями.

Решения о подчиненности настолько важны, что руководителю проекта интеграции следует собрать всех людей, ответственных за их принятие, в одну комнату и не позволить им разойтись, пока все решения не будут приняты. Кроме того, им следует определить второго кандидата на каждую ключевую должность, поскольку возможно, что некоторые сотрудники купленной компании уйдут, невзирая ни на какие аргументы в пользу обратного. Как только решения приняты, немедленно оповестите всех сотрудников, которых они касаются. Если предполагается переезд на новое место, дайте людям дополнительное время, чтобы решить, согласны ли они принять предложение (см. раздел «Интеграция персонала - перемещение»).

Каждый сотрудник, который все же уходит, предоставляет покупателю уникальную возможность. Во-первых, с уходящими ключевыми сотрудниками следует провести интервью при увольнении, чтобы определить, какие именно действия покупателя стали причиной этого. Руководитель проекта может использовать эту информацию для корректировки процесса интеграции, чтобы сократить дальнейшие потери сотрудников. Также компании следует принимать на работу ушедших сотрудников, поскольку их возвращение будет воспринято как признак того, что купленная компания остается привлекательным местом. Возвращение людей может стать мощным мотивирующим средством для тех сотрудников, которые рассматривают вопрос о смене работы.

<< | >>
Источник: Стивен Брэгг. Слияния и поглощения: практическое руководство. 2011

Еще по теме ИНТЕГРАЦИЯ ПЕРСОНАЛА - АТТЕСТАЦИЯ            :

  1. ИНТЕГРАЦИЯ ПЕРСОНАЛА - ПРОФСОЮЗЫ
  2. ИНТЕГРАЦИЯ ПЕРСОНАЛА - ПЕРЕМЕЩЕНИЕ
  3. ИНТЕГРАЦИЯ ПЕРСОНАЛА - ОСНОВАТЕЛИ КОМПАНИИ
  4. Фитц-енц Як.. Рентабельность инвестиций в персонал : измерение экономии ческой ценности персонала, 2006
  5. Регламентация работы персонала Процесс подбора персонала
  6. II.2.2. Западно-европейская интеграция — наиболее «классический» вариант региональной экономической интеграции
  7. Международная экономическая интеграция. Интеграция в странах мирового сообщества: формы, направления, проблемы
  8. Горизонтальная интеграция, вертикальная интеграция
  9. Горизонтальная интеграция, вертикальная интеграция
  10. Назначение персонала
  11. Стратегия интеграции
  12. Численность персонала
  13. 5.2.Планирование численности персонала
  14. Затраты на персонал
  15. Структура персонала
  16. 5.2.1. Структура персонала
  17. Корнюшин В.Ю.. Оценка и аттестация персонала, 2010
- Антикризисное управление - Деловая коммуникация - Документоведение и делопроизводство - Инвестиционный менеджмент - Инновационный менеджмент - Информационный менеджмент - Исследование систем управления - История менеджмента - Корпоративное управление - Лидерство - Маркетинг в отраслях - Маркетинг, реклама, PR - Маркетинговые исследования - Менеджмент организаций - Менеджмент персонала - Менеджмент-консалтинг - Моделирование бизнес-процессов - Моделирование бизнес-процессов - Организационное поведение - Основы менеджмента - Поведение потребителей - Производственный менеджмент - Риск-менеджмент - Самосовершенствование - Сбалансированная система показателей - Сравнительный менеджмент - Стратегический маркетинг - Стратегическое управление - Тайм-менеджмент - Теория организации - Теория управления - Управление качеством - Управление конкурентоспособностью - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения - Финансовый менеджмент - ЭКОНОМИКА ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ -