<<
>>

Важность развития в правильном направлении

В 1991 году генеральный директор Гкнс Бехерер отделил линии товаров, не связанные с традиционным сельскохозяйственным оборудованием, от всемирного подразделения John Deere по производству сельскохозяйственной техники, сформировав самостоятельное подразделение по производству коммерческого и потребительского оборудования.
Два года спустя были выделены в специальные подразделения услуги страхования и здравоохранения, и каждое стало независимым в том, что касается ответственности за прибыль и развитие. Имея шесть самостоятельных стратегических бизнес-подразделений, компания John Deere впервые в своей истории получила возможность значительно диверсифицировать свои интересы и выйти за рамки сельского хозяйства. Но с изменениями приходит и опыт, поскольку новые подразделения должны были понять различия между эффективным и не вполне эффективным развитием, а эти различия выявляются только на практике путем проб и ошибок. Долгое время сильной стороной John Deere было кредитное подразделение компании, осуществлявшее в первую очередь поддержку клиентов и дилеров путем финансиро вания покупки оборудования. В John Deere Credit значительно преуспели в знании своих клиентов и успешно сочетали принципы кредитования и годы уникального опыта деятельности в сельскохозяйственной индустрии. Столкнувшись в начале 1990-х годов с необходимостью развития, кредитное подразделение самостоятельно изучало возможности, находящиеся за пределами традиционных направлений деятельности. «Мы спросили себя, почему нельзя сделать для других компаний то же, что мы сделали для Deere?» - говорит отошедший от дел старший вице-президент Майк Орр, ранее занимавший пост главы кредитного подразделения. Компания John Deere провела переговоры с Coachman. лидером в области производства транспорта для отдыха [RV), предлагая индивидуальное финансирование для клиентов, приобретающих жилые автофургоны.
Coachman работала в условиях наличия множества вариантов финансирования в отрасли RV, и предложение John Deere Credit было достаточно привлекательным, поскольку таким образом дилеры получали один удобный источник, к которому они могли бы обратиться в поисках финансирования для клиентов. Дилерам Coachman больше не нужно было выбирать среди множества банков и финансовых компаний при подборе подходящих услуг для своих клиентов. Подразделение John Deere Credit обслуживало бы дилеров Coachman, работающих в отрасли RV, так же, как и собственных дилеров в сельскохозяйственном бизнесе. Сотрудничество с Coachman было настолько многообещающим, что подобное соглашение было заключено и с Outboard Marine Corporation [ОМС] о финансировании покупки лодок так же, как и RV. Но все оказалось не так просто. John Deere Credit вышла в эти новые области бизнеса, основываясь на сильных, по мнению многих, сторонах компании. Но обнаружилось, что эти стороны, сильные в сельском хозяйстве и строительстве, отнюдь не являются таковыми для понимания кредитов в области RVи лодок. «Мы недооценили уникальность этих других отраслей», - признавался Орр. - Они настолько же уникальны, как и сельскохозяйственный бизнес». Наибольшую проблему представляло традиционно высокое качество продукции John Deere, благодаря чему кредитование покупки своих собственных товаров было значительно проще, чем других. В случае необходимости взыскания невыплаченного кредита в сельскохозяйственной индустрии обеспечение - трактор или комбайн John Deere - представляло собой знакомое и ценное оборудование, пусть даже и бывшее в употреблении. Кроме того, благодаря отношениям между фермерами и дилерами John Deere найти «зеленое оборудование» было относительно проще. «В 99% случаев, - рассказывает Орр, -у нас была возможность изъять наше собственное оборудование, служившее обеспечением, и перепродать его с помощью нашей внутренней системы. Это оборудование мы знали и готовы были положиться на него». В случае с RV и лодками ситуация для John Deere Credit оказалась совершенно другой.
Продукция Coachman и ОМС была качественной, но в John Deere почти ничего о ней не знали. Более того, John Deere Credit не обладала достаточно развитой системой взыскания потребительских кредитов. Например, задача поиска лодки в Теннесси с целью изъятия за неплатежи представлялась практически невыполнимой. В конечном счете, расширение сферы индивидуального финансирования не обернулось катастрофой для John Deere Credit. Подразделение получило некоторую прибыль и, что более важно, ценные уроки и информацию о своих слабых и сильных сторонах относительно кредитных операций, но в конце 1990-х годов финансирование внешних областей было прекращено. «Мы спросили себя, в чем наше преимущество перед конкурентами?, - вспоминает Орр. - И снова пришли к выводу, что наша сила - в сельском хозяйстве. Именно оно составляет наше преимущество». Проблемы, с которыми столкнулись в John Deere Credit при расширении за пределы традиционных сельскохозяйственных областей, были подобны тем, которые встали перед подразделением John Deere Health при попытке выйти за рамки своей привычной базы в середине 1990-х годов. Будучи на протяжении долгого периода одним из наиболее эффективных подразделений компании благодаря своей способности управлять расходами на охрану труда и оздор- лени сотрудников John Deere и других компаний в районах, где Deere имела серьезное представительство, подразделение John Deere Health при замедлении роста в секторе сельского хозяйства даже не сомневалось в ответе на естественный вопрос: можно ли превратить преимущества John Deere Health в возможности роста для компании? Ответ, разумеется, был положительным, и в John Deere Health приступили к крупномасштабной программе развития за пределами своего традиционного круга клиентов в знакомых John Deere районах. Одним из первым полученных уроков стало то, что подразделение John Deere Health процветало там, где были известные и проверенные партнеры, отношения с которыми укрепляло знание бренда John Deere и основных ценностей и принципов ведения деятельности компании. Расширение за пределы районов и штатов, в которых были расположены основные производственные мощности John Deere, требовало работы по другим нормам и с другим отношением.
В 1997 году подразделение John Deere Health понесло значительные убытки, что стало потрясением для службы, отличавшейся прибыльностью с момента своего создания. В результате John Deere Health сдало свои пози ции и действует теперь лишь в четырех штатах, в которых у компании есть обширная база сотрудников компании либо ранее она была связана серьезными отношениями, которые приносят пользу обеим сторонам и по сей день. Приобретение John Deere компании Homelite в 1994 году было также воспринято как удачный шаг в направлении диверсификации, поскольку производитель полного ассортимента портативного энергооборудования для работы на свежем воздухе, включая машинки для подрезки сорняков, цепные пилы и воздуходувные аппараты, казался естественным дополнением деловых и маркетинговых преимуществ компании. John Deere производила собственные высококачественные коммерческие портативные товары, продающиеся под ее брендом, но Homelite позволила бы компании выйти на потребительский рынок розничной торговли. Однако, несмотря даже на известность Homelite, это не принесло выгоды John Deere, поскольку сила ее бренда все же была менее значительной. Для John Deere работа с менее мощным брендом не стала преимуществом. Поэтому приобретение существующего предприятия, которое казалось разумным ходом, на деле обернулось обузой для деятельности и бренда John Deere, что с самого начала привело чуть ли не к катастрофе. Компания John Deere так и не получила прибыли от Homelite и потеряла сотни миллионов, пока не продала ее в 2001 году. «Покупая Homelite, - говорит Боб Лэйн, - мы намеревались выйти на новый рынок. Хотя мы и приложили к этому немало усилий, тем не менее просто не могли добиться успеха и получить прибыль. Поэтому, принимая во внимание наш новый курс на эффективность работы, поскольку результаты не покрывали расходов, включая стоимость капитала, мы были вынуждены прекратить эту деятельность». John Deere непросто дался отказ от Homelite и расширения подразделений John Deere Health и John Deere Credit Культура компании основана на преданности делу, что, вероятно, и заставило ее слишком долго двигаться в неверном направлении.
Все свои отношения компания строит на долгосрочных предложениях, в связи с чем изменения направления зачастую встречают сопротивление. Вопросы всегда одни и те же: 1) как это отразится на персонале и 2) можем ли мы сами выполнять эту работу? Однако с отходом от центра все яснее прорисовывалось понимание того, что, хотя развитие всегда останется жизненно важным для John Deere, направление развития не менее важно. В результате компания сейчас сосредоточивает усилия на развитие тех областей, в которых, как она считает, обладает или могла бы обладать конкурентным преимуществом. Уделяя основное внимание цели повышения продуктивности работы своих клиентов и отыскивая возможности создания явного преимущества на рынке благодаря сильным сторонам, знаниям и опыту John Deere, компания в наши дни может развиваться в направлениях, более соответствующих ее статусу всемирно известного производителя техники. John Deere придерживается своих ключевых ценностей, растет, опираясь на свои корни и признанный бренд, развиваясь вместе с изменением своей клиентской базы. Подразделение John Deere по производству коммерческого и потребительского оборудования, первоначально называвшееся подразделением по производству садово-огородного инвентаря, выросло из обслуживания клиентов с выездом на место. На протяжении десятилетий компания John Deere была ведущим поставщиком сельскохозяйственной техники по всему миру, приспосабливаясь к объединению предприятий отрасли в более крупные организации, требующие большего и более продуктивного оборудования. Но с урбанизацией Северной Америки наследие ее жителей, связанное с работой на земле, перекочевало в приго родные районы. В настоящее время газоны стали больше, а уход за ними лучше? чем когда бы то ни было. У многих семей появились небольшие сады, иногда даже на территории больших городов. Поэтому, несмотря на что фермерством сегодня занимаются менее 2% населения, все большее количество людей, по сути, работают на земле, просто в меньших масштабах и не в коммерческих целях.
Подразделение по производству коммерческого и потребительского оборудования по-прежнему видит в этой тенденции определенные возможности. В 2003 году компания John Deere вывела на рынок серию внедорожных автомобилей (ATV), но не с целью производства транспорта для отдыха. Изучение покупателей показало необходимость расширять уже пользующуюся популярностью линию автомобилей общего назначения за счет машин, приспособленных для рабочих нужд. Для John Deere Credit такие изменения означали развитие путем поиска новых возможностей в рамках существующей и растущей клиентской базы. В настоящее время подразделение предоставляет своим клиентам из сферы сельского хозяйства нечто большее, чем просто кредиты на технику, тем больше превращаясь в финансовое учреждение с полным набором услуг, чем больше фермеры стремятся модернизировать свою деятельность. Финансирование урожая, несомненно, значительно сложнее, чем финансирование трактора, но за плечами у John Deere Credit- поколения опыта сотрудничества с фермерами, в подразделении разбираются в особенностях и тенденциях этой области, и оно предоставляет клиентам John Deere в более чем в дюжине стран многочисленные финансовые услуги. А с расширением ассортимента потребительских товаров и клиентской базы John DeereyJohn Deere Credit появляются тысячи более естественных возможностей, чем в случаях с лодками и RV.
<< | >>
Источник: Дэвид Меджи. ПУТЬ КОМПАНИИ JOHN DEERE Эффективность, проверенная временем. 2007

Еще по теме Важность развития в правильном направлении:

  1. ПРАВИЛЬНОЕ НАПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ ПИРАМИДЫ
  2. Важность кластерного подхода для инновационного развития России
  3. Направления развития внутрифирменного управления
  4. 1.1. Основные направления развития институционализма
  5. HTP и основные направления ее развития
  6. Неизученные вопросы и направления развития
  7. Развитие в новом направлении
  8. Развитие направлений «новой политической экономии».
  9. НАПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЯ МУЗЕЙНОГО МЕНЕДЖМЕНТА
  10. Выбор направления развития компании
  11. Направления развития экономических связей