<<
>>

Ценности, помогающие пережить трудные времена

В 1982 году, 145 лет спустя после основания John Deere, первым президентом компании, не принадлежащим к семье Дир, стал Роберт А. (Боб) Хэнсон, преемник Билла Хьюитта. Более неподходящее время сложно было выбрать: фермерский бум в США, длившийся на протяжении 1970-х годов, уступил место экономическому спаду в начале 1980-х, что совпало с периодом президентства Хэнсона.
Период 1970-х годов был более чем благоприятным для сельскохозяй ственных компаний, когда технологические достижения позволили получить рекордную прибыль и вместе с тем вырос спрос на экспорт, что означало идеальный баланс спроса и предложения. На протяжении следующего десятилетия все обстояло с точностью до наоборот. К примеру, в 1980 году, спустя год после того как объемы продаж сельскохозяйственной техники в США достигли рекордно высоких отметок, президент Джимми Картер ввел эмбарго на продажу зерна в СССР, что привело к снижению спроса и падению цен. Фермеры уже не могли позволить себе содержать оборудование, приобретенное во времена подъема, в результате цены на землю и на аграрную продукцию значительно снизились. Производители сельскохозяйственной техники понесли большие убытки. В 1986 году потери John Deere составили 229 миллионов долларов (впервые за 53 года компания была в убытке), а в 1987-м году компания потеряла еще 190 миллионов долларов. Бывший боксер родом из Молина, Хэнсон отличался бойцовским духом и лидерскими качествами, и это помогло компании выдержать экономический удар и выйти из кризиса в более выгодном положении по сравнению с конкурирующими предприятиями. За время правления Хэнсона John Deere не прекращала инвестировать в продукцию, а продажи компании выросли на 2,5 миллиарда долларов. Несмотря на все сложности 1980-х годов, этот период сыграл немаловажную роль в становлении John Deere, поскольку именно тогда были проведены реформы, впоследствии оказавшиеся весьма эффективными.
Стоит отметить также, что процесс найма сотрудников был приостановлен почти на десять лет, в результате тысячи людей лишились рабочих мест. Так, в период расцвета американского фермерства, в 1979 году, в штате John Deere насчитывалось 65 тысяч работников, но через пятнадцать лет их количество сократилось почти вдвое (до 31,5 тысячи). Однако в этом был и положительный момент: к 150-летию компании ее корпоративная культура была сильна как никогда, ведь тяжелые времена вместе с John Deere переживали самые компетентные сотрудники, искренние приверженцы основополагающих ценностей. В результате подобного «естественного отбора» остались те, кто по-настоящему понимал и разделял принципы John Deere. Эти люди сумели пережить сокращение штатов и помочь компании выстоять благодаря качеству, новаторскому подходу, добросовестности и преданности общему делу. Программа «Истинные ценности» [Genuine Value) помогла John Deere пережить непростой период экономического спада и превратиться в производителя с более гибкой и диверсифицированной корпоративной политикой. Эта программа была реализована под руководством Г&нса Бехерера, президента компании в 1987 году, председателя правления и исполнительного директора в 1989 году. Бехерер использовал «Истинные ценности» как платформу для снижения затрат по всем статьям, сокращения материально-производственной базы до фактически необходимых размеров, а также для укрепления позиций операционных подразделений в условиях децентрализации бизнеса при помощи корпоративных отделов кадров, с тем чтобы индивидуальные филиалы могли самостоятельно развиваться и приносить прибыль. Преданность корпоративным ценностям помогла нам заслужить уважение клиентов в прошлом и станет залогом нашего успеха в будущем. - Гкнс У. Бехерер Сын эмигрантов из Германии, Бехерер вырос в Детройте, окончил школу бизнеса при Гарвардском университете, стал аспирантом в Мюнхенском университете, одновременно вступив в ряды ВВС Западной Германии, и в 1959 году женился на француженке Мишель.
В компанию Бехерер пришел в 1966 году; будущего руководителя привели сюда его собственные мотивы и перспектива глобальной экспансии John Deere. Когда сокурсники по Гарварду узнали о его решении переехать на Средний Запад страны, чтобы работать на тракторного производителя, многие отнеслись к подобному заявлению с недоумением. Среди всех предложений о работе, которые получил Бехерер, это было самым низкооплачиваемым. К тому же он был «городским мальчиком», не имеющим ни малейшего понятия о фермерских реалиях Америки. «Я хотел работать в компании, направленной на развитие в мировых масштабах, в которое я мог бы внести свой вклад, - в компании, которая отличалась бы от всех остальных», - говорил он. - И я принял верное решение. Я не помню ни одного случая, чтобы в John Deere обратились ко мне с просьбой, которая противоречила бы моим убеждениям». За время правления Бехерера объемы продаж выросли почти вдвое и прибыль впервые достигла отметки в 1 миллиард долларов; он прикладывал все усилия для диверсификации компании путем всемирной экспансии и развития продукта и реализовал ряд реформ, имевших решающее значение после упадка фермерских хозяйств в 1980-х годах. К 2000 году, с приближением срока выхода Гкнса Бехерера на пенсию, для сельскохозяйственного сектора начался очередной период спада. В условиях нестабильной экономической ситуации вопрос о том, кто же примет на себя руководство предприятием, приобрел решающее значение. Разговоры о возможной кандидатуре преемника велись как в самой компании, так и за ее пределами, поскольку впервые за всю историю John Deere было совершенно непонятно, кто же займет пост президента на этот раз. Среди тех нескольких штатных специалистов, обладающих достаточной квалификацией, чтобы возглавить вхождение компа нии в новую эру бизнеса, ни один не имел явного набора качеств лидера, который мог бы продолжить дело, начатое основателем John Deere в 1837 году. Бехерер объявил неформальный конкурс на замещение вакансии своего преемника среди основных претендентов, назначив каждого из них на определенный управленческий пост, чтобы оценить их способности в разных областях.
Среди потенциальных лидеров был и Роберт У. (Боб) Лэйн, который в 1997 году был назначен финансовым директором, а в 1998 году - старшим вице-президентом в Европе, Африке и на Среднем Востоке. Тесно сотрудничая с Советом директоров, тем не менее принимая окончательное решение самостоятельно, Бехерер выбрал именно Лэйна в качестве своего преемника на посту председателя правления и генерального директора John Deere. Он объяснил свой выбор глубоким убеждением в том, что Боб Лэйн искренне верит в ценности, ставшие залогом успеха компании, и сумеет применить их на практике. В мае 2000 года Лэйн вступил в должность генерального директора, а в августе того же года был назначен на пост председателя правления. Позднее Бехерер назовет это решение одним из самых важных среди всех, что он принимал, работая в John Deere, поскольку это стало продолжением традиции постоянства в управлении. Бехерер считал, что многие корпорации руководствуются ошибочными критериями при формировании схемы передачи управления от одного руководителя другому. Он сам и Совет директоров искали специалиста, который мог бы сохранить систему ценностей компании и при этом найти новые пути развития бизнеса. Бехерер старался сохранять сугубо деловые отношения с каждым кандидатом, не позволяя им переходить в дружеские, чтобы сделать объективный выбор. «Они все очень хорошие люди, и с каждым из них мы могли бы подружиться. Но я не позволял себе подобного сбли жения, поскольку выбор будущего лидера не может быть основан на личных симпатиях. Ведь эту ошибку совершают многие компании... ее сложно не совершить. Боб Лэйн обладает именно теми качествами, которыми должен обладать руководитель, чтобы продолжить дело Джона Дира». После того как решение было принято, Бехерер тесно сотрудничал с Лэйном, чтобы обеспечить плавный переход к следующему этапу истории John Deere. Став президентом, Лэйн переехал в офис, расположенный по соседству с кабинетом председателя правления, чтобы они вместе могли подготовиться к предстоящим переменам.
Во время этого перехода произошел случай, который запомнился как символ передачи правления компанией в духе уважения к идеям нового лидера при сохрании устоявшихся корпоративных традиций. Ганс Бехерер, несмотря на собственные предпочтения, дал согласие на изменение корпоративного дресс-кода для служащих головного офиса John Deere. Строгий деловой стиль уступил место «повседневному» деловому стилю - этот термин был предложен Лэйном для обозначения стиля сотрудников, который допускает ношение повседневной деловой одежды в офисе, за исключением дней проведения корпоративных собраний. Будучи формалистом в вопросах бизнеса, Бехерер не поддерживал корпоративное движение за более свободный стиль в одежде, которое зародилось в Америке в конце 1990-х годов. В свою очередь, Лэйн был убежден, что подобные перемены пойдут только на пользу John Deer, являясь отражением меняющихся тенденций корпоративного мира, они окажут положительное влияние на процесс комплектования кадров. В то же время он считал, что подобные изменения не должны происходить одновременно со сменой руководства, чтобы у сотрудников не создалось впечатления, будто они связаны с личными предпочтениями нового лидера. Поэтому невзирая на собственный подход к решению подобных вопросов, Бехерер объявил о введении менее формального дресс-кода, все еще будучи во главе компании, чтобы обеспечить своему преемнику беспрепятственное вступление в должность. «Подобная передача идеалов от одного [лидера] к другому была и будет всегда, - говорил Бехерер. - Эта компания означает больше, чем все мы, вместе взятые. Мы просто хотим, чтобы она передавалась из поколения в поколение надлежащим образом».
<< | >>
Источник: Дэвид Меджи. ПУТЬ КОМПАНИИ JOHN DEERE Эффективность, проверенная временем. 2007

Еще по теме Ценности, помогающие пережить трудные времена:

  1. Урок 60 КАК ПЕРЕЖИТЬ СВОЕ УВОЛЬНЕНИЕ
  2. Как пережить скучнейшее рабочее совещание  
  3. Глава 19 Имя которое помогает
  4. ВОЛШЕБНОЕ СЛОВО ПОМОГАЕТ ВЫИГРАТЬ ВРЕМЯ
  5. Стеклова О.Е. ЦЕННОСТИ-ЦЕЛИ И ЦЕННОСТИ-СРЕДСТВА КАК ФАКТОР ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ
  6. Обращение с «трудными» людьми
  7. Средневековые времена
  8. Организационные процессы, помогающие в генерировании альтернатив
  9. Трудный выбор энергоэкологической стратегии
  10. Трудный для усвоения урок
  11. В смутные времена спасают драгоценности
  12. Речевые стандарты, помогающие провести деловую беседу
  13. Этап II. Реклама в античные времена
  14. Тяжелые времена для «Газпрома»
  15. Начало, которое всегда трудно
  16. МИССИЯ Kunde amp; Со.: “Мы помогаем компаниям построить сильные рыночные позиции”.
  17. 6. Рынки одинаковы везде и во все времена
  18. Барнуму бы это явно понравилось. Как мне помогает Бритни Спирс
  19. Прогнозирование объема продаж - трудная задача