<<
>>

Лучше иметь скромные активы, чем перегруженные

Когда Лэйн занялся книгами учета активов, возглавив компанию в 2000 году, он заметил следущую тенденцию. Компания увязла в неповоротливых активах, которые не обеспечивали достаточного дохода ее акционерам.
Лэйн чувствовал, что John Deere перегружена миллионными инвестициями, которые не обеспечивают соответствующий доход. Некоторые подразделения были прибыльные, какие - то - нет. Команда компании решила, что необходимо закрыть ряд заводов, более эффективно использовать оборудование и продать целую линию продукции. Приемлемых доходов от этих активов не ожидалось, следовательно, для того чтобы избавиться от тяжкой ноши, нужно было предпринимать быстрые, хотя и болезненные для компании меры. В противном случае бизнес компании для ее акционеров по-прежнему оставлял бы желать лучшего. Одной из составляющих «Совершения рывка на Север» являлась программа «Сокращения присутствия на Западе», суть которой сводилась к следующему: если бизнес - единица компании или линия продукта не отвечали финансовым критериям, их следовало удалить из активов компании. В результате в августе 2001 года компания John Deere объявила о полной реструктуризации активов, цель которой состояла в том, чтобы избавиться от слабых активов, сократить расходы и создать прочный фундамент для получения более высокой акционерной добавленной стоимости. Краеугольным камнем этого плана являлась продажа бренда потребительских товаров Homelite, принадлежащего John Deere. Приобретенный в 1994 году, этот отдельно стоящий бренд, под которым производились цепные пилы и воздуходувки, был для компании проблемным с самого начала, причем в 2000 году компания потеряла 70 миллионов американских долларов прибыли до уплаты налогов. По некоторым оценкам за период владения брендом убытки в несколько раз превосходили полученную прибыль. Компания приобрела Homelite в целях обеспечения нециклического роста в начале 1990-х годов, но вскоре обнаружилось, что бренд не является столь же привлекательным для потребителей, как John Deere, несмотря на известность и прочные позиции того.
Этот бизнес больше не представлял ценности для компании, и в 2001 году бренд был продан гонконгской компании TbchTtonics Industries. Некоторые меры, однако, были гораздо более суровыми и болезненными, чем традиционная продажа активов. В 1999 году компания John Deere создала новые современные производственные мощности стоимостью 38 миллионов долларов на площади в 300 000 квадратных футов в Г)эейт- Смоки-Маунтинс, Теннеси, для производства погрузочных машин с задней разгрузкой ковша, которые у большинства потребителей ассоциировались с брендом Bobcat, самым популярным в данной категории продукции. Известный своими новейшими производственными системами, завод, на котором были заняты приблизительно 250 рабочих, не являвшихся членами профсоюза, производил коммерческие погрузочные машины с задней разгрузкой ковша под брендом John Deere. Другой завод в штате Виржиния находился в подобной ситуации. Он был построен John Deere исключительно для целей производства грузопассажирских автомобилей. Но эти активы были слишком тяжелы для баланса компании. Лэйн распорядился о закрытии нового производства с тем, чтобы вернуть заказы заводам, персонал которых являлся членами профсоюза и производил продукцию компании из поколения в поколение, персоналу, который был предан качеству John Deere, на производство, потенциал мощностей которого, как оказалось, во многом превосходил используемые возможности. «Некоторые инвестиционные проекты были новыми и современными, и расставаться с ними было жаль, - говорил Нейт Джоунс, главный финансовый директор, - но они делали бросок на Север невозможным, и мы не могли рационализировать систему, сохраняя их». Дополнительные меры заключались в сокращении сотрудников, работающих в США и получающих твердый оклад, на 8%, производства оборудования, что позволяло более быстро реагировать на изменение циклов потребительского спроса, а также в реструктуризации подразделений с целью оптимизации уровней занятости общих затрат. «Эти меры, - вспоминал Джоунс, - четко продемонстрировали, что мы не довольствуемся ожиданием улучшения состояния экономики, для того чтобы повысить прибыльность нашего бизнеса».
В 2001 финансовом году Deere & Company показала чистый убыток в 64 миллиона долларов, включая списания, по сравнению с прибылью в 486 миллионов в 2000 году. Что более важно, отрицательный показатель акционерной добавленной стоимости компании составлял 1,2 миллиарда долларов, поскольку в действие вступил план по сокращению активов и повышению уровня доходов. Чтобы подчеркнуть важность и безотлагательность его осуществления, Лэйн написал письмо все той же руководящей всемирной группе, к которой он обращался годом раньше, провозглашая новые цели компании. В датированном 30 ноября 2001 года письме говорилось о том, что на протяжении долгого периода времени компания «демонстрировала относительно низкий уровень финансовой эффективности, несмотря на великолепную продукцию, персонал и позицию на рынке». «И что вызывает даже большие опасения, - писал Лэйн, - наши финансовые результаты отставали не только во время экономического спада, но и в лучшие времена. Мы должны изменить ситуацию». К письму прилагалась диаграмма, сравнивающая прибыль на SVA в сфере производства оборудования с 1991 по 2001 год. «Пгядя на диаграмму, вы видите отрезвляющую реальность, - отмечал Лэйн. - Прогресс наблюдается лишь в конце 1997 и 1998 годов - из 11 последних лет - и это следует признать. Если мы стремимся к тому, чтобы стать великой компанией, наши самые неблагоприятные годы должны демонстрировать нулевой показатель, а средние - превосходить наивысшие показатели 1997 года». Лэйн продолжал в том же духе, говоря о приверженности персонала компании, ее уникальном наследии и продукции, не сравнимой ни с чем в мире по своему качеству и надежности. Но, как сказал Лэйн, компания John Deere должна преодолеть два основных недостатка: 1. «У нас тяжелые активы, и это означает, что в бизнесе производства оборудования мы используем больше то- варно-производственных запасов, дебиторов и производственного оборудования, чем необходимо для обеспечения достойного уровня обслуживания клиентов. 2. У нас недостаточный доход, поскольку мы тратим слишком много и не всегда адекватно оцениваем наши усилия и ценность, которые мы представляем с точки зрения наших клиентов и которую они желают получить». Многие проблемы бизнеса являются типичными для старейших производственных компаний, в которых традиции становятся стандартами на столь длительное время, что определение проблем становится довольно сложной зада чей. Устранение проблем не стоит на повестке дня. Примером может служить самый крупный участок бизнеса компании John Deere - комбайны. «Это прекрасная продукция, - сказал Лэйн. - Это фабрики на колесах... у вас есть урожай, и в течение пяти минут вы получаете чистое зерно, все сделано, и все в порядке». Но эта часть бизнеса компании функционировала подобно автомобильной индустрии, где конечная цель заключалась в обеспечении непрерывной работы заводов и выпуске готовой продукции. Дилеры получали благоприятные финансовые условия, согласно которым они могли возвращать старое оборудование и продавать новое, не найдя сбыта для первого. Пока дилер пытался продать старый комбайн, проценты на него не начислялись, а прибыль от продажи нового оборудования сокращалась. Часто новые комбайны выходили с заводов без привлекательных условий. Даже во время бума, обусловленного цикличностью, сельскохозяйственный бизнес компании, отвечающий наивысшим стандартам, не обеспечивал достойного его уровня прибыли. Весь процесс требовал пересмотра. Когда Лэйн встретился с дилерами по продаже сельскохозяйственного оборудования на ежегодной встрече в 2002 году, он заявил о необходимости прекращения подобной практики, что должно предоставить как компании, так и ее дилерам возможность избежать бесконечного цикла. Комбайны должны производиться по заказам и продаваться с большей прибылью, причем дилеры прежде всего должны искать покупателей на технику, бывшую в эксплуатации. «Я рассказывал всем одну и ту же историю, - вспоминал Лэйн. - Мы разъясняли нашим дилерам, что намерены создать бизнес более высокого уровня. Если они не могли поддержать наши планы, значит, для них наступало время перемен. Но в создании бизнеса высочайшего уровня мы в конечном итоге помогали им представлять великую компанию».
<< | >>
Источник: Дэвид Меджи. ПУТЬ КОМПАНИИ JOHN DEERE Эффективность, проверенная временем. 2007

Еще по теме Лучше иметь скромные активы, чем перегруженные:

  1. Чтобы быть полноценным христианином, вам нужно иметь больше, чем достаточно
  2. ГЛАВА 1. ЛУЧШЕ УЧИТЬСЯ НА ЧУЖИХ  ОШИБКАХ, ЧЕМ НА СВОИХ
  3. Урок 5 ЛУЧШЕ ВЛАДЕТЬ 1%,ЧЕМ УПРАВЛЯТЬ 100% ЧЕГО БЫ ТО НИ БЫЛО
  4. 4.4.Налог на перегруженность как способ борьбы с пробками и альтернатива платной парковки.
  5. 1.2. XXI век и «провалы марксизма»: в чем был прав и в чем ошибался Карл Маркс?
  6. Скромный пирог со взбитыми сливками
  7. Причины обычной дороговизны или отсутствия скромного комфорта
  8. Глава 15 Некоторые скромные предложения конец двухпартийной системы
  9. Сколько партнеров вам следует иметь
  10. Глава 3. НЕОБХОДИМО ИМЕТЬ СОВРЕМЕННОЕ ОБОРУДОВАНИЕ
  11. Лицензирующий орган должен иметь достаточные ресурсы для выполнения возложенных на него функций
  12. Учиться быстрее и лучше
  13. Обзор лучше подогнанных карикатур
  14. КАКОЙ МЕТОД ОЦЕНКИ ЛУЧШЕ?